唐僧、馬雲的決策思維是什麼？

唐僧、馬雲的決策思維是什麼？

內容來源：2018年8月19日2018廣州創新思維節活動中，半度先生創始人兼CEO張寧發表了《POA組織行動力》主題演講。筆記俠作為獨家活動筆記合作方，經主辦方和講者審閱授權發布。

講者| 張寧 今日筆記達人| kevin

封圖設計| 泉十七 責編| 嘉琪

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本文優質度：口感：三杯雞

筆記君邀您，閱讀前先思考：

• 如何確保組織內部人員行動一致？
• 什麼是POA？
• 管理者如何授權？

十年前，我是一名律師，不需要一個很大的組織支持我。2006年，我意外成為志願者，特別是去了汶川地震災區後，突然發現組織的重要，在一個公益組織里，只能通過非強制性手段調動大家。

在全職做公益的這10年里，我充分研究學習如何通過非強制手段調動人的工作，尤其是去湖畔學習後，知道馬雲、任正非，都是用組織的方式調動人，我歸納了一套組織決策思維。

一、組織思維和組織文化

過去都強調做組織文化，最好是所有人都有共同的價值觀、共同的目標，但現在組織文化碰到了挑戰，70後創業者強調的狼性文化、軍事化管理，對95後來說沒用。95後、00後，他們是為了意義而工作。

一個組織，應該保持多元文化。

現在的少數民族文化保護，是把文化當做博物館來保護，即鎖定有邊界的，比如這是侗族文化，那是苗族文化。

但從兩千年的發展歷史看來，打造明確有邊界的組織文化，不是未來的方式。就像侗族和苗族，雖然各有邊界，但二者是互相學習的。

所以創新不是把文化獨立定性，而是把文化邊界打開，使之與各種不同文化進行大量共創。

比如培養孩子的創造力，一定不會給他單一的文化體驗，給到的一定是更多元文的文化體驗。

2008年，我們去汶川震災區，到了那邊之後發現進不去，大量人滯留在成都青年旅社。

於是我們找了一個倉庫，把所有物資集中在一起。我代表大家跟救災相關部門對接，哪裡需要，我們就去哪裡支援。

突然有一天，一個交出物資的人跟老大哥說，我得到信息，某地方需要我帶來的十箱速食麵。

老大哥說，我們已經和成都團市委溝通好了，他們已經出了分配方案，這時你把十箱速食麵調走，我的賬就對不上了。結果這兩個人最後打了一架。

現在我們要重新思考的問題是：

如果組織允許多元文化，那如何確保組織內人員行動一致？

單一文化的最大好處在於，信任建立的成本非常低。在宗教里，如果跟一幫佛教人員出去，那麼訂房、訂菜時，基本能猜到對方如何訂，因為他們有高度的文化統一性。

但如果開放使用多元文化去做這件事，互相之間如何建立信任，就成為非常大的挑戰。所以我要引入一個新的概念：組織思維或者決策思維。

2.組織思維決策思維

文化的一致性最終是為行動的一致性服務的，只要我們能夠確保行動一致，就可以開放文化多樣性，問題是：如何確保組織行動一致性？

我們現在講人工智慧，它的本質是讓機器學會像人一樣決策，甚至超越人的決策能力。

比如跟機器人下棋，下棋的每一個步驟，不是機器人自己發明的，而是模仿所有高手下棋邏輯後找到的最佳決策；

比如無人駕駛汽車，也是模仿人類看到問題後找到的最佳決策。

所以，我們要做的就是如何讓一線同事學習我們的決策邏輯。但現實中是，我們會偏向於直接給他一個指令，讓他去做事。

聽上去似乎比較簡單，也容易理解，但最大的挑戰在於他們沒有得到學習，永遠只是執行者，不是主動思考者。

所以我們需要的不是組織文化，而是組織決策思維，這是未來組織要構建的底層決策邏輯。

二、POA突破組織行動力

組織存在的唯一使命就是有目標，實現目標的前提條件是要有行動，組織有行動才有目標。POA行動力的目的就是：如何能夠讓一個組織快速行動。

POA行動力=（P×A）/ O：

P，Partner，代表夥伴;

O，Objective，代表目標;

