我做戰略傳播這些年踩過哪些坑？（下）

感謝大家對上篇的反饋和鼓勵，看來 「吐槽也是生產力」是我們一致的共鳴（笑）。

上篇我們聊的是投資併購的話題，連我自己的朋友圈兒都抱怨看不太懂。

那這篇我們聊聊社交傳播和危機管理吧。這兩個話題，大家就不會陌生了。

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一、社交傳播

近幾年，連不太懂營銷的外行都能發現這樣的規律：一個在社交平台上的「爆款」創意能讓品牌驟然間獲得大量的關注，功效遠超細水長流的日常傳播營銷功課。

「內容電商」、「粉絲經濟」等熱點話題讓人覺得社交傳播背後有無窮的商機。

這麼重要的一個Function（部門），在企業中應該放在哪裡呢？

• 有的公司把它直接放在CMO（首席營銷官）下面，認為社交應該服務於市場營銷的所有部門；
• 有的公司放在Marketing部門，覺得社交最適合助力產品營銷；
• 有的放在客戶部，希望社交加強CRM（客戶關係管理）體系和客戶粘度；
• 有的放在公關部下面，畢竟公關最會做內容，這是個「內容為王」的時代嘛。

乍一看，真是各有各的道理。

從戰略傳播的角度，我更多的是建議品牌構築健全的「企業社交傳播體系」，讓社交充分地滲透到企業整個的商業價值鏈。社交傳播體系做好了，把這個職能放在哪裡都只是行政議題，直線、虛線彙報的條線應該不止一兩個。

「企業社交傳播體系」聽起來或許還是太虛了，還是先說說我曾經陪客戶們踩過的坑吧。

1. 建立社交賬號很容易，但賬號多了如何定位和管理？

現在，大部分企業都有多個社交賬號。如果是零售行業，甚至每個分店都希望有自己的社交賬號（或微信或微博），做LBS（基於位置的服務），維護老客戶，吸納新客戶等等。

全國下來建立幾十、幾百家帶品牌名稱的賬號都有可能。

星巴克在新浪微博上擁有多個機構認證賬號，不同地區分店皆有獨立的賬號

社交注重Targeting，很多企業為了校園招聘，社會責任和公益等特殊話題會單開社交賬號。

多家企業在微信平台上都開設了招聘賬號

這麼多賬號，如何合理分拆定位？如何高效協同？又如何裂變、承接、轉化眾多粉絲？

記得我曾經給一個跨國零售巨頭做社交內容輔導，他們的小朋友和我說：我們大賣場的微博總有的寫，三天兩頭有打折信息，所以特別容易漲粉，可是我們企業層面沒有適合社交人群的故事。

我說：不一定呀，早上你們CEO帶我參觀公司的時候講了很多有趣的故事。他告訴我門店進口紅酒之所以能夠低價，是因為近幾年物流倉儲全面自建自營了，低價背後是實力投資在做後盾。原汁原味的洋品為什麼你們可以最低價，消費者應該感興趣幕後的故事啊。

