體驗創新：下一個差異化與增長前沿
來自專欄 JourneyScience客戶旅程科學
編者按：
我們需要的不是消費升級，需要的是體驗升級。然而尷尬的是很多企業沒有體驗創新的理念，也沒有創新的能力。有體驗創新能力的企業，要麼已經坐上了壟斷的寶座，反過來成為創新的障礙，要麼被資本擠出了戰場（例如Uber），所以我們需要更廣泛的體驗創新覺醒。
這是一篇關於體驗創新的譯文，原文來自諮詢機構Linppincott的兩位聯合創始人。花了很長時間閱讀原文，剛開始覺得只是概念的堆積，但細讀幾遍後，才開始領會作者的理念，於是有了翻譯出來的衝動。如果時間允許，建議閱讀英文原文，或許能更準確理解作者的理念。
這是一篇偏宏觀的論述，面對技術和商業的變化，從更高的角度闡述了必須「超越產品」（Beyond Product），走向體驗創新的趨勢，也就是從原來的用戶體驗走向更廣泛的客戶體驗。強調通過更廣闊的視野來洞察消費者的生活方式，繪製豐富多樣的客戶旅程，圍繞企業自身的核心生態，進行體驗創新和拓展。全文雖然沒有具體到體驗創新的操作流程，但最後提出了企業開啟體驗創新之旅的需要回答的六個問題，也很有參考價值。
原 文：
Experience Innovation: Differentiating & Driving Growth
作 者：
John Marshall，Chief Strategy Officer，Lippincott
Rick Wise，Chief Executive Officer，Linppincott
什麼是"創新"
提到創新，你是否會馬上想到各種黑科技？炫酷的配件？時尚的菜單？今天的產品創新，就像他們帶來的增長一樣，通常伴隨著加速爆發，然後曇花一現。2015年研發費用增長了5.1%，其收入增長不到1%。技術的快速擴散和全球化，想在競爭中能保持領先一步的優勢越發困難。
同時，極致透明的數字化世界裡，對卓越的偏好和追求，考驗著品牌的忠誠度。所以，為了保持獨特性和相關性，那麼今天最好的，最具創新性的品牌是如何保持自己獨特和相關性的呢？答案是：他們都義無反顧地投身到體驗創新里。
*巴里雅魯澤爾斯基，凱文·施瓦茨和沃爾克Staack，「創新的世界新秩序，」戰略+業務，2015年10月27日，https://www.strategy-business.com/feature/00370?gko=e606a.html
超越產品
企業之所以能創造新的價值，獲得品牌忠誠度，靠開發產品功能或者目前熱衷的設計，並不能實現，而是要通過重新勾畫架構消費者在使用產品時能感受到的體驗範圍和邊界。Uber並沒有改變交通工具，也沒有重新訓練司機，但它從根本上改變了你出行的下單、乘車和支付的體驗。
Airbnb沒有重新設計酒店，但他徹底重新思考了人們如何找到自己想要的房間的方式。這樣的例子還有很多：Snapchat改變了新聞消費的方式；Warby Parker雖然沒有大牌設計師，但讓眼鏡變得流行和時尚起來；吉列仍然盯著剃鬚刀上的刀片時，創新者Dollar Shave Club卻通過一封簡單、低成本的郵件訂閱模式，讓這個市場來了一次地震。
即使哪些聲名顯赫的產品創新領導企業，也能通過提升體驗來增加營收。Nike是在進行穿戴和社區的創新，而不僅僅只是鞋子。Tesla可以讓你通過數字簽名來購買汽車，在家就能提車，遠程進行診斷和預訂服務。Warby Parker認為購買時尚眼鏡很麻煩，專業的驗光渠道很昂貴。因此，它從頭到尾重新設計了購買流程，在網上完成整個流程。Warby Parker展現了極佳體驗創新的創造潛力，從95美元的價格，再到為哪些急需眼鏡的人買一贈一。
