為什麼很多人會選擇R17而不是魅族16？

09-02

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在知乎看到這麼個問題：

不出意外，魅族16會是百萬級出貨量，而R17會是千萬級別的，但明顯，魅族16的性價比更高，這是為什麼呢？

在魅族16對比小米8的問題中，我是這麼回答的：

其實魅族16和小米8之間的選擇並不難。在同時充足供貨的前提下，魅族16更值得選擇。

但是，消費者需要面臨的可能是另外一個選擇題，不是誰更實惠，而是誰能夠買得到？如同小米8探索版和華為P20之間的選擇，大家都知道米8探索版的性價比更高，可買不到的產品怎麼選？
知乎用戶：魅族16和小米8應該怎麼選？

這個問題如是，這是其一。

其二，在ID設計上，魅族16是落後於R17的，而不是領先：

更窄的下巴，更進一步的全面屏設計，以及漸變色。

魅族16對於R17的優勢在於，驍龍845、更好的相機和更低的價格，也就是更高的性價比，在能夠買得到的前提下，肯定是更值得購買的產品，這是對於魅族16和R17的對比。

這次問題問的不是R17和16之間該如何選擇，問的是為什麼有人會選擇R17而不是魅族16？這其實是一個市場營銷問題：如何更好地把產品賣出去？

現代營銷學理論經歷了從4P到4C到4R的進化。

在4P理論時代，營銷四要素：

產品（product）
價格（price）
渠道（place）
推廣（promotion）

這是典型的以廠商為中心的營銷時代，更好的產品、更具有競爭力的價格，更為強大的渠道和更為高效的營銷。

隨著社會的發展，在整個商業活動中，消費者的地位逐漸開始上升，消費行為逐漸從以廠商為中心的時代進化為以消費者為中心的時代。

尤其是移動互聯網普及之後，產品開發逐漸從以廠商的技術研發為主導轉變為以滿足消費者需求為主導。

曾經的社會是，廠商生產什麼，我們買什麼。而今進化為了，消費者需要什麼，廠商生產什麼，這是一個很重要的進化歷程，市場營銷也因此而為之改變，4P理論被4C理論所取代。

所謂4C理論：

消費者（Customer）
成本（Cost）
便利（Convenience）
溝通（Communication）

以企業為中心的產品、定價、渠道和營銷變成了以消費者為中心的消費者、成本、便利和溝通。

這是一個很有意思的轉變，企業從「我能生產什麼以及怎麼賣？」轉變成了「消費者的需求是什麼，我能不能滿足？」

2001年，艾略特·艾登伯格（Elliott Ettenberg）年在其《4R營銷》一書中提出4R營銷理論。（另一說，是唐·舒爾茨（Don E. Schuhz）在4C營銷理論的基礎上提出了4R營銷理論。）

所謂4R理論，關聯（Relevancy）、反應（Reaction）、關係（Relationship）和報酬（Reward）。

4R理論認為：企業與顧客是一個命運共同體，在相互影響的市場中，對經營者來說最難實現的問題不在於如何控制、制定和實施計劃，而在於如何站在顧客的角度及時地傾聽和測性商業模式轉移成為高度回應需求的商業模式。在企業與客戶的關係發生了本質性變化的市場環境中，搶佔市場的關鍵已轉變為與顧客建立長期而穩固的關係。當然，任何交易與合作關係的鞏固和發展，都是經濟利益問題。因此，一定的合理回報既是正確處理營銷活動中各種矛盾的出發點，也是營銷的落腳點。

理論部分說完了，回到OPPO。OPPO其實就是這麼個思路，消費者需要什麼？我該如何去滿足這種需求而佔領市場，以賺取更多的利潤？

這是OPPO在思考的兩個問題：如何更好地滿足消費者需求？如何賺取更多的利潤？

比如產品

OPPO產品的進化軌跡很有意思，從R7、R9、R11、R15到R17，這是一個經典的以消費者為導向而不是企業技術為導向的經典例子。

如SOC的選擇，當然，成本是一個必然的控制要素，如R11選擇驍龍660而不是835，這必然是基於成本考量。

但驍龍625和驍龍652/653之間的取捨呢？

驍龍652和653用上了A72大核，性能相比於1.8GHz的A53必然有大幅度提升，但受限於古老的28nm工藝，這款soc的功耗控制極不理想。

OPPO放棄了653而選擇了625。

而驍龍的下一代產品660，其工藝從28nm進化到了14nm，功耗表現得到了質的飛躍，OPPO這次沒有拒絕660。

實際上，OPPO這種從對絕對性能的追求走向功耗平衡的追求，已經反向影響到了高通。

高通今年推出的驍龍710/670就是最好的例子，大核心由四個減到了兩個，其CPU跑分相對於660的提升很小，但由於其製程工藝從14nm進化為了10nm，其功耗表現得到了進一步的提升，日常體驗絕佳。

