萬億汽車後市場，O2O模式曾遭全線潰敗，倖存者親述生死大逃亡

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本文看點

· 汽車後市場O2O模式遭遇全線潰敗，德師傅如何斷臂求生？

· 中國的汽車後市場容量已超萬億，為什麼遲遲沒有巨頭誕生？

· 獲客和服務能力是汽車後市場的兩大痛點。

撰稿：劉惜墨

編輯：李君宇

製圖：王思程

早上8:30，鈴聲乍起，十幾名員工迅速小跑進散發著機油味兒的維修車間，面對面列成兩隊，雙手背在後面站直，晨會由此開始。晨會上，店長彭小順明確了當日目標和落在每個人頭上的業績要求，會後每個人鬥志昂揚，擼起袖子加油干。

彭小順，山東人，是這家店的共享老闆之一。1個多月前，他入駐此地，開了一家德師傅直營共享店。彭小順告訴新經濟100人，之前他的店也開晨會，但不連續。而德師傅管理理念認為，晨會能激發員工的幹勁兒，需要成為管理標準。

德師傅在北京五元橋拿了2萬多平方米的地，周圍有十多家汽車銷售中心和大大小小的汽修店。德師傅直營共享店提供場地、品牌、管理理念等，這種獨特的合作方式吸引了彭小順。除了直營共享店，德師傅與汽修店合作方式還包括授權託管及認證，一共3種合作方式。

這是幾次升級後的模式。

2015年年底，德師傅闖進汽車後市場，本以為遍地黃金，卻不料深陷死亡谷底。

三年多來，走過重金直營、投資併購的坎坷道路，德師傅如今選擇做服務平台。期間無數同行已成白骨，從累累白骨里爬出來的德師傅或許是這幾年來汽車後市場創業的縮影。

01 直營店之殤

最可怕的事情還是發生了。轟轟烈烈的直營汽修連鎖店規模競賽，事實證明行不通。

2015年11月，北京的冬天還沒真正到來，汽車後市場卻冰寒刺骨，德師傅也沒倖免。

整整幾個月，融不到錢。而盲目擴大的規模造成虧損增大，資金鏈吃緊嚴重。最糟糕時，連著好幾個月所有員工只發半薪。

梁志遠是德師傅老員工，2015年2月加入德師傅，之前曾是德師傅創始人兼CEO張久鵬在寶馬時期的下屬。回憶起那段經歷，他記憶猶新，甚至心驚膽戰。

整個IT部門有七十多人，一周之內全部砍掉。其他部門也都進行了一輪清洗，業績不達標的全部走人，整個公司裁員計劃持續了幾個月。

梁志遠回憶，那時候資金鏈緊張，融資跟不上，張久鵬凌晨兩三點還在見投資人，早上八九點又約了其他人。即使到現在，張久鵬每天休息時間很少，但是一進公司大門就像打了雞血似的，比他這個90後都精神。

雖然整個公司都惶惶不安，他還是留了下來。

讓德師傅深陷泥淖的就是重資產的直營連鎖汽車服務門店模式。

回顧我國汽車後市場的發展脈絡：

當一輛新車從4S店或者銷售網點開出，接下來圍繞這輛車的所有服務都可以算在汽車後市場範圍內。

自2009年，我國私家車呈爆髮式增長並且連續3年新車整車銷售全球第一。2012年，整個汽車後市場營業額增至近5000億元，年增速26.9%。由此，2012年也被稱為汽車後市場元年。

2014年，O2O以席捲一切的姿態重塑各個行業，「顛覆」成為當年的熱詞。小、散、亂、沒有巨頭的汽車後市場迅速引來大量資本，各種上門洗車、上門快修、上門美容的項目遍地開花。

