華為實現流程優化的五大方法！

現在，華為專註於全球運營商企業，在全球化的路上小步快跑。我們不禁要問，它的流程優化是怎樣實現的？它在流程管理中又是如何刪繁除冗的？

瞄準關鍵點—掌握時間優勢

在建立IT系統前，華為發出貨物就宣告萬事大吉，並不會把貨物的詳細信息提供給客戶，這導致客戶在接到貨物後必須重新填制收貨單據。這種服務模式的影響是，入賬重審、內部資產等後續環節停滯不前，時間耗費掉了不說，流程作業如泥牛入海連個浪花都沒有產生，典型的白費工夫辦瞎事。為解決這個問題，去除作業流程中的劣勢，華為構建了電子化的客服流程服務，一方面讓客戶省時省心，另一方面己方也減少了等待時間，一舉扭轉乾坤，化劣勢為優勢。

因此，華為要求員工：一旦開始操作，就必須對各個關鍵環節的執行情況進行監控，以確保工作任務按照計划進度開展，並在此基礎上提升效率。那麼，如何掌控作業流程中的關鍵點呢？

持久保持時間優勢。時間優勢保持得越長，其價值越大。俗話說，「知己知彼百戰不殆」。

扭轉時間劣勢。

通過改變作業方式、引進新技術、強化員工熟練度培訓等方式，來改變關鍵環節的劣勢狀態。

爭取更多機會。

梳理作業流程，找出可以加以整合的環節，通過減除、合併、重排等方式優化流程，也可以採用新技術代替舊技術，以縮短作業時間。

化解外部威脅。

靈魂周圍小鬼環伺，優勢身邊威脅相隨。因此，對於影響時間優勢的外部威脅要儘快化於無形。

發揮創造力—打破慣性思維

回溯到20世紀90年代初，華為以新兵姿態躋身電信設備製造商的行列。當時，摩托羅拉、思科、愛立信、北電等國外的老牌通信巨頭，正以強大的產品供貨能力牢牢佔據著中國市場，因此華為內部滋生了一種觀點：華為作為後來者，應儘快獲得產品低成本的競爭優勢。不過，華為決策者則認為，必須儘快優化生產管理、質量控制和物流體系，拉近與那些老牌通信巨頭的距離。

1993年初，華為在西門子公司相關技術人員的幫助下，重新設計了整體生產流程。華為希望通過內部統一的物流體系，保障完整的質量控制和生產管理，並減少物料流通環節和生產周期，以全面提高華為的產品供貨能力。

正向梳理。

對已完成的流程進行正向梳理，以操作者的態度來預估實現過程中各個環節銜接的流暢度，或選擇合適的思維工具分析各環節之間的聯繫，並預測可能產生的收益。

逆向發現。

最利於發揮創造力的流程優化方法是採用逆向思維方法，挑出流程中的缺陷。在華為，每條產品線上會組建兩支隊伍——紅軍和藍軍，紅軍在對某個流程進行規劃時，藍軍就要想盡辦法來「搗亂」，「吹毛求疵」，找出紅軍設計流程中存在的缺陷。

環節1—精簡冗餘

2009年，任正非向華為全體員工發出指示：讓一線直接來決策！他曾經百般周折地將一個龐大的企業集團牢牢地控制在手中，但是此時，在一線上奔忙的員工卻漸漸缺少了當年創業時的激情和敏銳。他恍然發現，企業中設置了過多流程式控制制點，冗餘的環節阻礙了上傳下達的流暢性，降低了工作效率的同時，也磨滅了員工的熱情。

任正非認為，去除流程中的冗餘環節，讓工作流程的各個環節得到精簡，是優化工作程序、提高工作效率的第一步。

環節2—合併同類項

除冗的另一種方法是合併同類項。莊子云：「丘山積卑而為高，江河合水而為大。」合併的作用不僅在於化零為整，更在於能疊加優勢，消除劣勢。

在華為，如果當前的工作環節皆不能被取消，那麼，管理者就會換個思路，將各個環節適當加以合併怎麼樣？合併是指將兩個或兩個以上的事務或環節合為一個。例如，工序或工作任務的合併、工具的合併等。很多情況下，各個環節之間的生產能力不平衡，有的人手短缺，有的則人浮於事，忙閑不均，將這些環節加以調整和合併，往往能去劣存優，取得立竿見影的效果。

環節3——合理排序

任正非要求：「員工參加管理，不斷地優化從事工作的流程與工作質量……改革一切不合理的流程。」那麼，如何改進才能調整不合理的環節，保證流程的合理，達到化繁為簡的目的呢？

何人：該環節由誰操作？操作技能是否嫻熟？該環節是否為該員工最擅長的？是否存在崗位與員工能力不匹配的現象？如果讓熟悉第一環節工作的員工從第二環節調回，可以節省多少時間？

何處：各環節的操作場所之間距離遠近如何？是否便於工作交接？如果將某環節的操作場所加以調換，是否可以使工作交接時間更短？調整設備儀器的擺放位置後，操作者使用起來是否更方便、時間更短？

何時：從第一個環節開始至最後一個環節結束的時間，包括在各個環節之間的移動時間、加工時間及由於機器故障、部件無法得到等問題引起的延遲時間分別是多少？時間安排是否過於緊湊，使員工緊張、疲勞？或過於寬鬆，難以在交期前完成任務？