利用SWOT分析沃爾瑪超市採購與戰略 | 案例

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SWOT的相關理論對沃爾瑪公司的採購進行SWOT分析，針對其優勢、劣勢、機會和威脅採取相應的經營戰略，並且對我國的零售業行業進行了分析以及對未來的一些建議，從而更好地選擇採購與供應戰略。通過分析其在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防範可能存在的風險與威脅，提高選擇採購與供應戰略，更好地決策。

跳出圈子，看圈子。

跳出零售業，看零售業之外......

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生於1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人僱主和世界上最大的連鎖零售企業。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8，000家商場，下設53個品牌，員工總數210多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。

1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《財富》雜誌公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯（Sears），雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜誌95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯大黎加、瓜地馬拉、宏都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短几十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇蹟。

2010年，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8000家商場，2003、2004年在《財富》上評選的美國最受歡迎尊敬的企業中。沃爾瑪何以從一家小型零售店發展成為全球第一零售品牌？山姆·沃爾頓的《自傳》開篇闡述的那句話：「學會珍惜一美元」，足以表明他的態度。也正是這樣，沃爾瑪始終堅持如一的全球採購策略，低價採購策略，是沃爾瑪取勝的法寶。

但不久後，國外的大型零售企業加快進入我國市場的步伐，我國許多零售業在不同的程度上受了影響，利潤也下降；有些企業慘遭淘汰，而面對對零售業種種問題，因此，以沃爾瑪的採購與供應戰略為例進行分析。

沃爾瑪採購的SWOT分析

1優勢（strength）

（1）成本優勢

沃爾瑪通過向勞動力、人力資源豐富的海外國家採購貨物，獲得儘可能低價格且品質優良的產品，利用成本領先戰略實現沃爾瑪的「天天平價」，從而讓廣大消費者購買到物美價廉的商品，提升產品和企業的競爭力，提高企業的國際影響力。沃爾瑪的採購總部設在深圳正是具備良好的條件，沃爾瑪不僅能在這裡採購到質量、包裝、價格、等方面具有的競爭優勢的產品，加上深圳順暢，便捷的物流系統及發達的海陸空立體運輸網路，特別是華南地區連接市場的樞紐港地位，將為沃爾瑪採購商品贏得更多的時間，大大降低沃爾瑪的全球採購成本。

在進貨方面，沃爾瑪採取了以下做法降低成本：一是採取中央採購制，盡量實行統一進貨。沃爾瑪一般將一年銷量的商品一次性簽訂採購合同，由於數量巨大，其價格優惠遠遠高於同行，形成他人無法比擬的優勢。二是買斷進貨，並固定時間結算，降低進貨成本，贏得供應商的信賴。三是同供應商保持長期合作的關係，通過電腦聯網，實現信息共享，供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況，及時安排生產和運輸。由於效率的提高，供應商成本降低，沃爾瑪也就能將從中獲得的優惠讓利給顧客。在這種合作模式下，供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。

（2）供應商戰略管理

在進行正式的採購運營之前，沃爾瑪最重要的戰略管理是在對供應商管理方面，通過實行戰略合作夥伴式的運行模式，即把供應商的生產成本、技術研發、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來，不僅可以在採購和物流的操作層面突破了企業邊界，並且在財務績效方面達到一體化。通過資料庫把沃爾瑪所有的商店的庫存信息、銷售信息、產品價格信息、客戶反饋信息、內部經營計劃信息等與供應商進行共享，從而降低了外部市場的交易成本，同時通過及時市場信息反饋，保證產品質量和創新速度。

（3）存貨管理

沃爾瑪的商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。同時，公司將電腦運用於分銷系統和存貨管理。公司總部有一台高速電腦，同20 個發貨中心及1000 多家商店連接。通過商店付款櫃檯掃描器售出的每一件商品，都全自動計入電腦。當某一貨物減少到某一數量時，就會發出這種信號，使商店及時向總部要求進貨總部安排貨源後，送往離商店最近的分銷中心，再由分銷中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單後4 8 小時，所需的貨品就會全部出現在貨架上。這種高效的存貨管理，使公司既能迅速掌握銷售情況，又能及時補充存貨不足；既不積壓存貨，又不使商品斷檔，加速資金周轉，大大降低了資金成本和庫存費用

