羅盤戰略定位諮詢李廣宇：小米、雷軍與定位理論孰是孰非？（上）

作者：李廣宇

導讀——本文所講的公司：小米

本文所想達到的目標：結合當下熱點企業之一小米，闡述可以指導創業者以及企業家開發自身戰略的基本規律，以及相應的戰略開發原則。

本文緣起於：定位理論與小米現象的各種爭論。為了追求洞見的爭論是有意義的，但是目前我見到的大多數爭論，不是追求洞見，而是追求熱鬧。吵來吵去，作者心力耗盡，讀者如夢如幻。

說在前面的話，有三點：

第一，不懂小米，不足以評價小米；

第二，不懂定位理論，不足以評價定位理論；

第三，存在即合理。定位理論和小米現象，都是現實存在，它們都有各自存在的理由。由於認知局限，我們不一定能夠理解其理，但理一定存在，本文就是做了這方面的嘗試。

們不爭論，我們只將定位理論和小米現象的本來說明白。也只有如此，才能對這個世界上所發生的一切，理解得更為透徹。同時，為給當下的實踐提供一套可以運用的指導理論，它包含一系列定律、規律、原則以及觀點，乃至具體的主張。

2018年7月9日，小米在港交所正式掛牌上市，這家2010年由雷軍創立的公司，在市場中經歷8年時間的歷練之後，再次進入一個新階段。

雷軍在其上市前的公開信中稱：上市是小米的開始，未來空間無限。

8年時間，從0到1，再從1到無窮大，這需要企業家帶領隊伍在艱難險阻的市場之中，經受住重重考驗才有可能。僅僅從這個角度，雷軍先生也是中國少有的頂尖企業家之一。

我深深地希望，中國能多出現這樣的企業家，他們能帶動產業變革，將中國的產品推向全球，並在國際市場中擁有競爭優勢。而中國的產品走出去，中國的地位就會提升，不容置疑。

希望歸希望，不僅要仰望星空，還要腳踏實地。因此，在小米現象中，我也著重關心三個問題：

1、企業家究竟能從小米身上學到什麼？借鑒、抄襲、模仿嗎？

2、小米經常被某些專家當作反面案例來反對定位理論，難道小米現象真的與定位理論水火不容嗎？

3、通常情況下，面對同樣一件事情都是意見紛呈，而且各種意見似乎都有道理，那麼企業家究竟應該根據什麼來做決策，尤其是戰略決策？

決策的目的是什麼？

決策的程序是什麼？

決策的原理和最終依據是什麼？

我想，解答這三個問題，應該依次從了解小米、雷軍以及定位理論開始。

首先談小米

談小米，離不開小米的發展史。

談發展史，重要的不是細節，而是發展史中，小米曾經做過的戰略決策有哪些？

雷軍先生當時做出此判斷的現實背景是什麼？

雷軍先生做出決策的依據是什麼？

根據網上的公開的各種資料，我總結了小米的發展史以及幾個重要發展階段。

2010年，創辦小米。這是雷軍開啟小米事業的第一個重大戰略決策。他為什麼要選擇進軍手機行業？這個問題，讀者可以先思考。

2011年，發布產品。2013年，推出紅米手機，並開始布局自己的供應鏈及生態鏈，小米電視、活塞耳機、小米移動電源等先後問世。這裡我們有必要思考問題是：生態鏈究竟是什麼？雷軍做生態鏈的想法是如何形成的？

2015年，在小米增速減緩的背景下，雷軍提出減速、調整、補課，觸底反彈。

在極客公園的採訪中，雷軍細說其選擇手機行業的理由，看完採訪我不得不佩服，這位IT前輩經過兩年反思之後，對這個正在變化的世界的深刻洞見。

早在08年的時候，跟雷軍一起滑雪的朋友王川發現雷軍的格局變了，雷軍的眼界從「用顯微鏡看事情」開闊到「用望遠鏡看事情」。在採訪中，王川說了這樣一段話：「我當時對他說，你的水平提高了一個數量級。他說他以前一直以為自己抬頭看路，但其實還是低頭幹事，他的思考是基於金山的。」