小朋友回我：可是我們沒有機會和CEO聊天呀。

的確，企業大了，戰略的、有趣的、幕後的故事了解的人各有不同，收集、分享並不容易。

2. 籌劃有溫度、有調性、又吸睛又吸粉的內容好難。

社交內容要求及時性，很多熱點幾個小時就過去了；社交溝通還需要清晰的調性和品牌人設，要求運營團隊非常了解企業文化和價值觀。

做好社交傳播，要求團隊對企業內外的重大事件不僅能眼觀六路，耳聽八方，還能快速決定什麼內容適合發，什麼熱點適合蹭。

餐飲業有中央廚房一說，企業要不要也建個「內容中央廚房」？

做數據、做監控，做運營規劃和做內容，單建一個團隊還是分別「讓專業的人做專業的事」？

這些問題難倒多少CMO。

3. 想讓員工在個人社交賬號中分享公司點滴，又怕員工亂說話。

真實感，第一手體驗，在社交時代最為寶貴。

現在90後和95後已經成為眾多行業的從業主力軍，他們成長於社交時代，很多人在做斜杠青年，業餘時間是自己從事行業的 「知名博主」。

自己的員工是「博主」比外部的KOL（意見領袖）還要好啊，企業要不要用，怎麼用？

如果他們在公司內部「跨界」做社交的話，是否可以佔用上班時間，年底績效這部分和主管領導怎麼算？

敏感話題應該授權多少話語權，還是完全規避？

這些問題哪個應該是公關部答，哪個應該是人事部和法務部答？

4. 夢想通過社交「爆款」，一夜成名，是很多品牌主不切實際的渴望。

雖說社交傳播中的確有許多屢試不爽的套路，但「爆款」Campaign絕非一個有創意、擅巧思的營銷大師就能保證的。

「爆款」需要天時地利的配合，成功不易複製。

為了創造「爆款」，品牌時常邀約KOL和網紅站台，他們很多不給發票還要求預付款。

如何合規走賬？財務部通常會兩手一攤說：做不了。

要繞過上面所有的坑，你會發現單獨一個部門根本做不來，等你把CEO、市場、公關、客戶、IT、財務、法務、人事等部門聚到一起，討論如何將公司轉變成一個徹底擁抱「social文化」的品牌，你就開始向構建「企業社交傳播體系」邁出第一步了。

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二、 危機管理和傳播

做戰略傳播諮詢，豐富的危機管理經驗是必須的。

危機預案準備和培訓，一年一度備戰3.15，解決日常產品質量、顧客糾紛等是常見的危機管理需求，很容易積累大量案例。

我們還特別願意幫助客戶解決大是大非的問題，比如：法律訴訟、假冒/知識產權糾紛等。

官司不管輸贏，戰略傳播在過程中都能扮演重要角色。不過，我們最願意投入時間的還是那些幫助企業解決在發展的各個階段因戰略轉型而面臨的經營挑戰，例如：企業的關、停、並、轉、退市我們全都認真做過，也常和「麥肯錫們」同桌兒開會，項目中彼此互補。

戰略轉型項目的危機預防、危機管理的潛在意義和商業價值很多無法言傳，但經歷之後覺得非常刺激。

危機管理中涉及傳播戰略的坑太多了，就數幾個吧。「你懂得。」

1. 危機惡性升級，企業內部因素往往多過外部因素，成為真正的導火索。

企業內部從產品、服務、運營流程的每個環節到員工和管理者都可能有意無意間出差錯。

今年3.15一大早，一位署名「小員工」的藍色游標員工在其個人公眾號發表文章，稱遭遇公司強行辭退。該事件爆出後，藍色游標股票大跌。

如果企業平時不做危機預案和準備，等危機發生後，發現商業決策出錯了，之前被政府制裁被曝光了，或反覆公開道歉都不管用了，再來找我們。

我接，怕自毀聲譽，過了時機，幫也於事無補；不接，於心不忍，辜負了客戶危難中的信任。

2. 危機期間只重媒體，不懂政府關係。

在中國，做危機一定要懂政府關係，了解政府對輿論的影響。

17年夏天，我花了一個多月和客戶高管溝通：

「您為了能在11月的財務季報前結束項目的審計核算，設定10月初在中國撤資關廠，這個計劃在財務方面合理，而且法律也沒說不行。

但「十九大」期間，突然下崗幾千人並關廠，您過不了地方政府這一關啊。」

3. 怕在好鬥的律師手下做危機傳播。

做危機多了，我和很多律師成為朋友。不過，律師能幫品牌贏官司，不能幫品牌贏民心。

危機管理傳播對專業技巧要求極高，傳播用的Messages最好不讓律師撰寫，危機的方案更不能動不動就提「用法律手段解決」。

記得有個環保危機，我們建議讓區政府出面，儘快幫助企業與周邊民眾達成補償方案。

首席律師和我們拍桌子：「民眾分不清補償和賠償的區別，他們認為出錢就是認輸。絕對不能補償！出了問題，我負責。」

還好CEO及時站出來說：「不快速解決問題就要全面停產，到時誰都負不了責。」

4. 最怕客戶掩蓋實質問題，危機管理一不小心成了助紂為虐。

幾個月前，我應邀參加一個危機項目的電話啟動會。

客戶在那頭說：「我們犯了一個美麗的錯誤，需要緊急做SEO（搜索引擎優化）」。

我團隊在旁邊說：「剛搜到是經濟詐騙，高管逮捕令三天前已下達。」

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中國市場的複雜奧妙，世界絕無僅有。

水至清則無魚，痛並快樂中的我和我的小夥伴們每天還在傳播行業里經歷新的精彩，遭遇新的意外。

一連數了戰略傳播中從併購財經，商業拓展，社交傳播到危機管理四個領域裡我曾走過的誤區，只因愛之深，責之切。

傳播，是一個無法從書本上學習的專業領域，從業者只有在實踐中求真知。

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@WEHOUR 創辦人兼CEO：杜凌 Linda Du

曾就職於安可顧問、明思力、福萊等國際知名公關公司和美國亞馬遜、雅虎等互聯網巨頭。

擁有20多年在中美歐從事企業戰略傳播、公關事務、危機管理和品牌營銷經驗。

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