沃爾瑪的巨頭之路

來自專欄第三隻眼看零售

公司簡介：全球最大的連鎖零售企業

沃爾瑪是全球最大的連鎖零售企業，通過回顧沃爾瑪發展歷程，從鄉村小店一步一步走到今日的世界零售巨頭，沃爾瑪的成長曆程中包含著許多值得超市企業學習的成功秘訣。本文我們將詳述巨頭沃爾瑪的發展三大曆程以及六大發展策略，從公司上市以來的財務數據里試著解讀沃爾瑪成功的秘密，對國內超市行業發展有所借鑒。

1962 年，山姆?沃爾頓在阿肯色州開設了第一家沃爾瑪商店。在隨後的時間裡，沃爾瑪不斷地發展壯大，並在 1972 年登陸紐交所。在沃爾瑪門店瘋狂擴張以及超高的同店銷售增速兩大催化因素的影響下，沃爾瑪的收入和凈利潤在飛速增長。截止 2018 財年，沃爾瑪營收達到 5003.43 億美元，其中，美國地區營收 3805.80 億美元，佔美國零售和食品服務銷售額的 6.59%。公司整體凈利潤21.78 億美元，ROE 高達 17.08%（國際化前夕 ROE 超過 30%），門店數 1.17萬家，經營面積達到 11.58 億平方英尺，同店銷售增速 2.20%。其主要業態有沃爾瑪商店、購物廣場、山姆會員店和社區店等，業務範圍覆蓋線上線下。

三個發展階段：區域龍頭-全國擴張-國際化

我們以沃爾瑪的成立、成為區域龍頭、超越西爾斯成為全美第一大零售公司作為時間節點把這 50 多年的歷程劃分為三個階段。沃爾瑪發展歷程的第二階段，從區域性向全國性的擴張，對當前我國超市行業發展有重要的借鑒意義。

第一階段：夾縫中生存：從鄉村小店到區域龍頭。FY1963 公司成立開始到FY1980，收入從 FY1971 的 0.45 億美元到 FY1980 的 12.58 億美元，CAGR為 44.92%；凈利潤從 165 萬美元到 0.41 億美元，CAGR 為 42.96%。

第二階段：卓越十年：向全國擴張，成為全美第一大零售公司。FY1981 到FY1991 年公司的銷售額超越西爾斯，這一階段收入從 16.55 億美元到 326.01億美元，CGAR 為 34.72%；凈利潤從 0.56 億美元到 12.91 億美元，CGAR 為36.94%。

第三階段：國際化之路：進軍海外，成為世界零售霸主。FY1992 公司踏上國際之路至今(FY2018)，這一階段收入從 438.87 億美元到 5003.43 億美元， CGAR 為 9.81%，凈利潤從 16.09 億美元到 105.23 億美元，CGAR 為 7.49%。

第一階段：夾縫中生存：從鄉村小店到區域龍頭（FY1963-1980）

小鎮開店——折扣店發展浪潮下的抉擇

20 世紀 60 年代，美國的折扣店行業開始進入發展時期。折扣店低價大量進貨、便宜賣出，營業面積遠大於雜貨店因而可以經營系列綜合商品，這與山姆的經營理念不謀而合。1962 年，認定了折扣店必將成為未來零售行業發展主流的山姆艱難地籌足了資金，在阿肯色州的羅傑斯城開設了第一家自己的折扣店——沃爾瑪。

股票上市——激烈競爭下的夾縫求生

據統計，1960-1966 年美國的折扣百貨店的數量從1960 年的1329 家增至1966年的 3503 家；行業總額從 20 億美元增至 150 億美元，擴大了 6.5 倍。原來的雜貨連鎖店巨頭在 1962 年開了它的第一家折扣店——凱馬特，並且在 5 年的時間內擴展到 250 家，總營業額達到 8 億美元。相比之下，沃爾瑪當時只是個微不足道的小公司。

在折扣店行業激烈的競爭中，山姆並沒有退縮，他深知不被吞食的唯一出路就是積極擴張。因此沃爾瑪的門店數從 1962 年的 1 家，到 1965 年 2 家，1967年 9 家，1970 年 38 家，總營業額達到 4429 萬美元。由於擴張需要大量資金使得山姆舉債數百萬美元，沉重的債務迫使沃爾瑪在 1970 年上市。