A，Acceleration，代表加速度（加速方法）。

1.唐僧西天取經的故事

在《西遊記》中，一共有多少夥伴呢？ 5個？當我們說5個的時候，就忘記了這個過程中，觀音等各路神仙，各國國王都是他的夥伴。

你的市場在哪裡，組織的邊界在哪裡，用戶也是組織的成員。

我們會經常被傳統狹隘的組織定義束縛，我們要思考的是如何讓P（夥伴）放大，讓更多人成為組織外延的夥伴。

只有目標一致，才能稱得上是一個組織的人，並且要明確你的目標創造了什麼樣的用戶價值。

西遊記的目標O（目標）是普度眾生，唐僧剛開始沒有想清楚O（目標），導致團隊不好帶。孫悟空、豬八戒的O（目標）是自由，只要我幫你把經取到了，我就可以自由了。

唐僧最後實現團隊的一致性是因為唐僧寧願被妖怪吃掉，也不願意修改對O（目標）的堅持，這個行為決策感動了團隊。

POA夥伴的定義不只是夥伴這麼簡單，而是要有共識。能夠加速實現O（目標）的才是A（加速度），能夠調動更多夥伴一起行動的才是O（目標）。

行為沒有對錯，只有是否為目標O（目標）而服務。

把價值觀這把刀放得很高，組織文化到最後就很容易演變成文化大革命。真正要做的是用O（目標）來判斷對錯，而不是用簡單的價值觀判斷，只有把O（目標）明確了，才能判斷一個行為是對是錯。

2.阿里巴巴的故事

阿里巴巴內部曾經有個決策考慮，要不要做房地產，他們辯論了很久也沒有定論。

最後馬雲提了個問題：

做房地產對我們「讓天下沒有難做的生意」有什麼幫助？

最後討論的結果是幫助不大，自此以後阿里巴巴只做戰略投資，不做財務性投資。

為阿里巴巴服務的都是戰略投資，為了錢保值增值的都是財務投資。

這就是決策思維，決策思維帶來的好處是：

指明了對錯的方向，提升了團隊做決策的速度。

阿里巴巴的O（目標）是讓天下沒有難做的生意。從POA角度去看它的所有產品，每一個產品都是對前面一個產品的加速。比如：

做了國內貿易，發現國內貿易沒有信用，於是就做了支付寶，把信用建立起來；

阿里之前做了來往，發現這個產品不在它加速線上，沒有基礎去做好它。但從來往團隊裂變出釘釘團隊，幫助中小企業更好提高效率，又回到主線上。

所以加速的最好辦法,是在原始速度上加速度。

如果原始速度本身達到100、1000，啟動起來就很快。我們文化價值觀，就是P（夥伴）的協同。阿里巴巴的O是讓天下沒有難做的生意，所以它的P（夥伴）很多。

事實上，所有文化背後，本質都是幫助團隊行為做決策。

3.星巴克的故事

星巴克的O（目標）是什麼？

有人說是第三空間，人們需要在家和公司之外有另一個空間，用來會客、交友、相親等，但是我認為這是A（加速度）；

也有人說星巴克是做咖啡文化，讓全世界的人愛上咖啡，如果星巴克O（目標）是賣咖啡，那它就是一家貿易性公司，但他的客戶對價格的敏感度又不是很高。

絕大部分人想到星巴克的是，我只要花30塊錢就可以在北上廣CBD最繁華的地方坐一下午，這是它第三空間成功的地方，它賣的是空間、時間的性價比。

在星巴克的POA里，P（夥伴）是把用戶寫進來（用戶參與感），A（加速度）上面有第三空間。至於O（目標），星巴克這樣定義自己：

隨著城市化的發展，人與人之間越來越冷漠，越來越機械化、商業化，星巴克希望人與人之間能夠產生更多的鏈接，它的目標是創造人文精神，創造鏈接。

這也是星巴克賣得比較好的原因。

網上傳星巴克要被luckin coffee 打敗了，但我認為星巴克不會輸，因為它們的O從根本上講是不一樣的。

luckin coffee要打敗星巴克，就必須創造同樣的鏈接空間，雖然luckin coffee也有它的市場，但不代表星巴克會輸，因為星巴克總能用最低的租金進入最好的商場、獲得最好的位置，這是luckin coffee不能比的。

通過POA可以很容易分析他人商業模式之間的核心區別是什麼。我對品牌的定義是讓消費者相信你的決策：

做品牌，就是讓你的用戶相信，你的每一個決策就是他們的決策。

4. 微軟的故事

納德拉能把微軟重新復活，就是因為修改了微軟的O（目標）。

微軟原本的O（目標）是讓每個人、每個桌子上有一台電腦，但這個O在十年前就完成了；

現在微軟真正的O（目標）是予力全球每個人、每個組織，成就不凡。重塑生產力和業務流程，構建智能雲平台，創造更個性化的計算。

鮑爾默錯誤的原因正是把A（加速度）當成了O（目標）。納德拉確定O（目標）之後，市場方跟他說提點子時，他的反應是「你這個點子挺好的，但跟我們的O（目標）有什麼關係呢？」