而關於為什麼做手機？雷軍做出了如下回答：

第一，自己是發燒友，認真用了58部手機。

第二，讓自己滿意的手機少。

第三，找一個自己喜歡干，能幹的事情。　　

當主持人問道：「你常說順勢而為，那麼你所理解的那個「勢」是什麼？」

雷軍通過以下五點分享其對手機行業的深度思考和判斷。

1、2007年，喬布斯發布第一款iphone手機，重新發明了手機。

2、智能手機市場競爭，其實不激烈，產業處於競爭初期。

3、智能手機產業剛剛發展四年時間，蘋果重新定義了一套手機產業的遊戲規則，包括硬體、軟體以及互聯網服務，且被市場驗證有效。

4、智能手機市場只有第一名，沒有第二名，HTC、三星等傳統手機公司，變革轉型十分艱難，小米從零開始練鐵人三項，雖然鐵人三項中每一項，沒有其他競爭對手好，但是加起來比你好就行。小米沒有轉型的負擔。

5、機會的核心在於鐵人三項，這是個藍海市場。iphone一騎絕塵，佔據行業66%份額。

關於手機的未來趨勢，雷軍說：

1、蘋果重新發明了智能手機，未來是「鐵人三項」的比拼；

2、手機中心論：手機會取代PC成為大眾最常用的方式； 我現在已經不用筆記本了，也盡量不用PC；兩年之內，頂級的「發燒機」會超過台式機的計算能力；手機wifi可以連通台式機，可以用來點擊PPT；未來，屏幕會無所不在。

3、互聯網化趨勢：互聯網對傳統企業的顛覆才剛剛開始。 十年前，我理解互聯網是「電」，現在我認為互聯網絕非一根網線，而是一種觀念：專註、極致、口碑和快。

雷軍在不同場合強調「順勢而為」，聽完2010年前雷軍對手機產業的「勢」的洞見，我打心底里暗呼三聲「精彩！精彩！精彩！」

結合雷軍所講以及定位理論所提出的基本觀點，我們一起來看看在2010年雷軍做出進軍手機產業的戰略決策時，他有沒有違背定位理論在1969年就提出的一系列基本觀點。

在做企業品牌戰略決策之前，企業家應該如何展開思考？

特勞特和他的合作夥伴里斯花了20多年時間，整理出定位四步法，分別是：

第一步，分析整個外部環境，確定「競爭對手是誰，競爭對手的價值是什麼」。第二步，避開競爭對手在顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優勢位置——定位。第三步，為這一定位尋求一個可靠的證明——信任狀。第四步，將這一定位整合進企業內部運營的方方面面，特別是在傳播上要有足夠的資源，以將這一定位植入顧客的心智。

雷軍先生在分析整個產業時，恰好對應於定位四步中的前兩步，下面，我將其所講一一解析，呈現出來。

第一，2007年，喬布斯發布第一款iphone手機，重新發明了手機。【新品類出現，手機產業發生變化，這一條屬於外部環境分析。】

第二，智能手機市場競爭，其實不激烈，產業處於競爭初期。【這一條是對競爭對手的水平判斷，也屬於第一步，對外部環境的分析。】

第三，智能手機產業剛剛發展四年時間，蘋果重新定義了一套手機產業的遊戲規則，包括硬體、軟體以及互聯網服務，且被市場驗證有效。【依然是第一步外部環境分析。】

第四，智能手機市場只有第一名，沒有第二名，HTC、三星等傳統手機公司，變革轉型十分艱難，小米從零開始練鐵人三項，雖然鐵人三項中每一項，沒有其他競爭對手好，但是加起來比你好就行。小米沒有轉型的負擔。【這一段，界定了競爭對手，並分析了競爭對手的強勢中的弱勢，三星、HTC雖然有基礎，但是轉型困難，小米剛開始，但是一出生就開始練鐵人三項，跟他們完全不一樣，蘋果是目前的老大。】