成為區域性龍頭——危機下的追趕

20 世紀 70 年代中期，美國經濟危機帶來了通貨膨脹，在租金、利息、勞動力成本上漲的影響下，折扣店行業遇到了嚴重問題。行業的不景氣使得大公司因成本等因素不得不放緩搶佔市場的步伐。身處鄉鎮的沃爾瑪由於競爭小、成本低，在行業困難之際依舊加速擴張。到 FY1980，沃爾瑪的銷售額達到 12.48億美元，成為區域性零售公司中唯一銷售收入超過 10 億美元的公司。

第二階段：卓越十年：向全國擴張，成為全美第一大零售公司

（FY1981-1991）

20 世紀 80 年代可謂是沃爾瑪發展的「黃金十年」，公司通過內生+外延實現區域化向全國化的發展。這一階段，公司收入從 FY1981 的 16.55 億美元增長到FY1991 的 326.02 億美元，CAGR 達到 34.72%；凈利潤從 0.56 億美元到 12.91億美元，CAGR 達到 36.94%。

「逐步填滿」的內生展店

在這期間，沃爾瑪多次採用「逐步填滿」的策略進行本土擴張，不主張跳躍式跨州發展和兼并。即先在一個州發展，待這個州開滿了之後，再向鄰近的下一個州開新店，並且新開的店要在物流中心的 500 余公里半徑內。

外延併購實現跨區域經營

同時，沃爾瑪也積極併購同行業的公司，門店數量的增長實現空前的突破，並且在擴張門店的同時不忘增加物流中心的數量以維持高效的物流配送。1981 年8 月沃爾瑪併購美國南部的一家折扣連鎖百貨店 Big K，該公司總共有 120 家分店，分布在東南部 9 個州。通過此次併購，沃爾瑪進入了東南部地區。以迅速的方式搶在當時全美第一大折扣百貨連鎖公司凱馬特之前，佔據了先入為主的優勢，並且除去了東南部的一大競爭對手。此後，沃爾瑪的門店分布到一共 13個州的土地上，銷售收入一躍達到 24 億美元，成為當時全美第二大折扣百貨連鎖公司。

成功飛躍成為全美第一

在這十年期間，沃爾瑪的銷售額和凈利潤幾乎每兩年翻一翻。銷售額從FY1981年的16.43億美元到FY1990的258.11億美元，CAGR達到35.80%。1980 財年，沃爾瑪的銷售額不到西爾斯的 10%，到 FY1988年已是西爾斯的 62.28%，最終在FY1991 年銷售額超過百年老店西爾斯，成為全美第一大零售公司。

第三階段：國際化之路：進軍海外，成為世界零售霸主（FY1992-至今）

從 FY1992 年，沃爾瑪在墨西哥城開設首家山姆會員店，就標誌著沃爾瑪正式進軍海外市場。隨後通過兼并收購、合資、自建等方式佔領美洲、歐洲、亞洲市場，儘管國際化之路並不是一帆風順，但總體來說還是取得了不錯的成績，最終成為了世界零售業的霸主。到了 2018 年初，沃爾瑪已經擁有 6360 家海外分店，而國際凈銷售佔比也從 FY1995 的 1.82%上升至 FY2018 的 23.82%。

沃爾瑪美國：美國超市大賣場業態，門店總數突破 5000

沃爾瑪旗下主要有三大部分：沃爾瑪美國、沃爾瑪國際和山姆會員店。在沃爾瑪 FY1992 國際化之後，沃爾瑪美國的收入比重仍然佔了相當大的份額，近年來在 60%-70%區間內，截止 FY2018 沃爾瑪美國收入占沃爾瑪總收入的63.65%。截止 FY2018，沃爾瑪美國門店數達到 4761 家。

沃爾瑪國際：全球布局

首戰美洲市場

（1）墨西哥：1991 年，沃爾瑪與墨西哥零售商西弗拉合資開立首家山姆會員店，隨後控股了西弗拉公司，2002 年將西弗拉公司改名為沃爾瑪墨西哥公司， FY2018，沃爾瑪在墨西哥共有 2358 家分店。

