KKG商城轉型與服務的未來

　　走進中國銀行天津分行來日銀行旗艦店一樓大堂，在客戶領略區，客戶可能自由地始末各式末了本質體驗各式金融服務與產品，徵求手機銀行、中銀易商等挪動金融服務；同時，基於體驗區百般的終端體驗產品，銀行出售服務人員可以現場通過手機同屏針對不同客戶為其先容各類產品；通過自主導覽、自助填單、智能主動叫號等革新，該網點不單可以靈驗簡化過程，普及客戶生意管束效用，乃至可以及時監測周邊網點的打胎情景，在網點高峰階段實時將客戶分流到附近不太冗忙的網點，達成網點間的有效分流。

　　　　這只是銀行「智慧網點」的一個小小縮影，跟著銀行與彙集、移動、外交等新工夫的深度協調，銀行「智慧網點」也被給予了新的定義與功能。

　　　　分外是在此刻的移動互聯期間，客戶須要連接變化，社會文化、交互局勢深刻改進，創新技術鞭策貿易模式爆發偉大改變。當聰敏、跨界成為社會的合股探索，銀行傳統服務渠道如何轉型？銀走運營如何變革以應答挑戰？ 這也是此日商議和實踐智慧網點不同於以往之地方。

　　　　智慧網點的新里程

　　　　IBM所建議的「智慧地球」願景中，勾畫出生界智慧運行之道的三個緊張維度：更透闢地覺得和睦量、更全面地互聯互通、更智能的客戶洞察。智慧銀行承擔這一理念，跳出單個渠道奉行鐐銬的窠臼，從以客戶為主題、全渠道整合、智能洞察、大數據驅動等維度進行從新定位和策動。智慧網點是其重要的構成和體現。

　　　　IBM在二零零九年率先提出智慧網點的理念，近幾年，跟班著一個個銀行網點轉型的實施，智慧網點的外表與內涵也在不斷地美滿和豐富。具體來講，智慧網點即是合理使用技術、管理等權術，實現網點謀劃各步驟上的數字化、確鑿衡量、互聯互通，撲滅固有的不透明和不細目性，進而實現客戶洞察、營銷、服務的智能化，同時實現銀行配套資源的消息管理和優化。

　　　　纏繞拓專科務、提高效率、灰心本錢等焦點經營目的，智慧網點關鍵體現三大特性：

　　　　更透徹地感應和度量：一方面需要對客戶與銀行的交互流程進行用戶體驗闡明和數據價格分析，鑒別需要信息化的關節節點和需求；另一方面，安排合理的電子化機具、設備和編製，代替原有的手工和線下照看環節，並崇尚數據的整合分析和源委管理。

　　　　更全面地互聯互通：全面性體當前廣度和深度兩個方面。從廣度來看，我們首先誇大線上線下整合，將客戶在電子渠道上成長的業務請求、營銷線索、未辦理落成環節等，運用客戶到網點的時機進行業務落地；其次，打造網點內的信息共享和流程整合，實現客戶和銀行人員的配合、網點內銀行人員之間的協同、網點和背景銀行人員的義務協類似多方面協同。再次，智慧網點需要打造VTM、長途內行、移動化交易受理處理設備，拓展網點服務邊界，實現與網點內服務資源的整合。從深度來看，智慧網點成為社會化共享渠道，不僅承載自有業務，還承載非銀行業務，如網點周邊的衣食住行等信息，全面滿意民生基本需要。

　　　　更智能的客戶洞察：客戶洞察源於對更全面數據的更智能化地分析，從而提升客戶服務體驗，打造網點客戶留駐及精準營銷才能。智慧網點的客戶體驗包括視覺景色、裡面陷阱、客戶動線、生意時長、渠道裝備、辦理效率、營銷辦法、秘密掩護、系統界面、糾紛處理、人員本質、科技利用等多個方面，實現客戶洞察的全地位提升。

　　　　被誤會的智慧網點

　　　　自從二零零九年銀行智慧網點加入初始化階段依靠，其間的建立過程可謂彎曲，智慧網點的內涵也在不斷的革新，歸納以往智慧網點的建設理念，總體上生存著四大誤區。

　　　　第一點，「智慧網點」並非硬體設備、多媒體實質與產品揭示的簡單拼湊。智慧網點當作渠道建設的一私人，其建設應基於主見客戶群分析，通過適當的渠道,為目標客戶群供應所需的產品和服務，這其中包含了良多軟性能力，如流程、體驗、機制的優化，而這些能力又是很多銀行所壞處的，而通過單純硬體設備的晉級或網點重新裝飾也難以能速成的。

　　　　第二點，智慧網點我方沒有固定的模式，但現在某些網點過於強調「高大上」，恐怕太偏重基礎性網點、偏重於簡單客戶群。我們倡導網點的模式應基於各銀行的網點繁榮策略，建設適宜本身特徵的智慧網點。

