學習心得——績效考核目標設定要點回顧

1. 溝通。

贏得上級的支持，取得經驗人員的指導，提升團隊人員參與感。一個人的能力有限，把個人任務分解到團隊，建立每個人每個層級的目標意識。

2. 數量。

考核指標不宜多，一至三個。可定期根據執行情況修正微調。GTM，指標設定要貼近市場，盈利和客戶是重要指標。

績效目標要以可以實現、可以超越為導向。設定不宜過高，以免自我否定。設定不宜過低，要充分認識團隊各層級區域個體的特點能力差異和完成度。

4. 作用。

績效考核不同於績效評估。績效考核應該是立足當下對一定期間完成度的目標引導和業績考評。績效評估是對當期完成度的一個總評估，用來確定未來的目標薪酬。

人員薪酬結構設定上既要考慮目標執行過程的基礎得分，又要引入目標完成度的績效考核，課程是七三開70/30。同時還可以引入額外其他因素激勵，課程中為績效考核的二分之一（15）。同時，根據績效目標完成程度，可以30為基數實現激勵的倍數或是百分比。如績效目標200萬，實際完成100萬和300萬，得分就分別是15分和45分，三部分總的得分，基準得分就是70+30+15=115，不同完成度的得分就是70+15+15=100和70+45+15=130。

這樣的薪酬結構有合理性，基礎佔大頭，確保執行效果達不到要求情況下至少有基礎薪酬。績效完成度拉開差距，可以獎能獎優，實現激勵約束。額外分值設定可以確保不完全以業績論英雄，考慮到績效指標設定的不完整性和其他貢獻因素。

該結構具有一定的普適性，賦權的合理性有待在不同企業、行業中應用、驗證和微調。

6. 收入。

收入=目標薪酬*薪酬結構。

目標薪酬首先必須在企業的經營盤子中考慮，其總量是運營中當期用於收入的部分，不能定得過低，無法適應市場競爭，也不能定的過低，上限不能超過企業負荷能力，制約經營發展。因此合理的目標薪酬至關重要。目標薪酬其次是績效評估的產物，評估結果一定程度可以放大和壓縮薪酬。目標薪酬限定了基準範圍。薪酬結構一定程度體現差異性和公平性。

7. 現實。

理想的狀態很難發揮，人有七情六慾，很難一個螺絲一個釘。所以一是要學會做人，做一個讓別人不討厭甚至喜歡的人，最大程度贏得支持減少阻力，最大程度影響和帶動別人，喚醒他人的熱情潛能，引導他人的觀念和意識。二是要學會自保，該張揚的時候不畏懼，該收斂的時候不虛浮，先生存才能發展。

（卡薩 原創，轉載請註明出處）