管理隨筆 | 如何給下屬安排新工作？

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作為下屬，我們可能都曾經歷過類似的情況。

上司給我們交代了一個新任務，可能是一份報告，一份PPT或者是一個方案。工作很複雜，耗時也不短，精力投入很高。

當我們交付工作的時候，卻被上司告知有很多問題需要修改 -- 這些問題還都很底層，比如配色不行、結構不行、排版問題、思路不對......

被否定的沮喪可能讓我們開始有些抵觸這樣的溝通了，而此時上司的臉上也顯現出了一些不悅。

最後這樣不歡而散的情景不少見。但當我們隨著年資增長，有了上司和下屬的雙重視角後，可以理解各自身份的苦衷。

作為上司，我們得為這件工作負責，它的質量可能影響到全公司對於我們團隊的評價，而最終承擔這份評價的人是我。那我們當然得對工作的質量做出應當的要求。

作為下屬，我們在這份任務上付出了非常多的時間和精力。有時候上司的一些建議有道理，那我們就硬著頭皮克服情緒去改。但有時他們的很多看法也不成熟，而且他們沒有實際執行的經驗，或者脫離了執行工作，根本不知道其中的困難。

在雙方溝通能力受限，工作交付期限逼近的情況下，立場差別帶來的問題會更甚。

作為兩個獨立的個體，立場和觀點的差別肯定是一直存在的。而一方大量的勞動付出很可能會加劇這樣的差異，成為矛盾的焦點。

這樣的例子在生活中比比皆是。比如，媽媽辛苦的做了一天家務，孩子卻責怪她胡亂收拾了自己的私人物件；又比如，你悄悄做了一頓大餐想給戀人一個驚喜，對方卻告知你其中的食材TA不愛吃，責怪你不夠了解TA。

這些還只是生活中的例子，發生在工作上時，矛盾就更大了。畢竟人們都厭惡不被認可，特別當我們已經付出過巨大勞動之後，仍然被不認可。

那我們碰見這樣情況時，先對勞動付出予以認可，然後再就事論事討論觀點分歧可以嗎？

當然有效果，但也只是緩解了負面情緒，而且在工作上，還有已經付出的時間的效率的問題

那我們到底該如何給下屬布置新任務？同樣，下屬又該如何跟上司溝通工作？

在做產品和遊戲時，也會面臨類似的困境。

一款產品的開發至少需要數月，而一款大型遊戲則甚至需要四五年的時間。為了提早了解到產品/遊戲在商業上是否會成功，開發團隊往往會設置一些節點，來對它進行測試。

但測試節點距離開發啟動往往也有幾個月的時間，即便我們在測試時發現了遊戲的問題，過去幾個月的勞動付出往往成為了我們調整和修改開發方向的巨大阻力。

為了應對這樣的問題，Frank Robinson 最早在2001年提出了最小化可行產品（minimum viable product）的概念。即用最快、最簡明的方式建立一個可用的產品原型，來驗證產品是否能夠能達到預設的目標，然後通過迭代來逐步校準方向、完善產品。

最小可行化產品的思路出發點是去解決如何快速獲得市場反饋的問題，但同時也很好緩解了「如何不讓我們付出的勞動最終成為我們的負擔」這樣的問題。

同樣的問題也可以放在工作溝通當中來。之所以稱為一項新任務，就意味著大家對如何完成這個任務尚未形成共識，那麼「解題思路」就是這個工作的最小可行化產品。

當下屬執行這項任務的第一步只需是交付一個思維導圖類型的思路時，大家討論的負擔也就輕得多了。

最小可行化產品的思路不僅僅是就最初這個原型進行測試，同樣重要的是對不斷迭代完善中的產品，後續要在不同檢查點尋求市場反饋。在工作中，布置新任務時也是如此。因此，我們也要給新任務設定多個檢查點。

拿做PPT報告舉例。PPT框架是怎樣的 ？需要搜集哪些論據和資料？......這些可能是最初的思路討論。而當PPT做好前三頁時，就可以花五分鐘雙方再溝通一次，這時已經可以看到版式、配色、內容邏輯了。

設置頻繁的檢查點，是不是陷入「微管理」這樣被認為失當的管理方式中了呢？其實，是不是微管理還要視情況而定。

一方面，我們這裡談論的主要是大家對於「解題思路」沒有形成共識的新任務（或是一些格外重要的任務），因此設立多個檢查點是一種磨合信任的高效率的方式，並不意味著已經可以建立信任的工作內容也要運用這種方式。

另一方面，在檢查時溝通的方式也扮演著重要的角色。在溝通時，上司是就各種細節全部想要貫徹自己的想法，還是說只是提醒和規避較大的風險、一些細節讓下屬獨立把握，都會導致對於這種溝通方式的不同感知。

當新員工來執行團隊里已經有相關經驗的工作時，這樣是另外一種「新情境」了，這也是我們常說的「帶新人」。

帶新人會耗費整個團隊非常大的精力和時間，除了上述推薦的方式之外，整個團隊還可以通過沉澱出工作手冊的方式，來讓整個團隊的工作品質能夠高效率和順暢地延續下去。

比如遊戲內容運營工作手冊可以列清不同產品的配色原則，或者不同產品的擬人化人格的執行原則......又如行政工作手冊最好以原則輔以案例說明的方式，這樣在保證價值觀一致的情況下，各人又可以有一定的自主性。比如招聘工作手冊可以闡述公司對於候選人的態度的原則，或者公司對於面試安排的原則，並輔以一些例子加深理解。

安排新任務或者重要任務時，需要解決共識問題。使用」最小可行化產品「和迭代完善的方法可以大幅緩解問題。同時，整理工作原則，製作工作手冊，可以提高團隊工作溝通的效率，同時也是每個人理清和沉澱工作思考的絕佳方式。