（4）集中採購

集中採購是指沃爾瑪設立專門的採購機構和專職的採購人員，統一負責沃爾瑪的商品採購工作。沃爾瑪所屬的各門店只負責商品的銷售和內部倉庫的管理工作，於商品採購，各門店只有建議權，沒有決定權，只可以根據自己的實際情況向公司總部提出採購建議。

集中採購的優點主要表現在以下方面：

① 集中採購有利於規範沃爾瑪的採購行為。在分散採購制度中，由於商品採購的決定權下放到各門店，對各門店採購員一一的種種不規範行為很難實施有效的約束，採購人員以權謀私屢禁不止。而集中採購有利於規範沃爾瑪的採購行為，使供給商感到只有產品好、價格低才能拿到訂單，暗箱操作沒有市場，從而心甘情願

② 由於沃爾瑪實行集中採購制度，大批量進貨，所以在採購中具有很強的壓價能力，能充分享受商品的數量折扣優惠。例如對可口可樂、柯達膠捲，沃爾瑪把一年銷售的商品一次性簽訂採購合同，由於採購量非凡大，所以能獲得異乎平常的超低價。沃爾瑪還曾一次採購海爾冰箱萬台，用集裝箱運送到世界各國幾千個沃爾瑪門店去銷售。由於沃爾瑪商品進價低，所以它的零售價往往相當於周邊商店的進貨價，使得競爭對手無法跟進其價格。

（5）採購業務的規範化、標準化

在這方面沃爾瑪的原則是談判地點統一化、談判內容標準化。標準化內容包括商品屬性、產品質量、包裝要求、採購數量、批次、交貨時間和地點、價格折扣等項目，由於沃爾瑪在採購業務條款方面的高度標準化和統一化，這為高效管理供應商和規模採購、大幅降低交易成本打下堅實的基礎。

2 劣勢

（1）採購的過程較為複雜，且涉及到眾多領域，包括物流、市場營銷、國際配送、供應商審計以及國際貿易法律環境等等。沃爾瑪在採購活動中如不謹慎容易惡化與供應商之間的關係，導致全球採購的失敗。這一系列因素都是不可避免的，對此，沃爾瑪只能從自身出發，不斷制定和完善其採購計劃和策略。

（2）社會文化。由於沃爾瑪是向全球各地供應商採購貨品，而各國各地的語言文化、價值觀、風俗習慣的差異無不是全球採購中得一大障礙。沃爾瑪容易將美國本土的語言文化等照搬到海外各國，這必將對全球採購產生消極的影響，導致全球採購活動的失敗。因此，沃爾瑪在全球採購之前必須先學習海外國家的文化和習慣，並在學習過程中掌握靈活性，認識到每個外國供應商都是不同的，應根據各國文化差異採用不同的採購活動。把沃爾瑪最核心的文化推廣出去，並在各個國家不斷完善和創新。

3 機會

（1）在技術、經濟高度發達的現代社會裡，沃爾瑪可以充分掌握信息技術和商務規則，系統化地運用電子工具，高效率地從事以商品交換為中心的活動，即電子商務。沃爾瑪通過電子商務可以更加便捷地獲取全球各地供應商的商業信息，獲得國際市場的第一手信息，使沃爾瑪能夠根據市場行情的變化及時調整企業運轉，以獲得更大的效益，提高市場競爭力，同時，網上交易可以節省許多商務費用，降低交易成本。

（2）沃爾瑪現在擁有了世界上最先進的信息系統，是全世界零售業中最早使用信息化管理的企業。當今社會正是一個信息化的時代，全球化的不斷深入給信息化企業提供了一個絕好的機會。沃爾瑪利用其先進的信息系統可以提高其企業內部的運轉效率。、同時，建立與全球供應商的數據共享將進一步有利於雙方物流的高效、低成本管理，並促進雙方的有好合作。