即使是傳統的企業也認為創新體驗可以帶來真正的回報。Progressive（美國一家保險創新公司，譯者注）認識到，知道發生事故之前，保險可能只是一種無聊的公平關係，通過協助客戶處理現場事故，可以讓這種關係在緊張和不熟悉的情況下得到巨大的緩解。
在每一個案例中，這些企業重新設計了客戶體驗-不是僅僅開發新的產品功能-滿足未滿足的需求，創造有「價值對話（talk-worthiness ）」，實現差異化和增長。通過打開產品的鏡頭已獲得更寬廣的視野，這些企業都發現了圍繞其產品或服務的新的相關領域，創造了更加立體和沉浸的環境。
這些企業已經掌握了我們稱之為「體驗創新」的新方法，他們正在從更寬廣的視角洞察他們客戶的的生活，以及他們與產品交互的方式，創造新的出乎意料的關鍵體驗時刻。這些體驗創新者正在以他們品牌獨有的方式解決客戶碰到的問題，圍繞並與核心商品連接，提供更加豐富的體驗。越來越多的體驗創新勝過產品創新。
體驗就是品牌
當然，體驗創新並不是什麼新事物。很多年前，Virgin的機場俱樂部，Nike的旗艦店，Starbuck的餐廳，以及Disney公園，就已經成為了體驗創新的標杆。這些創新者告訴我們，體驗不僅僅是飛機、鞋子、咖啡或者遊樂設施，它是我們使用產品和服務時，我們的感受。
雖然，很多企業認識到了這一點，但是很少有企業能夠正確的方式地進行嘗試並獲得成功。Forrester的一項調查顯示：80%的商業領袖說他們正在聚焦客戶體驗的提升，但85%的企業並沒有系統的方法來確定差異化的客戶體驗是什麼樣的，更不用說創造一個。
為了應對日趨激烈的競爭，進行體驗創新已經成為必須面對的現實。在現今的數字化世界裡，從來沒有過如此之多的品牌和觸點，客戶可能很快就會失去興趣愛好和熱情。移動互聯網和社交網路的發展，讓你的品牌能夠隨時隨地的陪伴客戶，為增加價值開闢更廣闊的新路徑。
體驗創新可以幫助企業創造「價值對話」（就像Missoni所做的Target快閃店），以出乎意料的方式實現差異化（例如Tesla提供上門服務，而不是讓你去汽車專營店），提升忠誠度（例如Amazon Prime能提供不限次數的物流，書籍借閱和流媒體）。
體驗創新總能比升級核心產品帶來更多的機會，但是也更加困難。
轉換思維模式
成功的體驗創新，總是面臨很多方面的挑戰。首先，在一個組織里，產品通常是由一個所有者來管理，但是體驗可能會有幾十個主人，而且他們的目標和指標還不一樣。如果戰略已經確定，改變體驗可能需要動員和激勵成千上萬的員工。這是一項更複雜的組織任務，而不是協調幾十位產品經理就可以完成。
第二，體驗創新需要掌握多項目前很多組織缺少的能力。改善體驗通常被看作是一系列的運作過程，而不僅僅只是圍繞人類行為學洞察，概念創新和未來藍圖展望。而產品創新，通常是一種聚焦練習——如何讓我們製造的東西更好。
第三，體驗創新需要重新思考企業的商業模式，重新構想原來已經習以為常的東西。體驗創新需要新的思維和新的流程，以及指導原則。
- 要創造愉悅，而不僅僅是更好的產品
當企業在努力創造更好的體驗時，容易掉入兩個陷阱：局限於某個特定的觸點（例如客戶呼叫中心），而不是解決整體的端到端客戶體驗；或者，往往從運營和流程的效率考慮，而不是品牌的互動、客戶愉悅與增長。精力很快就陷入到機械的觸點優化套路里：選擇最重要的觸點，進行競品分析和對標，選擇關鍵的考核指標，執行並監控運營改進效果。
