切記，開會的目的是解決問題（下）

上次聊到如果必須以開會的方式解決問題，提高效率應該遵循三個步驟：會前提前規劃、會中控制節奏和會後及時跟進。

被會務纏身的小夥伴們都清楚，即使事先協調好各方時間、確定了議程，也有時間做準備，也不能保證開會就真的能解決問題。會中控制節奏和會後及時跟進，是不可或缺的重要環節。

會議中經常出現兩種情況：一是參會者自由發揮東拉西扯，導致會議拖延；二是各方情緒激動，完全偏離話題。

針對這兩種情況，你可以嘗試在會議剛開始時把最想要討論的議題放在最前面，並且定個對事不對人，盡量平心靜氣的基調。因為人的注意力有限，如果不把最急需解決的問題最先討論，萬一拖得太長，各方都產生疲勞感，更沒有辦法達到預期的目的。

你可能會說，就算我試圖設置議程，但架不住領導或者對方能做決策的關鍵人士說著說著就跑了題，我又不好意思強行打斷，只能眼睜睜地看著時間過去。

相時而動是對專業精神的考驗。我們聽領導抒發與日程無關的感言，可以客氣地點頭表示同意，但盡量瞅準時機，巧妙地把跑偏的會議帶回正軌。

比如本來要討論近期手頭工作分配，但領導突然大談他很多年前在某個特定項目上遇到的種種困難，咱們當然要認真聽，並且對領導當年的不易表示感同身受，但既然開會是為了解決當下的問題，一定要在領導一個段落結束的時候不失禮貌地把他拉回原來的對話里：「咱們當時克服了那麼多困難，現在項目發展到這個階段，我認為當前有幾個重點，您看這麼分配工作是否合適？」

別覺得不好意思，要是被拽跑偏了憋得難受最後也沒糾正，日後還得花更多時間精力組織下一次會議想辦法解決此次本來應該討論的議題，相信我，這樣只會更痛苦。

要是本來會議的話題比較敏感，涉及到多方利益，而會議中有至少一方出於各種原因訴諸於感情，這時千萬別慌，你應該牢記《關鍵對話》一書提到的兩個原則，並加以靈活運用。

這兩個原則是：第一，要明確自己的對話目的；第二，在對話過程中維護安全感，讓對方能夠開誠布公地表達看法和感受。

比如下屬找你開會談工作分配的問題，而且情緒激動，覺得幾年來一直被公司虧待，甚至提到離職。那麼回應之前得先想想，是否有挽留對方的必要性和可能性。想清楚目的之後，尊重對方的情感表達，不劈頭蓋臉地反擊，先認真傾聽他的不滿到底來自於哪個方面：是業績好一直沒受到重視？工作壓力太大但領導不知情？還是是員工本身的能力和/或態度及預期與崗位不匹配？

對方發泄完，情緒慢慢冷靜，這時再一起討論對策，看看有什麼可以做的，能否形成共贏局面，至少不是雙輸。

另外，結束會議前，要確定會後的下一步行動和負責人員。比如某項目需要在一個月內形成完整的管理流程，並對團隊新成員進行培訓，由項目經理負責。明確責任方、任務和時間點，讓開會討論的內容聯繫實際操作，是問題得到切實解決的關鍵。

光寫會議紀要並抄送所有與會人並不能保證開會討論的方案必然被順利執行。要定期跟進指定負責人相關任務的進度。比如一個系統的某個模塊定於會議兩周之後完成初步調試，那麼會議開完一周左右就要與相關負責人碰頭，了解進度和遇到的障礙，以便把握整個時間節點，盡量避免拖延。

以後遇到事兒，先抑制住想開會的衝動，認真分析開會是否是解決問題的唯一方案。如果是，牢記解決問題是開會的目的，並且盡量做到會前提前規劃、會中控制節奏、會後及時跟進。慢慢地，你會發覺，工作會顯得更加有目標感和掌控感，而且被浪費的時間也會逐漸減少。

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