4 威脅

（1）由於沃爾瑪在世界零售業中的領先地位，對國內或海外的其他零售企業的發展帶來了巨大的壓力和阻礙，一些企業遲遲停滯不前，發展緩慢，因此這些零售商會想辦法與國內甚至海外的其他零售商進行聯合對抗，這對沃爾瑪而言是不容忽視的一大潛在威脅。因此沃爾瑪必須在全球採購的同時不斷了解世界零售企業的發展動態，了解整個零售行業的發展前景和趨勢，結合自身的現狀不斷完善和創新，堅持走在世界的前沿，鞏固其世界零售業霸主的地位。

（2）沃爾瑪一直是以強硬的、令人生畏的形象出現，尤其是對於全球供應商而言，其在對待供應商問題上態度堅決，對他們毫不相讓。因此，在沃爾瑪進行價格決策時，總有供應商抱怨價格過低。這是存在潛在危險的，供應商可能會因為價格原因聯合反抗，這對沃爾瑪而言會帶來巨大的負面影響和打擊。因此，沃爾瑪在採購過程中應該不斷與供應商進行信息交流，實現充分的信息共享。在戰略夥伴關係中，買賣雙方以實現雙贏為共同目標，共同致力於雙方協作流程的改善，而不僅僅是考慮價格因素。沃爾瑪應更多的是看重雙方長期持續穩定的合作，建立真正意義上的戰略夥伴關係，從而達到雙贏。同時，在一定程度上，利用自身的優勢，提供適當的技術幫助供應商進行商品的改造，從而保證商品的質量和低成本供給；也可跟供應商合作開發新產品，從而鞏固供應商的競爭地位。

5 策略

（1）貫徹節約開支的經營理念

沃爾瑪的經營理念蘊含於其「天天平價，始終如一」的經營策略中。在沃爾瑪，「平價」和「成本」的意義蘊涵在每個點滴的細節中。沃爾瑪辦公大廳，隨處可見「打17909，長話可省錢」的提示；前台的宣傳欄里，有某員工發自肺腑寫的「我的平價觀」。沃爾瑪在零售這一微利行業，力求比競爭對手更節約開支，這一看似平實但實際上卻「殺傷力」極強的經營理念，成為沃爾瑪在零售行業馳騁天下的「殺手鐧」，為沃爾瑪確立並成功實施成本領先戰略提供了先決條件，它使沃爾瑪在採購、存貨、銷售和運輸等各方面降低了成本，並使之商品價格保持在最低價格線上，從而使沃爾瑪站穩腳跟。

（2）將物流循環鏈條作為戰略實施載體

　　物流成本控制水平是衡量零售企業經營管理水平的重要標誌，也是影響零售企業經營成果的重要因素。快捷的信息反饋和高效的物流管理系統，可以使商品庫存量大大降低，資金周轉速度加快，企業成本自然降低。沃爾瑪將涉及採購、存貨、運輸等各個在內的物流循環鏈條，作為實施成本領先戰略的載體，並通過對該鏈條的集中管理，把整個鏈條中各個點的成本降至行業最低。

（3）利用發達的高科技信息處理系統

　　作為戰略實施的基本保障沃爾瑪的高科技信息處理系統不僅包括發達的計算機網路體系，還包括全美最大的私人衛星通訊系統和世界上最大的民用資料庫。沃爾瑪所有店鋪、配送中心的購銷調存以及運輸車隊的詳細信息，都可以通過與計算機相連的通信衛星傳送到總部的數據中心，數據中心為沃爾瑪各店鋪、配送中心、供應商和車隊進行通訊聯繫和信息交流提供了便利。

在先進的高科技信息處理系統的支持下，各店鋪、配送中心、供應商和運輸車隊利用空中信息軌道及時聯絡，使快速移動的物流循環鏈條上的各個點實現了光滑、平穩、順暢的低成本銜接。沃爾瑪的分銷成本因此降至銷售額的 3 % 以下，流通費用比競爭對手降低60% 以上；另外，資金周轉速度也得到大幅度提高。有人做過統計，當沃爾瑪店鋪數達到一定規模時，其信息處理系統和計算機網路輔助的成本管理，可提高月平均資金周轉次數5～6 次，使其平均利潤提高一到兩個百分點。

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