梁寧的產品思維

來自專欄 PM圈子4 人贊了文章

2016年同事推薦我聽羅胖，2017年是我最焦慮的一年，單身一人帶著五歲的女兒在異鄉東北冰天雪地里工作生活，每天睡醒第一件事就是聽得到，擔心自己落後別人，認知沒有升級，連煮飯炒菜都是在聽付費課程，失眠也在聽，也是為了在家裡製造聲音，你們知道，母女相依為命是什麼樣的嗎，就是戴著眼罩手牽手開燈睡，好巧兩個都怕黑，現在回想起來真是要被自己感動哭。

所以2017年是我聽付費課程最多的一年，最常聽的是荔枝、得到、喜馬拉雅，感覺荔枝就是淘寶，產品範圍廣，但是質量參次不齊，得到和豆瓣、知乎一樣，內容水準高點，得到里我個人印象最深和評價最好的是梁寧老師的產品思維，喜馬拉雅里是超級演說家熊浩的談判課程。

今天下午碰巧看到一篇文章，寫得很好，作者是劉爽，轉載希望可以讓更多的人看到。

建立系統，制定規則，培養尖兵和強化價值感。

關於領導力

梁寧給我講，她理解的領導力其實是三個東西：選擇喜歡的事，選擇喜歡的人，以及認知現實的能力。

1.選擇喜歡的事很簡單，如果你做的事情是自己不喜歡不認可的，那麼在這個過程中你就會很痛苦受盡煎熬，尤其是當處於逆境挫折面對外力壓力的時候，很容易堅持不下去，打退堂鼓逃兵。

很多創業者去追風口，並不是選擇自己喜歡認可的方向，而是選擇看起來成功幾率高的方向。而這樣的人，首先很難沉下來真正理解一個領域，那自然是贏不了的；其次他沒有「信」，沒有辦法樹立價值感（什麼是價值感後面會講），沒有辦法承受行業的起伏波折，自然無法與時間做朋友。

2.選擇喜歡的人，是指要具備接納別人的能力，接納面越寬，接納的人越多，你的人生也就越寬，也就越容易獲得大家的幫助。我相信只要具備基本的智商和常識商的人，其實都知道如何去經營一段令對方感到舒適愉悅安全的關係，只是因為我們喜歡的人少，認為很多人不值得投資，而這種態度又是對方能夠感覺到的，所以自然經營不好關係。

為什麼要喜歡那麼多人？因為我們要喜歡老闆，才能剩者為王；我們要喜歡同級，才能獲得支持；我們要喜歡下屬，才能凝聚人心。柳傳志創業時曾跟下面的同事說：為了我們共同的事業，我要和你交朋友交心。所以聯想能有奔騰如虎風煙舉的燕雲十八飛騎，所以聯想能有身先士卒的創業團隊，所以聯想能在那個時代殺出重圍脫穎而出，所以柳傳志無愧為一代商業領袖。

3.認知現實的能力，就是根據客觀現實，重新塑造自己的能力。客觀現實是什麼？敲敲黑板，就是也許對你不利你難以接受，而現在的你又確實無力改變的事實。比如我們每個人，都帶著之前家庭成長和職業訓練的路徑依賴，那麼到了新的環境面對新的對象，我們之前的習慣無助於解決新的問題，無益於自己的前進步伐，這就是客觀。那這個時候我們能怎麼辦？最好的辦法就是主動敲碎自己，像變色龍一樣根據環境變化吸收重建自己。

我拿自己舉個栗子：我以前一直是一個特別注重邏輯在意規則厭惡折騰的人，堅持按部就班步步為營，只要做的比別人好，犯的錯比別人少，那就能贏。而對於瞎貓碰上死耗子歪打正著的事，我向來是不屑一顧不當回事的，這就是典型的治世精英邏輯。

但問題是現在這個時代是個商業亂世，充斥著重構規則亂拳打死老師傅的現象。經過幾番挫折後，我突然開悟了：要是沒有歪打，怎麼會有正著？歪打的過程和正著的結果沒有必然的邏輯聯繫，但它們兩者之間顯然是符合因果律的。在這件事上，本能地不斷行動比邏輯的死胡同重要。

昨晚越獄第五季第一集里，假死的男主角墓碑上有一句墓志銘：欲變世界，先變自己。是啊，改造世界的前提是先改造自己，作為職場人要能夠與時俱進，作為創業者要能夠審時度勢。所以，現在我選擇主動碎掉自己然後重建，擴大延展自己的邊界。