體驗創新既是關於如何提升愉悅感，也是如何交付，如何識別連接與忠誠度相關的關鍵情感驅動因素。你應該還記得第一次用venmo（Paypal旗下的一款支付應用，譯者注）支付臨時保姆費用，用seamless（美國的一個外賣服務，筆者注）預訂上門早餐，用soulcycle（一款輕量健身app，筆者注）上一堂出汗課。你能記住這些是因為他們提供了全新的、不同的、有趣的體驗，它讓產品和服務比競爭對手更有吸引力。這些體驗是這些品牌的情感標識。
- 體驗創新有關整個客戶生態，而不是僅僅是當下
耐克和星巴克也以這種方式看世界。耐克已經圍繞其明星產品開發了健身俱樂部，跟蹤與監測類app，社交媒體和社區回饋計劃。一成為咖啡行業的第三位，星巴克就開始開發出一個更大的生態系統，從早晨咖啡延伸到多個食品和飲料類別的，建立一個一整天的「連接時刻」。新的形式包括酒吧概念，移動支付和獎勵app，以提高忠誠度。另外，它計劃在紐約市建造一個20,000平方英尺的大型商店，配有烘焙店和品酒室。
- 要以客戶為中心，但不是跟著客戶走
體驗創新者必須要認識到，消費者無法告訴你他自身都還沒有想像到事情，他們也無法表述未來如何用不同的方式做事情。當Delta直接將休息室通向登機口時，即使是經常旅行的乘客，也從來沒有想到可以將登機口變成一個咖啡區和社交場所。這個空間充分展示了Delta能提供「21世紀的優雅」的能力，這是一種消費者可能永遠不會在焦點小組中表達出來的方式， - 並為新的收入來源提供了機會。
- 體驗創新就是將所有的體驗統一連接起來，而不僅僅只是提供一個突破性的概念
好的體驗創新，最終不是僅僅提供一個單純的概念，而是提供一個相互連接的旅程，並且是圍繞著一個品牌。Mac、iPhone、iPad、Apple TV、以及Apple Music所有的這些生態，緊密的連結在一起，創造了獨一無二的屬於Apple這一品牌的體驗。
更大的思考更大的回報
體驗創新比產品創新更複雜，但回報也更大。無論志向程度如何，專註於體驗都可以得到回報。
最基本的，企業能創造出一系列獨特的品牌連接時刻—例如星巴克的咖啡師儀式、個性化移動app，以及獨特的店面環境；其次，有機會通過差異化、令人愉悅的關鍵體驗，來獲得真正的偏好，例如寶馬獨特的車輛交付服務和獨家駕校服務；最後，也是最有影響力的，從更廣泛的角度洞察客戶能為增長和商業模式解鎖全新的通道。例如，隨著Even Hotels的推出，IHG正在開闢新的收入來源，這家創新的酒店迎合了關注健康的旅客，他們希望酒店能夠跟上他們的日常生活，提供室內健身器材，健康食品和自然放鬆的空間。
體驗創新可以為差異化找到源泉，提升忠誠度、偏好度和利潤空間。行為客戶研究成果表明，購買體驗，例如假期或者一場音樂會，比單純購買一個產品的回報更大。體驗的愉悅感越高，消費者越願意付高價。
- 更有效率的商業模式
投資體驗創新並不意味著更高的成本。許多客戶體驗創新者降低了為客戶提供服務的成本，因為他們創造了更好，更令人喜愛的體驗。當Progressive提供現場事故支持時，它通過評估事故發生時的現場定損，可以減少欺詐損失。簡化購買眼鏡的過程，降低了Warby Parker的銷售成本，使公司能夠以更低的價格提供更多產品。CareMore和Iora Health等醫療保健創新者，最初聘請健康教練以吸引顧客增加了成本；但是，通過這種做法降低下游急症護理成本，總體來看，這種體驗創新節省了更多的成本。
- 更多樣的增長機會