一個工程師提議，我們微軟不只有windows這個產品，還有空白頻道。在欠發達地區，比如非洲，只要有有線電視覆蓋，沒有用過的頻道都能發布無線信號，所以windows 10是在非洲發布的。

發布會上，納德拉拿出iPhone，強調他用微軟的應用武裝了蘋果手機。這時，蘋果公司馬上派公司過去找合作，三星也是。

一旦找到O（目標），P（夥伴）就更多了。知道最終目標是什麼後，所做的決策就都是圍繞這個目標。

一個組織最重要的是，作為頂層設計者，不只是把戰略使命這些東西貼在牆上，而是讓每一個同事都能夠理解整個決策邏輯。

可以把O（目標）變得更大，但不能輕易改變O（目標），因為改變太多，整個組織最後就只能淪落為A（加速度）。想要把員工變成P（夥伴），就需要他們充分理解整套思維，讓他們跟你一樣去選品、研發、談客戶、打市場。

三、常見的組織模式

除了組織的決策思維外，真正幫助組織決策的是組織的管理模式。那組織模式有哪些呢？

1.金字塔型組織模式

最常見的是金字塔型的組織模式，管控是決策管控，通過一層層往上決策，再通過一層層執行下達。

合夥和管控唯一的區別是決策層不是一個人，而是一個合夥團隊。扁平是很多互聯網創新公司常用的模型，沒有中層，創始人直接指揮員工工作。

在市場變化極快的今天，管理者要學會授權決策。但授權模型絕大部分會失敗，原因在於授權模型給到每個人的是兩個O（目標），這個「權」到底是誰的？是老闆的，還是個人的？這個博弈的平衡點是授權模式最大的挑戰。

2.海星模式

接下來講講裂變式組織，我把它稱為海星模式，就從組織內部生出一個能做決策的人來。本質上是把決策的單元變小，在小單元內進行決策。

例如谷歌的兩個披薩團隊（讓團隊保持在兩個比薩能讓隊員吃飽的小規模的概念。團隊要小到讓每個成員都能做出顯著的貢獻，並且相互依賴，有共同目標，以及統一的成功標準），化大風險為小風險，自己進行決策。

3.賦能模式

自組織模式是指一個目標為單元形成一個自組織，做的事情不只局限於一個小組，一切以目標為主。

在這些組織模式里，比較好做的是賦能模式，以中心向外賦能作為主要邏輯，賦能模式是現在美軍的打法，也是現代軍事的進化。

未來組織是系統對個體的賦能，隨著互聯網技術的發展，後面平台操作系統越來越大，讓前面的人越來越自由。正如任正非說的「讓聽見炮灰的班長、連長來發布指令做決策」。

現在美軍打法是，前端的特種兵，六七個人為一個小隊，其中有個是偵查專家，他一看就知道裡面多少人，有多少武器，各種情況都能分析出來；

還有武器專家，根據偵查專家給的數據判斷需要多少導彈、多少飛機等等；

以及通訊專家，負責把信息傳到總部，調動資源；

剩下幾個是保護他們的人，前端根據他們的情況做出決策，最終給到前方的就是決策思維的一套邏輯。

對P（夥伴）高度尊重的最好辦法是讓P（夥伴）看到與自己認同的共同目標，這個目標不是個人目標，而是團隊目標。我們做決策的團隊目標、組織目標是唯一優先O（目標），所以在團隊管理中要存在唯一優先O（目標），對此，所有人必須高度一致。

既然組織必將走向失控，不如來一場失控之美。

把組織切割到最小單元，通過賦能，讓每個單元發揮最大潛力；構建組織的操作系統，基於系統，每個個體都能完成決策。

雖然組織失控，但我可以用O（目標）把目標變得可控，不是動作的可控，而是讓動作盡量自由、創新、開放。

當我在想要不要打卡時，我就會懷疑是不是管理手段下降了，沒有調動每個人的勢能；

但凡我想用管控去管理的時候，就想有沒有更好的方法。

主辦方簡介——

2018廣州創新思維節，是由廣州科創委指導，廣州創新企業聯盟主辦，混沌大學廣州分社、廣州啟迪中海科技園聯合承辦的創新創業嘉年華。

混沌廣州依託混沌大學（一所面向未來的創新大學），落地城市創新學習中心。匯聚認知型創新企業家，以獨特的視角，傳授最前沿的創新創業實戰理念，培養具有國際化視野的創新創業人才，助力廣州城市創新。

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