第五，機會的核心在於鐵人三項，這是個藍海市場。iphone一騎絕塵，佔據行業66%份額。【這一句依然在強調小米的不同之處，即定位。】

定位四步中的第四步，即定位之後的系統整合，在網路上以及小米內部出的各種書籍上，都有詳細的介紹，包括豪華版的創始團隊，一系列盛大發布會，還有小米用戶社群的搭建和管理等等。

定位四步中的第三步，即信任狀的選擇，其實也非常明顯，小米產品在發布之後所引發的一輪又一輪銷售熱潮，就是其最好的信任狀。

定位四步，雖然看上去極其簡單，實際上是包含了一個足以解釋各種人類行為的模型，包括解釋消費者在市場中的選擇行為，或者說購買行為。

不論在網上還是在日常交流中，有些朋友用定位理論解釋不了小米現象，而對定位理論大肆批評。

有反對聲音就是壞事兒嗎？

我認為不是。

如果所有人都淹沒在同一種聲音里，那會遮蔽思想，人類就沒法進步了。

那反對聲音都是有意義的嗎？

我認為也不是。

目前定位理論相關著作有20本之多，加上定位理論研究者的相關著作，也應該有30多冊了。而這些評價定位理論者，其中又有多少人通讀了這些著作，我表示懷疑。而將定位理論放入經營思想史中做徹底理解的專家又有多少，我更是表示懷疑。

這件事也是羅盤要繼續投入時間去做的一件事，我們歡迎有志於研究定位理論以及戰略思想的朋友加入羅盤，一起為中國企業以及企業家提供戰略定位諮詢服務。

回答「為什麼」是科學的任務；

回答「好不好」是道德學的任務；

回答「怎麼辦」是工程學的任務。

定位是實踐，是基於心智規律做出戰略決策的一種理論。從研究理論目的上來說，解釋現象並非定位理論的責任，定位理論的責任是指導實踐，其基本觀點也是從歷史與實踐中提煉而來。

比如，定位理論提出商業競爭的戰場在心智中，競爭的基本單位是品牌，圍繞消費者心智中的認知打造品牌，是指導實踐的基本原則，而非解釋模型。

認真品味雷軍先生的諸如：「順勢而為」、「做精品」、「參與感」、「 根據用戶反饋、快速迭代」、「以用戶為中心、走群眾路線」、「互聯網思維七字訣：專註、極致、口碑、快」......

你會發現，它跟定位理論的基本觀點是相當一致的。

順勢而為【定位觀點：品類有大小，有生死，選擇一個大品類、一個正在崛起的品類，就是順勢而為。】

做精品【定位觀點：創業初期，條件有限，聚焦核心品項，有利於進入心智，奠定認知條件來打開市場。】

根據用戶反饋，快速迭代【定位觀點：重視消費者心智以及心智中的認知，認知的表現即消費者評價。】

以用戶為中心，走群眾路線【同上。】

參與感【同上。】

互聯網思維七字訣：專註、極致、口碑、快【定位觀點：有了定位之後，要根據定位做戰略配稱，聚焦產品、聚焦廣告、聚焦公關。要快速進入心智，佔領心智階梯第一位。】

如果我們想解釋小米現象，那就要先明白，解釋的目的是什麼？

解釋的目的是理解事物為什麼會發生。

那什麼是解釋呢？

這是一個自亞里士多德開始就引起哲學家思考的問題。

20世紀50年代，美國的一個哲學家卡爾·亨普耳對解釋下了一個定義，基本意思如下：如果你刻畫了一組前提和一個結論之間的必然關係，那麼，這一組前提就是結論的解釋，也就是現象的解釋。

解釋世間現象的模型，一般由三個部分構成：

第一，普適定律。

第二，現實條件。

第三，需要被解釋的現象。

經濟學家張五常，就用一個定律「需求定律」來解釋所有經濟現象，成果不菲，一大卷重達三斤的《經濟解釋》就是證據。

一般情況下，定位理論不認同一個品牌做多個品類。商業史上因為一個品牌做多個品類，最終慘敗而歸的案例數不勝數。比如聯想做手機失敗，恆大做礦泉水失敗，春蘭做摩托車失敗。