2015年下半年資本寒冬，O2O模式遭遇大潰敗，汽後後市場亦無例外，大批項目死亡。

在O2O用線上打線下卻步履蹣跚的時候，另一種反向思維即線下打線上興起，規模化連鎖店成為創業者們試水的方向。當前者被證明行不通的時候，後者又如何呢？

已經在汽車圈裡待了十多年的張久鵬，2014年年底再也待不住了，一門心思扎進連鎖門店裡，想要趟出一條路。張久鵬皮膚白，眼睛不大，表情不多，盤點行業里各種模式的時候，則會一一列舉自己優勢，毫不掩飾自己的野心。

▲德師傅創始人兼CEO 張久鵬

張久鵬告訴新經濟100人，他最早一版BP在2009年就開始準備了，當時他剛從神州租車出來不久，想做全國最大的汽車服務集團。由於資源、經驗不足，後來擱置了。

張久鵬介紹，他對車的熱愛最早可以追溯到少年時期。他很早就學會了開車，在放蕩不羈的年紀開車狂奔。讀大學時，他開始做汽車方面的兼職，沒幾個月就輕輕鬆鬆賺了萬把塊錢。

德師傅標準化負責人白潔是張久鵬大學上下鋪的同學。白潔說，張久鵬這個人在大學時就很不一樣。大一時別人都打遊戲，他跑到圖書館看成功企業家相關的書，大二時跑到亞運村和花鄉汽車交易市場跟別人搭夥販車，大四畢業時成功面試了一家很難進的家裝公司，最終去了汽車公司。

2015年5月，德師傅第一家7000平米的直營汽車服務店在北京來廣營開業，為中高端車和新能源車提供維修和鈑噴服務。受益於張久鵬長期以來的興趣和投入，第一家店生意很好。2015年9月份德師傅第二家店開門迎客。

為了做好管理，又懷抱著做大的野心，張久鵬搭建統一的SaaS系統以及其他方面技術支撐，這讓德師傅在人員擴張上不斷提速。當時德師傅在北京僅技術團隊就七十多人。

然而，這個行業的魔咒是「一家賺兩家平三家虧」，德師傅不幸中招。

2015年10月，白潔告別老師生涯，加入德師傅。回憶起剛踏進德師傅辦公室那一刻，他用了一個詞「蛤蟆跳坑」。他介紹說，當時不算門店，光總部就有120人，大部分人的想法都是說說而已，不落地。

好比5萬元就能裝修50平方米房子，非得用10萬元。德師傅當時的用人制度和管理方式對公司的危害是致命的。

潛伏的危機爆發起來快得可怕。導火索就是以上門保養為代表的一批O2O項目在資本寒冬里的死亡。

此前，德師傅已獲得數千萬元的融資，自覺不差錢，萬萬沒想到上門保養、上門洗車項目倒閉帶來的連鎖反應造成資本對這個領域失去信心，德師傅遭遇了資金鏈斷裂。

幾百人的團隊每月工資就要幾千萬元。為了存活，張久鵬狠下心來，砍團隊，停止擴張。

02 標準化之偽命題

果斷裁員，全員半薪止血，讓德師傅續命到來年的春天。2016年6月，德師傅迎來過億元的B輪融資，且將重金直營模式，改成資本收購合作模式。

更多的公司則沒那麼幸運，在資本寒冬中丟了性命。發展至今，在汽後連鎖中，規模超過20家並不多，最大的還是法國的米其林馳加，且大部分為加盟模式：

▲汽後連鎖中規模較大公司

2017年，中國汽車保有量達2.17億輛，汽車後市場容量已超過1.3萬億元，是僅次於美國的全球第二大市場。

對比美國汽車後市場，2410億美元的市場空間已經誕生了十幾家上市公司。截至2018年8月，Autozone市值202.76億美元，OReilly Automotive市值265.83億美元，汽配連鎖類巨無霸 Advance Auto Parts擁有3800多家店，市值118.64億美元。