實際上，從驍龍800、801、805、808、810、820到821，這些soc其實都不夠成功，尤其是810，極限性能雖然強勁，但受限於功耗控制，其實際體驗極其糟糕。

821的表現雖然優於810，但依然不夠理想，以至於極限性能高一頭的821，其日常體驗反倒不如660。

我長時間使用過小米5s和小米note3，小米5S的發熱和續航表現相對於小米note3極其糟糕，小米5s在夏天，經常因發熱而卡頓成PPT。

SOC的選擇只是一個部分，OPPO還有很多這種類似的特點，如喜歡用最新的康寧大猩猩玻璃、最早在國產機中開始使用三星AMOLED屏幕、vivo一直堅持的hifi以及OV四年前開發的VOOC閃充。

屏幕是消費者對手機最直觀的感受，這對於消費者的意義比跑多少分更為直接。

而康寧最新的大猩猩玻璃意味著什麼？意味著更耐摔！

目前手機最容易出現的損壞是什麼？不是性能過時導致的卡頓，而是屏幕碎了，這是目前手機維修行業最主要的業務來源。

而ov對於屏幕緩衝塑料、康寧最新的大猩猩玻璃的執著，就是源於此。

無論是4C還是4R，其根本轉變在於以消費者為中心，這或許是其線下渠道最根本的轉變。

2016年，OV在線下異軍突起，大有線下一統江湖之勢，然而，做線下的可不只是ov，還有蘋果三星、金立華為等等。

為什麼OV能夠全面崛起呢？

一方面是因為OV壓縮產品成本，為渠道提供了豐厚的利潤，這是基礎，但不是全部。

OV在線下做得最成功的地方在於，其渠道不僅僅是出貨的地方，更是和消費者建立親密關係的地方。這才是為什麼OV在線下，尤其是三線以下城市、縣城和鄉鎮能夠近乎壟斷的根本。這種聯繫表現在三點：

第一、更為完備的線下售後體系；
第二，更為快速的現貨供應；
第三，渠道真正做到了跟用戶做朋友。

OV最有價值的資產不是那一個個的門店，而是其線下那一批高水平的銷售人員，這些人學歷不高，但跟他們的客戶交往密切，聯繫緊密。

一個做線下渠道的朋友告訴我，他認識一個線下金牌銷售，微信群有兩千個好友，都是從他這兒買過手機的客戶，所有的線下活動內容，他都能夠第一時間通過微信群傳達出去。

而對於用戶來說，買了OV的手機，不只是買了一台手機，而是買了一個終生免費的服務人員，所有關於手機的問題，都可以通過他來解決。

對於知乎上的大學生來說，那些銷售懂的可能還沒我多呢，幫我解決問題，呵呵。

但對於線下用戶群來說，不是。你知道他們遇到的「質量問題」是什麼嗎？

不是屏幕失靈這種質量問題，是微信登錄不上去了，支付寶用不了了，聯繫人找不到了，這種在我們看來極其傻逼的問題。但在線下，這對於他們來說，靠自己是不可能完成的。而這些，都交給了OV的銷售和售後人員。

這就是最為典型的「與客戶交朋友和以消費者為中心」。

對於傳統商業來說，你不會用我的產品，而不是我的產品有問題，這關我什麼事兒？是不是我賣你一台電腦，還要教你怎麼開機呀？

而現在，對於OV來說，是的。教你開機也是我的職責。

在4R理論里，有一個非常核心的點：Reward，報酬，這一切的服務其實都是有代價的，這就是為什麼OV的手機是高價低配。

這就是為什麼魅族16可以做到2699起售，但oppo卻做不到。

很多人認為，花錢買服務是可恥的，是「智商稅」，然而，真的是這樣嗎？

同樣的火鍋，海底撈和呷哺呷哺的價格差了幾倍，除了一些特殊的食材，更多的是購買的服務。

在美國，所有以機械化大生產為基礎的服務都呈現著降價的趨勢，唯獨人工服務是在不斷漲價的，而很多時候，大家如果不通過跑分軟體未必能夠判斷出845和670之間的差距，但有人教你找回微信密碼，有人幫你重裝系統，有人教你最新的功能，這一定是實打實的。

任何現象的發生都是有其內在邏輯的，為什麼OV能夠在線下異軍突起？

為什麼以性價比和良心起家的小米等互聯網廠商路越走越窄？

不要把這些東西都歸咎於消費者的「智商問題」，當hov的市場份額來到70%的時候，我們能說7成中國人的智商都有問題嗎？顯然不可能。

這大概就是為什麼為什麼有這麼多人去選擇R17而不是魅族16的根本所在吧？