但為什麼小米能在多個品類上做到銷量第一呢？

因為小米曾經面臨的具體條件不同。

什麼條件下，多品類是可能的？

競爭不激烈，是最重要的一個條件。

消費者產生對某個品類的購買動機後，心中所出現的選項，就是生產者的競爭對手。

以小米手環為例，潛在消費者有了購買手環的動機後，如果發現市場上的手環品牌非常少，或者根本不知道其他手環品牌，或者是知道一些手環品牌，但是信任度不高，沒有小米品牌的聲浪大等等，那麼，由於認知度、安全感各方面的原因，他就會選擇小米。總之，不論消費者如何做出選擇，其選擇作為事實或者現象，都可以被解釋。

解釋選擇現象的模型，也由三個部分構成：

第一，需求定律。

第二，現實條件。

第三，選擇現象。

需求定律的意思是人的行為總是以最小成本獲取最高收益。在物理學上的根據是最小作用原理，在哲學中的根據是代償簡約原理。這個話題過於深奧，如果讀者有興趣，可以參看相關著作。

人的行為受條件局限，消費者在市場中的選擇，都是在局限條件下爭取利益最大化。界定和把握局限條件是解釋和推斷的工作之一。最後是可觀察到的各種選擇現象。

小米的成績，是消費者選擇的結果。解釋小米的成績，實際上就是解釋消費者為什麼選擇小米。

以小米創業初期，手機的爆紅為例。雷軍進入智能手機產業之前，對產業環境、競爭對手、小米差異化價值以及互聯網思維七字訣為理念的經營方式，換一個角度來看，都是在論證和奠定消費者選擇小米手機的基礎條件。

回到當時的市場環境，智能手機行業蘋果一家獨大，其他手機都屬傳統企業。小米跟進，以鐵人三項為內部運營架構，為消費者提供差異化價值，在消費者心智中佔據了一個第二位置。蘋果雖然現在已經不是雷軍心中的競爭對手，但在當時，它作為消費者的一個同類選項，肯定是小米手機所面對的第一大競爭對手。

那些在網路上叫囂品牌在市場中沒有競爭對手的專家們，應該好好學習一下達爾文的《物種起源》。生存鬥爭，在生物史上充分顯現，人類又是生物的一類，怎麼會沒有競爭？沒有競爭，最多會出現在你因為創新佔據先機，其他人還沒有跟進的那段時間。

所以，從整體上看，競爭永遠存在；局部上看，我們要爭取系統創新。在跟隨者沒有跟進之前的一段相對無競爭期內，力求在消費者心智中佔據第一位置。

認知一旦形成就難以改變。競爭壁壘，不僅可以建立在技術、經驗以及人才上，也可以建立在認知上。因為，認知條件是消費者選擇品牌的一個重要條件。

那定位理論強調「品牌是品類的代表」和「一個品牌做一個品類」就錯了嗎？這個問題，不能用簡單的對或錯來回答。

定位之父特勞特先生在《什麼是戰略》第八章中，專門闡述了一個觀點「戰略就是實事求是」。他想告訴我們的是：一切決策，應該基於現實條件，不要脫離現實的目標，不要強迫事情發生，要實事求是。

「實事求是」這個辭彙，我們並不陌生，但知道這個辭彙是一回事，理解這個詞卻是另外一回事，就像大眾對「定位」二字的印象一樣。

以我有限的理解，我認為「實事求是」的含義中最核心的一層，是要決策者根據自身條件與規律，而非按照某種經驗總結的教條去行事。定位理論中，「品類」這個概念的定義，是可以隨現實條件轉移而變化的，專業上稱為「重新定位」。

雷軍先生在一次演講中，提到小米在多個產品類別中，做到中國第一，也有的做到全球第一。這種現象是各路朋友經常拿來批判定位理論的佐證。這類批判，是源於對「品類」概念定義的無知。