僅次於美國市場的中國，為何到現在沒有誕生一家上市公司？

和君諮詢汽車產業研究中心高級諮詢師王高歌表示，汽車後市場主要問題在於：

第一，獲客問題。4S店仍然佔據絕對的汽車服務連鎖份額，而且相當長時間內難以撼動。相關數據顯示，我國汽車售後維修保養服務渠道以4S店為主，其業務佔比77％，而美國這個數據只有31%。

中國非4S店的汽修店多達160多萬家，其中持證營業的40多萬家，剩餘120萬家如螞蟻一般散落在全國各地，典型的狼多肉少。

這樣一來，獲客就成為關鍵。汽修是重服務，線上獲客能力有限，也沒法通過品牌效應為線下解決獲客問題——因為車主要麼選擇4S店，要麼就近。

汽修連鎖店屬於線性增長模式，運營成本的增高會不斷拉低毛利率，如果這時候流量跟不上，就很容易越做越虧。

第二，服務能力。汽修店需要零配件產品和線下服務配合。汽修零配件多達1.2億個SKU，市面上常見的車型就有2000個-3000個，一輛車的常用配件又有2000個-3000個。很多服務項目需要特定的設備工具和操作技巧，因此每個維修店服務能力有限。

這意味著，要對汽修服務進行單純的標準化非常困難。

白潔2015年9月來到德師傅之後，就吭哧吭哧地啃標準化這塊骨頭。

最早時，德師傅先對北京的店面進行標準化。從淺層次的穿著打扮、標準話術、接待流程做起，後來逐漸滲透到具體項目的標準化，比如換輪胎，先換哪條，後換哪條，輪胎的螺母要多少厘米，左右是否對稱等等。在北京店面，這套標準化運營十分良好。

2016年德師傅先後併購了湖南艾瑪斯幾家店、甘肅酒泉店後，開始做全國性的標準化。問題就來了，白潔發現很多事情很難一刀切。

拿最簡單的上班時間來說，如果統一定為早上8點半就有問題。因為甘肅門店相當於7點鐘左右就要上班了，違反當地的作息習慣。

又比如汽修店受限於當地的技術和硬體設備，可能當地還是傳統風炮補車，如果非得讓他上高端設備，標準就形同虛設，反過來還會對現有的標準化形成巨大威脅。

小到裝修風格，大到硬體投入的差異，最終北京、湖南、甘肅一地一個標準，三地共通點少之又少。

白潔曾幫一個門店寫招聘文案「招募主修寶馬、賓士、奧迪的技術經理」。結果很久沒人來應聘，後來才知道會修奧迪的修不了賓士，會修寶馬的修不了奧迪。光奧迪就分成轎車和SUV，轎車又分為A1-A8，每個車型空調殼子都長得不一樣，一名技工精通奧迪系的汽修就很不錯了。

「標準化不能一刀切。」白潔解釋，如果把企業比作車，員工比作人，強行推進標準化，最終只會導致車毀人亡。

北京回龍觀緊鄰京藏高速，這一帶密布著大大小小的汽修店。郭瑞強（化名）的汽修店就是其中一家。寶藍色的門頭在太陽下閃閃發亮，早上8點半，僅有的三四個維修位已被佔滿，十幾個身穿統一制服的維修工忙裡忙外。

郭瑞強中等身材，長著圓臉和圓肚子，皮膚因為長期勞作曬得黝黑，他對自己的評價是「雖胖不懶」。

這家店已經開了十幾個年頭，郭瑞強為人又厚道，因此有很多老客戶。

然而最近幾年，郭瑞強越來越焦慮，他告訴新經濟100人，最近這兩年人工成本增長了20%以上，房租也蹭蹭地長，雖然客流量不少，但最終到兜里的錢越來越少。

他也想要突破，但一不懂互聯網，二沒有高學歷，他表示只有更加使勁兒干，也許才能擺脫現狀。

郭瑞強所說的使勁兒干，就是再開一家汽修店，擴大規模。當被問及怕不怕「一家盈兩家平三家虧」，他說管理方面的確是困難，這也是他遲遲沒有動作的原因。

郭瑞強代表著回龍觀一帶甚至目前國內大部分汽修小店的現狀，利潤越來越薄，但還能養活自己，短時間內又沒能力改變現狀。

新經濟100人走訪中發現，經歷了O2O洗劫後，很多小店利潤變低。不僅如此，對於O2O平台，普遍評價不高，甚至一聽說是某家平台就往外轟人。小店主張師傅說之前與該平台合作過，發放免費洗車券，後來車洗了，平台不認賬。郭瑞強表示也合作過，和這個片區業務員關係不好也中斷合作了。