（2）加拿大：1994 年，沃爾瑪在加拿大併購Woolco 公司，獲得 122 家分店；1995 年，佔據加拿大 40%的市場佔有率，FY2018，沃爾瑪在加拿大共有 410家分店；

（3）巴西：1995 年，進入巴西；2004 年收購 Bompreco 公司 118 家商店，隨後又收購 Sonate 公司的 140 多家大小超市、百貨店和批發市場。最終沃爾瑪在巴西零售業的地位排第三。2008 年沃爾瑪發布公告稱公司將投資 10-11.2 億美元用於巴西新開 80-90 家門店。FY2018，沃爾瑪在巴西共有 465 家分店。

（4）阿根廷：1995 年，沃爾瑪在阿根廷自建了分店，2006 年開始加大對阿根廷的投資。FY2018，沃爾瑪在阿根廷共有 106 家分店。

（5）智利：2008 年，沃爾瑪提出以每股 40.8 美分相當於 26.6 億美元現金價格收購智利最大的零售商銷售與服務集團（D&S），2009 年完成收購，正式進入智利市場。FY2018，沃爾瑪在智利共有 378 家分店。

（6）中美地區：2005 年沃爾瑪宣布擁有中美洲零售控股公司 51%的股權，該公司將更名為「沃爾瑪中美洲公司」。截止 2018 年初，沃爾瑪在中美洲的哥斯大黎加、薩爾多瓦、瓜地馬拉、宏都拉斯、尼加拉瓜各有 247、95、238、103、 95 家分店。

進入歐洲市場

（1）德國：1998 年斥資 9 億美元收購德國的 21 家維特考夫連鎖店，以德國作為突破口進入歐洲。1999 年，沃爾瑪又從施帕爾公司收購了另外 80 家德國商店。但是由於種種原因導致後邊的發展並不順利，2006 年沃爾瑪退出了德國市場。

（2）英國：1999 年，收購英國當地超市連鎖集團阿斯達，此後英國成為沃爾瑪海外收入的重要來源地。2002 年，沃爾瑪宣布將現金收購英國第四大超市連鎖公司西夫韋，目的是借其英國子公司來籌劃與英國第二大超市連鎖公司聯合投標，參與收購西夫韋的競爭。此次收購後來奠定了沃爾瑪在英國零售業的霸主地位。FY2018，沃爾瑪在英國共有 642 家分店。

登陸亞洲市場

（1）日本：1992 年和 1993 年，沃爾瑪分別於與日本零售商伊藤洋華堂和八百半簽訂了低價商品購銷協議。2002 年手掛鉤日本西友百貨公司；2005 年增持西友百貨公司股份至 50.9%；2007 年繼續增持到 95.1%。FY2018，沃爾瑪在日本共有 336 家分店。

（2）中國：1994 年沃爾瑪與泰國的卜蜂集團組建合資公司，成功進入香港市場，在香港開設 3 家會員制折扣店。1996 年，沃爾瑪在深圳開設第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店。2007 年，以 2.63 億美元購買廣州好又多控股公司 35%的股權，2010 年全資收購好又多。截止 FY2018，沃爾瑪在中國共有 443 家分店。近年來中國區沃爾瑪的同店銷售大致呈現上漲趨勢，FY2019Q2，公司同店銷售收入增速達到 1.50%。

（3）韓國：1998 年，沃爾瑪借韓國金融危機之機，兼并韓國一家小型零售商進入韓國零售業。沃爾瑪把低價倉儲模式搬到韓國，但隨後由於經營遇到了困難出現大面積虧損，終於 2006 年撤資韓國。

（4）印度：2007 年，與印度巴帝集團合資成立一家公司，經營批發業務，沃爾瑪持有 50%股權，以此進入印度市場。FY2018，沃爾瑪在印度共有 20 家分店。

試水非洲市場

2011 年，沃爾瑪以 24 億美元的價格收購 MASSMART 51%的股份。當時MASSMART 在非洲 14 個國家擁有超 300 家店鋪。FY2018，沃爾瑪在非洲有424 家分店。

沃爾瑪成功背後的六大戰略

儘管沃爾瑪在海外擴張的道路上遭受挫折，但作為世界零售的霸主，沃爾瑪從成立至今的 50 余年的經驗和教訓都值得我們研究和思考。我們認為，從鄉村小店發展成今日的世界零售巨頭，主要得益於以下幾點戰略:

擴張策略：農村包圍城市+區域填滿+外延併購

（1）農村包圍城市：創立初期以小鎮作為根據地。對於初創期的小店而言，開在城市直面大公司並不具備競爭優勢，同時小鎮的需求確實存在。山姆認為，凱馬特百貨絕不會開到 5 萬人口以下的小鎮上，而沃爾瑪的門店在10000-12000 人口，甚至是 5000 人口以下的城鎮還是照開不誤，因此在小鎮上缺乏競爭對手的沃爾瑪發展一路順利。直到 20 世紀 80 年代末，沃爾瑪的門店已達到 276 家，銷售額達到 12.48 億美元，凈利潤 0.41 億美元。

在 20 世紀 80 年代，沃爾瑪成為了區域龍頭後，開始進軍大城市。但開始時它並不是直接開在市中心，而是先把店開在城鄉結合部。當城市在往外發展時，這些城鄉結合部也就成為了城市的主要區域。在「農村包圍城市」的發展過程中，沃爾瑪始終沒有放棄自己的小鎮經營，仍然把小鎮作為自己的「根據地」。

（2）區域填滿：「逐步填滿」策略。進行本土擴張，不主張跳躍式跨州發展和兼并。即先在一個州發展，待這個州開滿了之後，再向鄰近的下一個州開新店，不斷地滾動發展。

（3）外延併購：大舉併購同行業的公司。如：1981 年 8 月上演的一場「蛇吞象」併購事件，沃爾瑪併購美國南部的一家折扣連鎖百貨店 Big K，獲得該公司總共 120 家分店，門店數從 FY1981 的 330 到 FY1982 的 491。此後沃爾瑪長期通過內生展店和外延併購的方式擴張。

價格策略：「天天平價，始終如一」

沃爾瑪有句經典的廣告標語「天天平價，始終如一」，多年來沃爾瑪始終奉行低價策略，力求做到同樣品質、品牌的商品比其他零售商價格低，如果發現同行賣的商品價格比它低，立馬補價差。這種價格策略的背後，則是強大的中後台管理能力：1）加強直采，與供應商無縫對接，大力發展自有品牌；、2)高效的供應鏈：極致的庫存管理，重視物流中心建設；3）科技化之路：高度重視新興科技應用；4)嚴格的費用控制。

（1）加強直采，大力發展自有品牌

沃爾瑪長期致力於建立與供應商企業之間的無縫對接與合作，剔除銷售代理等中間環節直接向製造商訂貨。這一舉措不僅節省了中間費用，而且讓沃爾瑪直接對接供應商，能迅速進行補貨進貨，有利於整個供應鏈效率的提高。

其中一個典型的案例就是「沃爾瑪-寶潔模式」。20 世紀 80 年代，沃爾瑪與寶潔達成了全新的供應商和零售商關係協議，其中最終要的成果是建立了電腦互聯網共享信息，寶潔可以通過電腦監視其產品在沃爾瑪各分店的庫存和銷售情況，然後據此調整生產和銷售計劃，從而提高經營效率。之後寶潔開發給沃爾瑪安裝了一套「持續補貨系統」，雙方通過電子數據交換和衛星通信實現聯網，及時決策商品的貨架和進貨數量，並由 MMI（製造商管理庫存）系統實行自動進貨，由此省去雙方企業之間每個月的談判環節，縮短整個業務流程的時間。

沃爾瑪還大力發展自有品牌，自有品牌在為顧客提供更物美價廉產品選擇的同事，也有助於提升公司的毛利率。1993 年，沃爾瑪的自有品牌「Great Value （惠宜）」誕生於美國，目前在中國的 SKU 數近 2000。2017 年，惠宜品牌的商品全渠道銷售額同比增長 30%；2018 年第一季度，惠宜品牌商品的全渠道銷售額同比增長近 40%。

（2）高效的供應鏈：極致庫存管理，重視物流中心建設

極致的庫存管理：在銷售規模高速增長的同時，沃爾瑪存貨周轉率卻從 FY1986的 5 次提高 FY2018 的 8 次，遠超競爭對手西爾斯控股（3.x）和塔吉特（6.x）。 FY1996 以前，沃爾瑪的存貨周轉率是一年 5 次，也就相當於每 2 個多月進一次貨，而後 FY1997 年起存貨周轉率開始明顯提升，到 FY2018 達到 8.6 次，存貨周轉天數低於一個半月。