事實上，定位四步就是戰略決策者有意識地為消費者提出一個選擇自己的理由。這四步本身暗含著需求定律解釋選擇現象的模型。

消費者的潛在選項就是品牌的競爭對手。消費者選擇的理由就是品牌在經營中所締造的一系列條件。這些條件主要包括：你勝於其他選項的優勢，你的信任狀以及消費者對這個品類的需求。

當然，除以上主要條件之外，還有其他不可控的條件。如果中國沒有進入市場經濟階段，即便消費者有此需求，企業有競爭中的相對優勢，有信任狀，依然不能成功。因為，國家不允許私營企業。所有經營成績，都是各種條件集合起來的產物。

雷軍先生也在諸多場合對觀眾提及，小米的成績跟好運氣有莫大關聯。

只要條件具備，小米當然可以在諸多產品上做到第一，其現階段的優勢除了內部經營系統外，還有過去經營積累的「高性價比」的認知，此乃定位理論的精髓。今後小米在所進入的新品類之中，如果沒有遇到強大競爭對手的阻擊，是可以賺錢的。

但是，如果遇到強大競爭對手的阻擊，受需求定律支配的消費者有了選項，小米的新產品將不具備被選擇的條件，儘管擁有高性價比認知，擁有步步升級的內部系統，它也不能獲得相對競爭優勢。那麼，失敗也將不可避免。

米聊的落敗就是此規律的證據。雷軍曾開玩笑說：「小米走狗屎運，一上來碰到兩個千億美金的機會，一個叫互聯網手機，一個叫米聊。」

2010年12月，小米推出米聊，此時的米聊基本是模仿當時的已經存在的產品kik。雷軍和張小龍幾乎是同一時間，意識到這個品類的想像空間。

2011年1月，在張小龍的帶領下，騰訊推出微信。一場惡戰，就此爆發。

也就是一年多之後，米聊落敗。2012年5月，雷軍在接受採訪時表示，米聊輸給騰訊微信是情理之中的，創業型公司能在與騰訊正面競爭中生存下來已經創造了奇蹟。

由此給我們的啟示是：你也許可以利用手頭的條件，涉足不同品類，且做到中國第一乃至世界第一，這不是不可能的。但你要記住，進軍前一定要仔細研究戰場，如果有一個強大的對手或者一群強大的對手在戰場中殺伐攻掠，還是專註做一個品類吧，這樣更穩定、更安全。

另外，想借著這個案例順帶提一提，為什麼在現在的市場競爭中，命名如此重要？是競爭讓命名變的重要。

我覺得某位網友說的比較好：相對於微信，小米不應該將其命名為米聊。因為一看到米聊，就容易認為是小米自家的應用。但是，如果我是華為手機的用戶，安裝個米聊可能會感到彆扭。在這一點上，如果微信改叫「騰信」或者「Q信」，也就失去了創新的意味，感覺就是QQ的衍生品一樣。由此，命名也可能影響了米聊和微信的發展之路。

雷軍在優米課堂上提醒創業者，要在品牌命名上下足功夫。而這也正是定位理論所一直強調的。

小米的第二項戰略決策，我認為應該是紅米手機的推出。【戰略就是對做什麼以及不做什麼的選擇。】

2013年小米推出第一部紅米手機，定價799元。為了理解紅米在整個小米手機產品結構中的位置，我們先看一下，歷年來，紅米手機在整體中的銷量與份額。

根據招股書披露，小米智能手機產品包括小米MIX、小米和紅米三大系列，共涵蓋以下5個價格區間：

1、3000元以上的高端旗艦機；

2、2000-2999元的旗艦機；

3、1300-1999元的中高端機；

4、800-1299元的中端機；

5、799元及以下的入門機。

報告期內，小米主要銷售的智能手機型號如下：

根據招股書披露，2016年、2017年和2018年第一季度，小米MIX系列（即高端旗艦機）產品的銷量分別為8.1萬台、138.6萬台和49.6萬台，貢獻營收分別為2.49億元、40.02億元和13.15億元。