　　　　第三點，智慧網點龐雜部分產品或設備，更目標於對外鼓吹，而沒有與客戶服務和銷售整合在一齊，終極淪為「面子工程」。

　　　　第四點，智慧網點從規划到試點，再到履行，需要一個漸進的過程來實現整體渠道的有效性和業務功用的提升。但國內銀行更多的是將其作為單一試點，沒有猜想成功會意在其他網點進一步推廣，也沒有進一步進行整體的中後台整合。

　　　　智慧網點的打造

　　　　二零一四年，在北京、上海、深圳等一線赤誠的街頭出現了一批建設銀行的智慧銀行網點，並且正在向二線城市伸展。建設銀行以業求實踐為基礎，圍繞提升客戶體驗，融入了客戶大數了解、移動社交業務整合、智能的人流管理等浩繁創新技術管理夢想，並將客戶體驗場景化，按照場景設計產品，此後引入價值鏈分析，將不符合場景需求的冗餘過程剔除，大幅度精簡流程。正如布萊特?金(Brett King)在《銀行3.0》一書中指出的，BANK3.0時代的客戶體驗基本結構即「客戶-產品-渠道」，也即是滿足目標客戶在特定情境下訂製產品服務的需求。為客戶創設比比賽對手更好的超級體驗，是創新成功的關鍵。

　　　　智慧網點的打造包括計劃、建設和運營三個階段。

　　　　智慧網點的功能和體驗是規劃設計階段需要重心解決的題目，IBM總結多年來的經驗認為，線上線下相連、數據驅動、生態圈合營這三點是智慧網點規劃設計階段所必須遵守的法則。

　　　　最初線上與線下的結合，就是將線下的網點與線上電子、互聯網渠道進行整合，更加強調電子渠道、互聯網渠道以及社交媒體的整合；其次是數據驅動，網點睡眠了很多新式設備，為客戶提供更好的服務體驗和產品展示，同時這些設備能夠收羅很多客戶有關的信息，比方舉動數據或需求數據，後期這些數據可以與銀行的交易數據進行整合，以更好地得回客戶需求的洞察，進而革新網點運營；末了是生態圈的開發，銀行可能少許社交化、技術化的手段使網點、網點服務的客戶以及周邊商戶變成一個生態圈，通過物理網點或者電子平台，使客戶更快地獲取其所需要的信息，最終實現銀行、客戶以及周邊商戶的共贏。服從如此的規劃設計原則，銀行在智慧網點建設的初期，便能為未來的智慧網點奠定良性發展的基礎。

　　　　規劃設計階段的主要工作包括：根據銀行渠道戰略和優勢、目標客戶群分析來確定網點典範，並分明每類網點的客戶定位、業務定位、功能定位，在此基礎上做網點選址、功能分區、渠道配置、服務流程、臨櫃流程、崗位職司、績效偵伺、網點文化、IT擁護等方面進行優化設計。

　　　　在智慧網點建設階段，銀行面臨實施方案和技術方案的選擇，這需要根據銀行自身特點、充實考慮如何對銀行工作人員進行具體的輔導以及後期督導，以利其能融入到網點的尋常運營，並且對轉型所觸及的管理、運營、技術等方面進行試點建設，打造涵蓋業務場景、服務能力、技術功能的智慧網點多層次體制，實現既定的智慧網點的戰略目標。

　　　　建設之後，智慧網點的重點是運營。智慧網點的運營需要經過技術、管理、大數據等手段來實現不斷地跟蹤、調解，甚至是退出，從而到達通盤網點的智慧成就。IBM認為，要做幸運營，銀行需要做好以下幾點：

　　　　第一，以優化的資源配置來實現網點的戰略目標。這邊所指的資源包括銀行內部的資源、銀行的系統、新技術設備等。以占運營成本比例最大的人力資源為例，銀行在特定的地域範圍內，可實現櫃員的動態排班，即基於數據模型鶴又析來預測網點未來幾天的交易量，並基於該預測實現每個網點的櫃員派遣和排班。

　　　　第二，網點本身的資源化。這包括銀行外部資源、第三方服務，以及合作單位從數據層面和技術層面的平時合作，以便為銀行經營和客戶服務提供更好的服務。

　　　　第三，智慧網點運營過程中，根據客戶需求的變化，隨時對創新系統進行調整和優化。銀行需要建立整個客戶創新體驗的收集和反應機制，網點在運營中獲取相關的客戶服務數據，以便為服務優化、產品創新的調整提供有利幫助，這向來是一種動態調整和建設的過程。

　　　　在銀行面臨利率市集化、互聯網+的變革後台下，轉型將是新常態。而傳統銀行網點向智慧網點的調動結合了互聯網創新、數據洞察和分析、金融生態圈的打造等多個變革內涵，是實踐金融創新和BANK3.0的最好處所。