對於德師傅這種合作模式，很多小店表示對系統和培訓感興趣——低利潤的現狀逼迫小店必須改變原有粗放式管理的情況，提升服務水平。由於回龍觀附近就有汽配城，對於供應鏈方面需求不大，對德師傅能否做到半小時送貨上門也有疑慮。

03 平台化之野心

2017年年底，春節將至，德師傅公司卻籠罩著肅殺之氣。

年會安排在北京，來自全國15家直營店的核心管理層齊聚北京。張久鵬正式宣布了德師傅由直營連鎖店向汽修服務平台的戰略升級。

德師傅技術負責人唐隱曾是被收購湖南艾瑪斯的聯合創始人，他表示，其實轉型試水在2017年下半年就開始了，當時參加年會的人也多少知道一些，雖有驚詫，但也有心理準備。

以前德師傅自己開店，現在不開了，把店轉手後，員工也沒必要留下來。一度漲至700人的團隊，必須再動手術。

白潔不負責標準化後，兼任人力和行政主管。他表示，現在德師傅人員在逐步遞減，年後總部人員也從70多人降到現在的25人。

白潔現在嚴格把控入口，也在積極引進人才。

黃其華是剛剛上任的德師傅運營負責人，曾在阿里巴巴做到運營P8，操刀過母嬰、女裝、天貓超市的運營，如今德師傅整個汽後服務平台的搭建重任就落在黃其華身上。

整個平台大致框架是怎樣的？白潔刷刷幾筆，畫出來一張圖：依託供應鏈、系統、大B客戶流量等方面的資源優勢，與汽修門店們合作，進而收取對應費用。

於保國是德師傅供應鏈負責人，曾在一汽有過10多年的銷售管理經驗，那時他一年裡有200多天在外考察，對國內大大小小汽修店很了解，2017年11月加入德師傅。

他表示認可德師傅是因為張久鵬這個人。張的經歷很立體，既有神州租車的互聯網思維，又有經營保時捷高端車和車險經驗，還有新能源車方面資源。

加入德師傅後，於保國重新梳理了原有供應鏈，將原有的2個合作品牌方擴展到40多個，包含米其林、殼牌等，共計2.4萬個SKU，主要集中在快品（可快速流通的品類）。於保國介紹，這些品牌商給他們的價格在市場上很有優勢，而且像殼牌還有一個月賬期，而其他用量少的品牌可以到貨付款。

於保國在一汽時，和全國六大汽配生產基地有連接，尤其是和基地的零部件生產協會有很好的關係。另一方面，德師傅的模式吸引了這些品牌方，可以短時間內迅速獲取眾多汽修店的銷售渠道。

目前德師傅的門店體系有647家店，其中如彭小順的直營共享店佔比5%，託管店佔比5%，合作認證店90%。

所謂直營共享店，即由德師傅提供場地、品牌、系統、B端流量、管理培訓等，德師傅收取租金和傭金分成；託管店即為汽修店老闆提供託管服務，收取管理費，與汽修店老闆按比例分成；合作認證店，汽修店無需更改招牌，德師傅提供系統、培訓、零配件輸出。