2015年全年，小米的智能手機銷量為6654.6萬台，其中紅米（入門機和中端機）銷量為5080萬台，佔比76.3%；營收方面，2015年小米的手機業務營收537.1億元，其中紅米貢獻營收303.6億元，佔比56.5%。

2016年全年，小米的智能手機銷量為5541.9萬台，其中紅米銷量為4202.4萬台，佔比75.9%；營收方面，2016年小米的手機業務營收487.6億元，其中紅米貢獻營收305.2億元，佔比62.5%。

2017年全年，小米的智能手機銷量為9141萬台，其中紅米銷量為7378.9萬台，佔比80.7%；營收方面，2017年小米的手機業務營收805.6億元，其中紅米貢獻營收519.3億元，佔比64.5%。

2018年第一季度，小米的智能手機銷量為2841萬台，其中紅米銷量為2206萬台，佔比77.6%；營收方面，該季度手機業務總營收232.4億元，其中紅米貢獻營收142.8億元，佔比61.5%。

綜合曆年數據來看，紅米手機銷量約佔小米旗下智能手機總銷量的3/4，而小米MIX和小米兩大系列手機銷量佔比為1/4左右。而在營收方面，紅米手機貢獻約60%的收入，小米和小米MIX約貢獻40%的收入。

問題是，如果以定位理論為依據，回到當時的市場環境，該不該推出紅米手機，如果推出紅米手機，應該以什麼方式推出呢？

我的答案是：

第一，可以推出一款低價手機。當時高端手機，競爭激烈，三星、蘋果擋道，而低價手機，尚未出現品牌，山寨雜牌橫行。因此，從定位理論角度，低價手機戰略可行，且小米已經積累了大量用戶資源，在三年發展中，建立了相應的產業鏈基礎。

第二，如果推出，命名要力求避免跟小米產生關聯，用新名字打造新品牌。

有人喜歡用結果來證明決策者的做法是對的。他們的論調是：紅米賺錢了呀，為什麼名字不好？

因為戰略要面向未來，要縱觀全局。

有三層意思：第一，過去做的決策，事實上是賺錢了，但是，這個決策的機會成本極高，如果不做當時的決策，而是做另外的決策，也許成績更好。

第二，過去的決策，事實上是賺錢了，但是，這個決策對原有業務，造成了負面影響，損害了原有用戶對你的價值認同。

第三，賺不賺錢，並非戰略決策的根本依據，能不能開創未來才是根本依據。今天是賺錢了，但是今天賺的錢堵住了明天可能賺的錢，這個時候，不去賺這個錢，才是最好的決策。

紅米手機推出三年後，雷軍在接受《中國企業家》採訪的時候，反思了紅米在經營中所遇到的問題。而這些問題，定位理論早已經反覆提醒。

主持人：紅米這條產品線在今年七月已經出售超過1.1億部，外界認為紅米拉低了小米的品牌，您怎麼看？

雷軍：我覺得我們沒有很好地處理好小米跟紅米這兩個品牌的區別，它叫紅米跟小米的品牌太近了。這一點是我們初期沒經驗，這是第一個反思了。【定位理論觀點：涉足新品類，採用新名稱，以免影響原有產品在消費者心智中的穩定認知。】

第二個反思是我們當時為了產品品質，為了大規模地生產和製造，在產品設計的時候，要求沒做到那麼高，因為小米老是量產不了，量產的時候遇到很多問題，所以我們在整個設計裡面，相對的要求沒有那麼高。它容易生產、質量可靠，這是第二個反思。 我覺得不是因為賣得便宜拉低了小米的口碑，核心問題是要把紅米做得更好。【雷軍先生仍然沒有抓住問題的核心，只要名字裡面有一個「米」字，低價手機的感覺一定會影響對小米的認知：發燒友的手機怎麼能低價。而在線下的小米之家，我們一定認為它是小米品牌，那麼，去掉「之家」兩個字又有什麼影響呢？】 結果是什麼？