高效的庫存管理離不開信息化的系統。沃爾瑪的補貨系統能夠及時地記錄商店庫存、運輸在途、配送中心的貨物數量。並且在商店賣出貨物後能夠預測將來需要多少，進而為每家門店提供源源不斷的貨品，保證供應量。沃爾瑪的終端系統能實時監測庫存商品的動態，方便經營決策者了解經營狀況，減少不必要的庫存。信息化的系統有效的對庫存進行了控制，使得庫存周轉率提高。

以物流中心為門店支撐：在 1970 年，沃爾瑪的第一家配送中心在阿肯色州的小城本頓維爾建立。隨後 1978 年建立的第二家配送中心仍然在阿肯色州。而沃爾瑪新開的門店也是圍繞在這兩家配送中心的附近，這樣能保證配送中心到各家門店的路程一般不會超過一天的行程，確保效率高的同時可以降低送貨成本。

機械化的訂單作業。沃爾瑪供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分揀。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設備，降低人工處理商品的費用和縮減時間。

自建運輸車隊。1978 年，沃爾瑪建立起了自己的運輸車隊並且隨後利用信息技術對運輸系統進行監控，這點與其他零售企業外包給專業的運輸公司不同。沃爾瑪的自建車隊保證其物流的靈活性，利於對運輸系統進行隨時的監控。

（3）科技化之路：高度重視新興科技應用

沃爾瑪對科技化的追求程度一直以來都是遙遙領先與競爭對手。1969 年，沃爾瑪購買了第一台計算機用於支持日常業務並建立了存貨管理系統；配送中心的信息化則開始於 20 世紀 80 年代初，隨後 1987 年沃爾瑪發射私人衛星，為配送中心提供衛星技術支持。科技化的不斷發展使沃爾瑪實現了中心與供應商、運輸體系和各個店面全面、有效的連接。據《從鄉村小店到世界零售巨頭：全方位剖析沃爾瑪成功歷程》一書記錄，由於沃爾瑪採用了這些先進的技術，配送成本從 20 世紀 70 年代初占其銷售額的 3%到後來降到 1.3%，其競爭對手的配送成本一般是占銷售額的 5%，凱馬特 8.75%，西爾斯是 5%。

（4）嚴格費用控制：國際化前夕 SG&A 逐年優化

天天低價背後的支撐因素，離不開對成本和費用的嚴格管控。降低運營費用：沃爾瑪辦公室內都是簡譜的裝修，職工外出規定兩人住一間旅館；商店的設備都是基於節能和降低成本而考慮。沃爾瑪的全體員工自上而下都要努力削減成本。這使得沃爾瑪的經營成本遠低於同行業競爭者。降低營銷費用和廣告費用：商店不做太多的促銷廣告，開新店都是在舊店的附近，這樣可以省去廣告宣傳費。在 FY1992 以前，由於成本控制嚴格，SG&A/收入逐年下降，到 FY1992降到 15.23%，但之後沃爾瑪走上國際化之後 SG&A/收入大體攀升，到 FY2018達到 21.29%。

業態創新：大賣場到社區店，折扣店到量販店

沃爾瑪高度重視業態創新，每次推出的業態模式都走在行業的前沿，主要包括折扣店、購物廣場、山姆會員店和社區店業態，這幾種業態組合，使得沃爾瑪成功搶佔了高、中、低檔市場。

（1）折扣店

創立於 1962 年，折扣店是沃爾瑪最早發展的業態之一。折扣店的定位是針對低收入家庭階層的消費者。一開始的時候，山姆在 8000 人的小鎮也開了折扣店，並且只銷售賣得出而不是品種齊全的商品，後來在大的城鎮上開的折扣店才是提供齊全的商品和部分食品。儘管在美國，沃爾瑪折扣店門店數從 FY1997年達到頂峰 1960 家後就開始下滑，但到現在該業態的銷售額仍然佔了很大一部分比重。截止 FY2018，美國的沃爾瑪折扣店僅剩下 400 家。