關於組織行為學

梁寧說：好的組織是個具備自我調節能力的生態系統。這樣的組織的特徵是具備三個能力：把人同化的能力；主動碎石的能力；分配養分的能力。

1.把人同化的能力，就是梁寧文中舉的那個阿里HR的例子。當帶著之前不同職業訓練和價值觀的新人們進入組織，首先組織要能甄別其與組織的MATCH程度；然後能篩選排斥掉那些自我保護過強過於自我，不願敲碎自己又對組織無益的新人；最後是鼓勵進來的新人自碎之前的職業訓練和價值觀，讓其在思想上」輕裝上陣「，帶著之前積累的能力和經驗融入系統。

2.主動碎石的能力，就是組織為了適應環境變化，不斷自我調整的能力。而其中與組織行為相關的，就是阿里倡導的擁抱變化，也就是輪崗文化。它的目的是為了防止組織內部隨著時間發展逐漸形成崗位和職能固化，老人們的思路方法和風格也因之前的職業訓練形成新的路徑依賴，這就變成了組織體內的結石。所以組織需要不斷蠕動腸胃，主動把結石不斷碎掉，以防堵塞脈絡。

3.分配養分的能力，是指組織的價值觀是唯一的鐵律，但具備的業務能力要多元要升級。那麼就要面對，如何對待具備組織需要的獨到能力和經驗，而態度意願卻不MATCH亦不願改變的員工。在組織的眼裡，這樣的人其實就是階段性工具的角色。對於這樣的人，組織選擇各取所需，在一個階段中付出足夠酬勞，把對方的能力和經驗這些營養成分，吸取入系統分配給骨幹，而之後就不再需要這些系統的肥料了。

梁寧給我分享的這一套組織行為學，我聽了實在感同深受。我的過往經歷告訴我：企業作為一個組織，可以請外面的和尚進來念經，然後選擇性聽取，但前提是有自己的主見和底氣。最害怕的是：組織並沒有自己的主見和底氣，把企業的命運完全交到外來和尚的手裡的。而更可怕的是，組織不光沒有主見和底氣，還請了一堆外來和尚進來同時念不同的經。

而且我深知，帶著之前路徑依賴進來又不願自碎的人，對組織的傷害有多大。在我之前任職的創業公司，就曾發生過引入毫不顧及企業現狀和差異，近乎偏執的帶著原公司路徑依賴的O級高管，自說自話而無法真正融入組織，最後浪費了企業的寶貴時間和資源，給企業造成了事實損失弄的結果很不愉快的事情。

最後從員工的角度來講，前一陣有些離職員工吐槽華為的事件，其實我是不太認可的。首先如梁寧所說，沒有五年時間，誰也沒資格說自己理解組織；其次就算加入時間超過五年，也未必能理解組織行為學。任何行為的背後都是動機和目的，哪怕行為看似光怪陸離。

很多時候為組織好不等於為個人好，確實存在對個體不利的情況。那在這種時候你作為利益受損者，就事論事去講私人恩怨倒沒啥大問題，但說的好像把你優化了組織就有滅頂之災似的，那就太搞笑了，尤其是在組織還在代表大部分人利益的情況下。

關於價值感

在昨天下午的暢談中，梁寧提到一個詞：價值感。這個詞她一說出來，我就拍案叫絕。我們都知道講價值觀，但價值觀的源頭是什麼？絕大部分人其實是沒有思考的。我曾經思考了一半，所以在《科學的管理》系列中提出了價值觀是服務業務發展維護價值用的，引申出了有前後排序的四點價值觀：尊重市場，尊重事實，懲惡揚善和知行合一。要懲惡揚善和知行合一，前提是尊重市場和尊重事實，而尊重市場和尊重事實，前提是要先明確價值標準。

而梁寧講的這個「價值感」，就是價值標準。她拿她任職過的騰訊給我舉了個例子：馬化騰的價值感就是用戶體驗，而創始人的這個價值感清晰且不搖擺的傳遞到整個組織，就形成了上下無爭議的企業價值觀。所以在判斷一件事情（比如微信是否應該大規模商業化）的時候，團隊是不會爭執分裂的。

她舉的這個例子讓我自然而然的想到JD，我進JD的時候，外面所有人還在把電商當作模式討論，而劉強東親自給我上的第一堂課就是：電商=成本效率。成本效率就是老劉的價值感，就是JD生存發展的價值觀，我們做的所有事情都是圍繞於成本效率的不斷優化，今天老劉提出的技術的JD，仍然是在以技術的手段來繼續優化成本效率。