與小米MIX2很接近的一加手機2017年銷量為400萬台，在高端旗艦機市場中，一加的表現遠勝於小米，小米的高端手機成績不到50億。在一次企業家峰會上，雷軍問在場的聽眾，用小米的舉個手，舉手的人寥寥無幾。企業家這類高端人群，選擇小米的可能性非常低，根本原因在於小米所打出的「性價比」認知，並不能打動這部分高端人群。高端人群需要的是身份象徵，小米的名字無論如何都給不了這種身份象徵。

小米的第三次戰略決策，我認為是小米於2013年開始布局生態鏈。

《小米生態鏈戰地筆記》中，穀倉學院對生態鏈的定義是：一個基於企業生態的智能硬體孵化器。

小米和生態鏈企業的關係是：

1，投資不控股。

2，小米對生態鏈公司輸出產品方法論、價值觀，提供全方位支持，與生態鏈公司共同定義產品、主導設計、協助研發、背書供應鏈。最後對通過小米內測後的生態鏈公司的產品，按類別開放米家和小米兩個品牌，並提供渠道支持、營銷支持、負責銷售與售後。

3，生態鏈企業是獨立公司。除米家和小米品牌的產品外，它們同時研發、銷售自有品牌產品。

小米自此從手機品類，延伸到電子產品品類，由此擴大了品類。

也正因為此舉，小米的品牌戰略曾經被定位戰略專家批評，而同時，在營銷領域，也有人將生態鏈企業的部分成績作為依據批評定位理論。

在此，我們要分清兩個概念：定位理論專家和定位理論，這是兩個概念。

也許某一位專家認為小米這樣的戰略選擇不對，也不代表這樣做真的就不對，為什麼？專家的判斷也可能失誤。

而定位理論則是一套系統的理論，包含一系列觀點、主張和原則的思想。其目的是指導實踐。所有人都可以學習定位理論，但不一定所有人都能成功運用理論指導實踐。這是兩個概念之間的重要差別，要弄明白。

現在，當消費者打開小米的網站，我們發現小米所涉足的產品品類非常之多。從13年至今，小米推出的產品，有的成為中國第一乃至世界第一，成績斐然，但同時，也有很多產品推出之後，慘淡收場。

比如，小米曾做了兩次空調：

第一次是2015年與美的合作推出青春智能空調；第二次是2017年小米的生態鏈公司智米推出全直變頻空調。這兩次做空調都沒有在市場上鬧出動靜。

而24日在北上廣深等七座城市半價公測的「米家互聯網空調」，卻被一搶而空。

定位理論不負責解釋這種現象，但需求定律可以。我也想自信地說，如果根據定位理論來做決策，雷軍先生第一、第二次嘗試，一定可以避免失敗，那也將省下一大筆金錢和時間，為什麼？

前兩次的空調產品，根本不具備差異化的價值定位，尤其是在價格上跟傳統空調沒有什麼差別，這也就意味著消費者根本沒有選擇那兩台小米空調的理由。

定位理論中的核心概念品類分為三類，也就是品類的類別分別是：

產品品類。渠道品類。精選品類。

產品品類，對應的消費根本問題是：買什麼？

渠道品類，對應的消費根本問題是：去哪買？

精選品類，對應的消費根本問題是：怎麼選？

當小米從只做手機，進入電視、手環、移動電源、空氣凈化器等等產品的時候，他就從產品品類，演化成了渠道品類，而貫穿在所有產品中的核心詞只有一個，就是性價比，定位理論提出「一詞佔領心智」，雷軍先生可謂用的十分純熟。

2016年，小米內部曾產生過激烈的爭論：能不能把產品賣貴一點？雷軍堅定地否決：我們要堅持性價比。

當記者問「你有沒有研究過OPPO和VIVO」的時候，雷軍回答「我幹了二十多年，非常熟悉，小米是絕對不會學習他們的」。而在有人問小米是否跟蘋果相似的時候，雷軍回答「我們跟蘋果不一樣，大多數地方是反著來的。」