（2）山姆會員店

第二種主要業態山姆會員店是以沃爾瑪創始人山姆?沃爾頓的名字命名的會員制倉儲商店，第一家山姆會員商店於 1983 年創立。山姆會員店面向小企業和其它需要大量購買的個體消費者，顧客繳納一定的會員費才能成為山姆會員店的會員，然後根據消費情況享受不同的價格折扣。山姆會員店的特點是大包裝、低利潤，使得顧客可以享受低廉的倉儲價格。山姆會員店提供各式各樣的食品，包括海鮮、蔬果、包點及其他食品和非食品種類。1996 年，第一家山姆會員店在深圳登陸。

（3）購物廣場

第三種主要業態購物廣場在 1988 年開業。購物廣場針對低收入家庭階層消費者開設的，追求「一站式」購物理念，為顧客節省了時間和開支，並提供了一種獨特的購物體驗。1996 年，第一家沃爾瑪購物廣場在深圳羅湖區開業。截止FY2018,美國地區的沃爾瑪購物中心已達到 3561 家，占所有業態門店數 75%的比重。

（4）社區店

第四種主要業態是社區店，創立於 1999 年，社區店以社區內的常住人口為服務對象，所有的配置和設計都是與社區的消費情況緊密結合的，它的商品定位、賣場布局、營銷策劃也是為社區服務的。它主要針對中上層家庭消費者，這種消費模式在市場細分上是對前 3 種零售業態的一種補充，其競爭目標是貼近社區的食品標準超市、便利店和其他的雜貨店。

電商策略：自建+併購，積極擴展到家業務

近年來，美國電商市場處於高速發展階段，線上零售額佔比逐年提高。得益於信息時代和消費者消費習慣的改變，美國電商行業近年來蓬勃發展。從 2010年線上銷售額僅為 1673 億美元，佔總零售額的 6.3%發展至 2015 年的 3417億美元，佔比 10.6%。預計 2027 年，美國的線上銷售額將突破 1 萬億大關。

從 eMarket 最新公布的數據來看，美國電商線上零售份額集中，前十大零售商佔據了 71%的份額。巨頭亞馬遜的線上銷售額佔全美 49.10%，而沃爾瑪的佔比僅為 3.70%，遠遠落後於亞馬遜。

實際上，沃爾瑪早在 21 是世紀初的時候就受到了電商發展的衝擊，於是開始順應潮流積極發展自己的電商業務。從 2000 年起，沃爾瑪就開發了電商平台walmart.com 並且推出網上商城 samsclub.com,開始涉足電商業務。此後，沃爾瑪為了在電商起家的亞馬遜面前保持競爭力，在電商平台領域進行了巨大的投入。2012-2015 年三年間從持有 1 號店股權到全盤收購，儘管 2016 年股權轉至京東；2016 年 8 月，沃爾瑪斥資 33 億美元收購電商平台 Jet,被認為是沃爾瑪大規模投入電商業務的標誌。今年 5 月沃爾瑪又宣布斥資 160 億美元收購印度最大的電商 Flipkart 公司 77%的股權。

員工管理：合伙人制度充分調動員工積極性

沃爾瑪成功的因素有很多，其中有一點就是公司員工與管理者之間的良好合作關係，即「合伙人」制度。沃爾瑪的合伙人制度一共包括 4 項計劃：利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃和福利計劃。通過激勵機制，公司員工勞效逐年提升，從 FY1980 的 5.99 萬美元/人到 FY2018 的 21.75 萬美元/人， CAGR3.45%；沃爾瑪員工勞效累積增幅前期是超過美國人均可支配收入的增幅，然而後期，我們判斷基於全球化擴張的原因，增幅放緩。

融資模式：獨特的售後反租模式

沃爾瑪在急速擴張期間需要大量的資金，而在 FY1979-1996 年，其資本開支占收入平均值為 5%，經營性現金流/資本開支平均值僅為 60%，自由現金流為負數。剩下 40%的資本開支，一方面源於其長期負債，另一方面則得益於沃爾瑪獨特的融資模式——售後反租模式。沃爾瑪旗下專門設立了不動產開發部門，將自建的物業出售後，以低廉的租金價格反租，以這種獨特的融資方式緩解沃爾瑪對外部資金的依賴的同時，鎖定了租賃價格。