而且這個價值感，是老劉和JD一直堅守的，哪怕在較長的一段時間沒有盈利，哪怕長期面對友商潑的髒水，媒體和自媒體的起鬨甚至一二級市場的疑慮，JD成本效率的價值感從沒妥協過。這就是老劉的成功之處，JD的偉大之處。

而反面的例子也是有的，比如過山車的手機行業。像OV那樣從一開始就走溢價路線的廠商其實是沒問題的，有問題的反而是那些今天性價比明天要溢價的廠商，因為它們的價值感是搖擺的。戒定慧，由戒生定，有定生慧，先明確做什麼不做什麼，再把做什麼堅持到底，在堅持的過程中找到做的智慧，而中間搖擺的人是找不到智慧和出路的。

關於管理能力

在閑聊中，梁寧跟我說了讓我如夢初醒的話：領導力不是管理能力。之前我在做COO的時候，非常在意且一直鍛煉自己的其實是管理能力，滿足於在整個大系統下，我的小系統執行效率是不是最高，結果是不是最好，員工離職率是不是最低。因為這些全是結果數字，是客觀的不會騙人的，但是其實我沒有想過一個問題：這些數字背後的方法，是否是可復用可適用不同環境的？

在這十年之間，我曾經有過兩次非常失望的職場經歷，都是之前培養出來的相對出色且有潛力的骨幹團隊，本來磨合的也很好，結果到了新的環境，面對重新開局和新的壓力徹底崩掉，能力發揮不出來，意願也很糟糕，而且直到最後他們也不認為是自己的問題，反而怪罪於新環境和新團隊的不配合。

我有個聰明的前下屬曾對我有個評價：你訓練的是突擊隊（尖兵），而不是敢死隊（死士）。我對這個評價還是比較認可的，因為我自己受的就是尖兵式的訓練，所以在培養人的過程中也潛意識地形成路徑依賴了。但是這也就導致了一個結果：在發展的順境期中尖兵無疑是能力最強最出色的，但到了生死的逆境期下尖兵就對扭轉危局無能為力了，反而不如不要命不怕犧牲的死士。

由於我見過企業生死且至今帶著揮之不去的幻痛，所以我之前的思維一直是盡量避免進入生死期，而我的《科學的管理》系列也是在講如何避免進入生死期。至於在生死期中如何突圍，我也沒有什麼好的解決辦法，因為到了那個時候管理其實是失效的。但是，雖然沒有人想身處生死逆境，但真的到了面對生死逆境這個客觀現實的時候，就不是想不想而是如何突圍了。所以，如何認知生死逆境這個客觀現實，其實也一直是我的心障。

梁寧告訴我，這次她從湖畔大學講課回來，在研究失敗中領悟的領導力心得就是：在生死期，最需要領導者能夠找出關鍵任務，然後帶領團隊破釜沉舟地完成任務殺出重圍。於是我問了她一個問題：領導力和管理能力的區別到底是什麼？界限在哪裡？她的回答是：生死期體現領導力，生死期過後會進入一個新的發展期，這個時候就需要管理能力來建立系統，制定規則，培養尖兵和強化價值感。

聽君一言，瞭然清晰。其實想想歷史就是如此，三國後期蜀漢偏居四川，諸葛武侯就是看明白了這樣下去沒有出路，才堅持不斷北伐中原，最後出師未捷病故於北伐途中。而我黨當年創業時也是如此，就算當時把延安建設成上海也沒啥意義，真正能夠和國民黨爭奪天下的突破口是拿下東北，拿下東北才是那個關鍵任務。而順著說下去，長征時期的中央紅軍和三大戰役時的解放軍，那完全是兩種能力不同承擔不同作用的不同角色，前者是領導力下不怕犧牲的死士，後者是管理能力下戰鬥力強的尖兵。

梁寧今天的文章里說：我們身邊有沒有一個這樣的導師，在一旁觀察你，在你疼痛破碎的時候，告訴你疼痛因為碰撞不同，破碎是在重建自己。對我而言，她就是這樣的導師，每次見到梁寧，她都能用幫我重建自己的方式，助我突破一個能力或心障瓶頸。我至今仍然記得，十年前我第一次見到這位中關村才女時，她在白板上給我講的東西，所以我一直說梁寧是我的智慧女神。

有這樣一位關注你成長，讓你受教受益的導師，讓你人過中年還能了解認知並重建自己，還能有重新成長的空間和機會。能有這樣一段亦師亦友的緣分，是多麼珍貴難得的運氣。