這樣的回答，真是棒極了。要想在慘烈的競爭中做出一點成績，你必須要不一樣。

換句話說，你要麼不一樣，要麼就從市場上消失。不要去抄襲，那是沒有出路的。

三大戰略決策，從當下的成績來看，雷軍先生的判斷大體是對的。美中不足的是，小米8年間的探索途中，依然走過了不少彎路。紅米的推出，影響了消費者對小米的認知，進軍高端手機受阻。兩次嘗試推出空調，結果失敗。因為發展速度太快，2016年營收猛降，好在雷軍及時提出減速、補課、調整，不追求銷量第一，而關注用戶「開心就好」。

如果嚴格依照定位理論所提出的原則來指導企業發展，我們認為，以上彎路都可以規避。那麼，從一個定位戰略研究者的立場來看小米的現狀，我們可以給小米提出哪些建議呢？

第一，雷軍先生反覆強調自己是一家移動互聯網公司，這沒有錯，但是，這描述的是企業內部創新性的運作方式，並非消費者價值。

如果雷軍先生在公開場合，結合三個角度來介紹小米，讓公眾理解小米的可能性會更高。雷軍說，十五年後，大家才能理解小米。為什麼要用十五年呢？從消費者的立場，小米由最初的手機品牌，演化成渠道品牌，「買東西，到小米，全場都是性價比」，性價比描述是渠道及產品價值的關鍵詞。

從生產者的立場，小米如何實現全場都是性價比產品呢？小米用互聯網思維以及與生態鏈企業深度合作的方式，來實現消費者價值：性價比。

從投資者的立場，為什麼小米的想像空間巨大？為什麼估值極高呢？因為小米抓住了中國市場的趨勢，開闢了一種全新的經營方式。以小米手機積澱的認知為基礎，不局限於手機品類，進軍多品類，因此而打開了想像空間。

小米既然是渠道品類，那麼，統一命名才是正確選擇，線上用小米，線下也用小米，對消費者而言，沒有任何問題。將小米網改成小米商城，線下店又稱為小米之家，然後又啟動一個新品牌叫米家，完全沒有必要。

在消費者心智中，小米商城、小米網、小米之家、米家、小米手機、紅米，其實都是小米。小米既是產品品類，又是渠道品類，又是精選品類。

第二，小米既然是渠道，進入手機以外的品類，自是理所當然，小米要十分注意的是：進入什麼品類。判斷想進入的新品類是否具有打造出「性價比」的條件，就變得至關重要。

而對競爭對手的分析，也必不可少。如果空調做的跟格力一樣，則不構成「性價比」，即沒有差異化的相對競爭優勢，就難以被市場接受，最終會慘淡收場。

第三，品類進入的越多，樹敵的可能性就越大，影響手機業務的可能性就越大。小米應注意經營的穩定性，以應對無處不在的挑戰。風險來自於兩方面，第一是競爭對手的參戰，第二是小米進入的其它品類對手機品類的影響。另外，在高端市場如果難以用「小米」的名字攻入，啟用新品牌或者放棄未嘗不可。

三點體會，縈繞心頭：

小米，創新的事業。

小米，艱難的事業。

小米，偉大的事業。

小米、雷軍和定位理論孰是孰非？

這個問題，我想到此可以有答案了。

小米在創業初期，簡直就是定位理論的精彩案例。而在創業中期，也就是13年後，雖然在某些地方違背了定位理論的基本原則，但沒有影響整體節奏，如果當時有定位理論的指導，可能會規避這些彎路。

那麼，企業家群體為什麼經常在戰略決策中出現同樣的失誤？

為什麼商業史中曾經出現過的大量錯誤，不能成為「前車之鑒」？

究竟是經驗在指導實踐，還是理論在指導實踐？

我們下篇再論。

作者：李廣宇 責編：餃子 美編：楊丹丹

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李廣宇，羅盤戰略定位諮詢公司創始人&首席諮詢師

清華大學職經—特聘教授

長期從事特勞特戰略定位理論的實踐與傳播，對競爭戰略及戰略資源配置有較為深入的研究。現為多家企業品牌戰略顧問，是國內為數不多的戰略定位專家。

原文鏈接：小米、雷軍與定位理論孰是孰非？（上篇）