並非是所有店鋪都能合作，張久鵬表示目前德師傅主要關注在汽車保有量50萬台以上的城市，前期先攻佔100萬台以上的大城市。單點做透，形成影響力。

由於德師傅最早併購長沙較有影響力的艾瑪斯，並且運營了一段時間。因此2017年下半年推出平台模式後，長沙因品牌基礎好，最先得到嘗試。

李傑是長沙某汽修店老闆，本來一直做汽配貿易，前幾年又開了一家汽修店。李傑抱怨，汽配貿易和汽修區別太大了，汽修鏈條太長，每個環節都要把控。自從有了汽修店，不僅沒掙錢，還影響了之前的汽貿生意。

「最痛苦的是眼睜睜看著客戶流到隔壁家，會陷入對自己的質疑。」李傑苦笑著告訴新經濟100人。

2017年，李傑與德師傅簽訂託管協議，按照德師傅需求裝修，花了十幾萬。然後李傑就撒手不管，全心投入到汽配貿易商店上。如今，店鋪早已扭虧為盈。

胡旭在長沙經營著一家400平方米的主修德系汽車的汽修店，也是德師傅認證店。他說整體大環境不好，如今也是苦挨著等待時來運轉。

胡旭之所以與德師傅合作，源於艾瑪斯的背書。合作後，胡旭發現德師傅的系統和培訓很到位。系統接地氣，不用上網查，直接輸入車架號後，就可以精準定位車型，維修起來可以避免不必要的錯誤，而且提供第三方配件報價供參考。對員工們的免費培訓也讓整體服務水平有了提升。

不過在德師傅賴以盈利的配件上，胡旭店採購不多，每月採購17萬元左右的配件，德師傅佔比1-3成，大部分還是從原有渠道解決。

於保國表示，德師傅只錦上添花，不做雪中送炭。巨虧的那種門店不會接入，而是選擇生意尚可、虧也是略虧的店。德師傅有包含100多項指標的評估表，按照地理位置、團隊、客戶管理等不同指標給門店打分，分數標準是千分制，600分以上才能合作。

德師傅在挑選客戶的同時，客戶也在挑選汽車服務平台。

2018年8月6日，滴滴汽車服務平台升級為「小桔車服」，並獲滴滴出行注資10億美元，立志成為一站式汽修服務平台。8月14日，小桔車服宣布收購上海的嗨修養車，合併為「小桔養車」布局線下，8月23日，小桔車服繼續在南京收購一家維修企業，動作不斷。

2018年8月22日，天貓宣布，天貓汽車聯手汽車超人、汽配供應鏈服務商康眾汽配成立新公司，掘金汽後零售市場。新公司在全國30個省有中心倉，覆蓋7萬家維修企業，可以實現「5公里30分鐘送達」。

更早時候，京東也高調進軍汽車後市場。2017年11月，京東宣布了其汽車無界服務戰略，即從汽車用品銷售向上游拓展，打通品牌商、經銷商、維修方、消費者的閉環，並利用京東在技術、零售、物流方面等能力，打造10萬+智慧修理廠。

多金、有技術的巨頭早就對這塊藍海垂涎欲滴，早前未有最佳的切入點，如今動作頻頻，是德師傅不得不面對的現狀。

然而在張久鵬看來，他這麼多年的積累，背景上不輸於任何一個競對。這麼多年來，即使兜兜轉轉，成為中國汽車新服務開創者的初衷依舊未變。

北京北五環外，京藏高速旁，回龍觀北郊汽車配件市場里人頭攢動，紅色大字懸掛在斑駁的白色4層小樓上，各種類型的小轎車、麵包車滿滿地停在門外。

交易大廳里，整個樓層被無數的賣家，切割成一個個小方塊，讓人聯想起令人生畏的1.2億個SKU。在這裡可以找到想要的任何配件。中午時分，拿貨的已經不多，大多數老闆坐在店裡百無聊賴，偶爾可以聽見檔口老闆接聽電話的聲音，安排人員給合作的汽修店送貨。

在中國，這樣大大小小的汽配城不計其數，為160多萬家大大小小的汽修店提供血液和糧草。新玩家入局，虎視眈眈。他們或許不知，或許已經知道，但戰爭已經打響。