剛剛，小米宣布新設組織部：這對HR及培訓帶來的影響是什麼？

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集權化向左，分權化向右：我們正處在一個組織變革的時代，對於多數的高級培訓管理者，更需要跳出培訓的邊界，從人才發展與組織發展的角度看待自己的工作，預見未來，才能更好地參與未來。

@培訓經理指南主編 南哥

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雷軍在小米內部的一封公開信，展開了小米創業以來的組織變革與人事任命，小米的組織結構核心內容如下：

組建總部組織部

：負責中高層管理幹部的聘用、升遷、培訓和考核激勵等，以及各個部門組織結構設計和編製審核。任命高級副總裁劉德擔任組織部部長，向CEO彙報。

組建集團參謀部

：協調CEO制定集團的發展戰略，並督導各個事業部門的戰略執行。任命高級副總裁王川為集團參謀長，向CEO彙報。

而不久前，華為也拆分HR部，設立總幹部部。任正非認為目前華為的HR部過於權利集中化，容易「指鹿為馬」，拆分出的總幹部部，其核心的職責是管好後備幹部的選拔、培訓、考核、彈劾、配股、調薪、獎金評定等工作。

不管是華為還是小米，在貿易戰及陣地戰的商業背景下，都積極地推進組織變革，這不得不引起我們的關注。關於小米的組織變革，我寫了以下的四點思考分享給大家：

1. 用集權化統一管理思維、管理語言與管理思想

：通過集團對關鍵「管理者」的人力資源管理的統籌，希望他們更加準確地理解集團戰略，並在實際的業務過程中，帶好團隊執行戰略。更重要的是小米的組織部直接向CEO彙報，更加彰顯公司對中高層管理者綜合水平的重視，在這裡不知道小米的HR與培訓發展部心裡是怎麼想的？

2. HR職能被削弱

：從正面來講，對於HR而言，中高層的HR工作不用做了，不用培訓了，工作量少了，加班少了；反過來看，也是HR與培訓部的重要性正在被削弱，你們不作為，那麼我們就設立一個更有作為的部門來代替你們

3. 注重

人才發展效能

：從培訓的角度去看，對於中高層的培訓是一個蠻尷尬的問題。培訓做得好，管理者覺得是老師講得好，與培訓發展沒有關係；培訓若不好，會被問責，你們培訓是幹什麼用的，連個講師都不會選。 如果專業一點的培訓經理，想讓領導力培訓落地，課後設計一系列的學習活動讓中高層去執行！艾瑪，這比追女朋友還難，更重要的是他們職位比你高，業務比你忙，任何一個理由就讓你精心設計的方案無法落地。

這次好了，設置組織部，手握任命、考核大權，看你們還聽不聽！從這個角度去看，未來小米的組織部真的要大力發展領導力，或許效率是蠻高的。不過，在國內，不管是小米還是華為都不怎麼重視領導力培訓的，估計他們也會像谷歌一樣，等到為此付出代價的時候才會覺察到領導力的重要意義。有興趣的伙

伴可以看一下谷歌著名的氧氣項目中的《谷歌中領導力全景圖》的文章。

4. 注重組織發展

：實際上企業運營到一定的規模，例如20,000人是一個重要的門檻，單兵的能力提升對組織的貢獻度在削弱，因此從效能的角度來講，成熟的企業一般會經歷三個重要的階段：培訓發展，提升某些人的能力，例如：新員工培訓、通用技能培訓及關鍵人群培養；第二個階段則是學習發展，會關注到：人才標準、人才評價及制定系統的個人發展計劃；第三個階段則是關注組織發展的問題（這是一個範疇很廣的問題），顯然小米在試圖進入第三個階段，用組織設計與組織發展的問題，提升集團的綜合運營效率，不管小米的組織變革是否成功，但是作為HR及培訓相關人員，掌握組織發展相關的專業技能還是非常必要的，就在近期南哥被幾個獵頭朋友要求推薦OD方面的職位，都是來自知名的互聯網公司，年薪應該都是以100萬為單位，所以在未來的3-5年，中國的頭部公司一定會迎來組織變革的高峰，而這方面的人才或許會變得炙手可熱。

很顯然，集權化的管理模式可以帶來組織效率的整體運營，可以看出這是小米與國內主要的友商進行大規模的陣地戰役的準備，在組織變革的風格上也有一點點軍事的色彩，例如「參謀部」的說法，算是組織管理領域的一個新名詞吧。

綜上所述：

不管是小米、華為等公司向左的集權化變革；還是科技公司從金字塔到網狀組織的分權式設計的向右。在未來的一段時間內，組織設計、組織變革將成為頭部公司的一個風向，這些變革必將引發業務流程的變化、人力資源的變化、培訓體系的變化。對於HR及培訓從業人員，或許是最壞的時代，或許也是最好的時代，關鍵你是否能夠在這一場的組織變革中，用專業武裝自己，為自己的發展把握機會與創造機會。

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