對「端到端」客戶生態系統的思考，擴大了公司的「沙盒」（Sandbox，指創造空間，源於沙盒遊戲，譯者注），為新的增長創造了重要的相關聯的機會。使用產品相關的活動和服務，通常是產品本身市場規模的10倍。對於Apple來說，iTunes每天吸引著數百萬用戶，iCloud和AppleCare讓客戶高枕無憂。這些輔助服務加強了Apple的客戶關係，每年增加收入120億美元。耐克公司通過Nike +（Nike的可穿戴設備品牌），已經開闢了除鞋子和服裝之外的全新業務。維多利亞的秘密在十年前闖入緩慢增長的內衣類別，已經佔據了50％的市場份額，通過將購物體驗與其他服裝、香水和標誌性年度時裝秀相結合，打造價值50億美元的品牌。體驗思維可以極大地擴展可定址市場。
Lippincott對超過500個面向消費者的品牌進行的研究表明，體驗領導者的股票價格比落後者平均每年高出8％，遠遠超過標準普爾500指數。鑒於這些收益，體驗創新帶來的股東價值收益可能很大。
創造連接的路徑圖
設計真正的體驗創新的過程非常複雜，它既不能依靠經典客戶體驗改進工作的「流程卓越」，也不能依賴營銷團隊的「創造性才華」。需要堅實的工作，團隊協作，以及新的工具和流程。根據我們的經驗，成功的客戶體驗創新需要基於以下關鍵要素。- 廣泛地繪製客戶的世界
首先，需要對客戶旅程進行廣泛而詳細的探索——以及發掘可能的與眾不同之處。不要問客戶他們需要什麼，而是觀察他們的行為方式，以及讓他們感到高興或悲傷的原因。在觀察客戶在產品體驗的每一步中的行為和反應時，構建基於事實的案例，想像一下新的機會，並讓自己去想像可以有所作為的新空間。
- 在旅程中找到改變遊戲並建立情感聯繫的點
分析人們所做的事情的地圖（他們最常見的接觸點），並判斷人們可以做些什麼。想想他們會注意到什麼，以及他們會記住什麼。尋找關鍵舉措：您是否可以從流程中提煉出整個步驟，更改順序，在意想不到的地方增加新的價值？同時也要善於發現細小的舉措，因為他們可能是令人意外的強大的情感驅動因素（迪士尼意外地提前五分鐘打開公園大門，將「我即將進入迪士尼世界」的刺激拋給遊客）。專註於定義關鍵體驗時刻，不僅提供更強大的功能，還提供更好的情感連接。
- 將體驗彼此連接並與品牌相關聯
給你未來的品牌體驗創建一個整體願景，大膽而前瞻，以激勵內部團隊，同時也為體驗創新設定廣闊的方向。使用明確而專屬的指導原則，確保每一刻都以獨特的方式，講述你故事並與你的品牌相關聯。利用投資組合的方式，在通過簡單改變建立體驗時刻與長期投資所需要的更激進的變革之間實現平衡。
- 吸引整個團隊的參與
當廣泛的、跨學科團隊一起來實施這些步驟時，可以產生令人吃驚而強大的成果。必須藉助各職能部門的專業知識，推進對各種可能性的思考，並各個運營孤島中建立聯繫，從而實現真正的成功。但是，除了戰略正確之外，全面的組織參與對於執行至關重要。成功的體驗創新需要激勵和培訓大量的員工。領導者和前端領袖的早期參與，只是一個開始，需要不斷擴展，以激勵和改變整個公司。
體驗創新不是一種新的營銷噱頭，它是實現業務差異化和驅動增長的新方法。當你重新定義生態系統並推動新的增長時，它使你有機會了解從類別演變到裂變的各種想法，以保持活力和差異化。
你的企業投入了多少在思考如何在更廣泛的客戶體驗上進行創新？是不是像大多數公司一樣，95％的創新和資源都用於傳統的產品創新，調整哪怕這些投入和資源中的一小部分來進行體驗創新，可以產生巨大的成果。
最後，關於體驗創新，你需要回答的六個問題：
- 你的核心商品能提供的體驗是什麼？
- 如何定義你的品牌的獨特性和相關性？
- 有哪些機會可以通過體驗創新來創造增長？你的潛在生態體系有多大？
- 你能創造哪些貫穿整個客戶旅程的關鍵體驗時刻？你是否是圍繞著核心觸點與客戶互動？
- 所有的體驗有沒有貫穿起來，並連接到同一個品牌下？
- 你對未來的願景是什麼？
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