華為的成功：以客戶為中心和以奮鬥者為本的文化體系

09-01

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導讀

華為公司前黨委副書記朱士堯提出，企業文化是企業發展的軟實力和核心競爭力，是冰山下的一角，是精神

「原子彈」，企業應該引爆它，將其內化至員工心靈深處，外化為員工行為和企業制度。他還詳解了華為的企業文化和核心價值觀——以客戶為中心、以奮鬥者為本的邏輯和基本要點。

小樂今天和大家分享，要告訴大家一個真實的華為，一個真實的任正非。

華為成功的原因

華為成功的原因有兩個要素。

第一個基本要素是華為長期堅持技術上的開放創新，從而形成了強大的可持續創新能力。華為怎麼做的呢？

華為成功的原因有兩個要素，第一個基本要素是華為長期堅持技術上的開放創新，從而形成了強大的可持續創新能力。華為怎麼做的呢？

1、營造創新文化，明確創新的驅動力。
2、巨大的可持續的投入。

華為在這一點上做到了令人震撼的程度，華為的研發人員有7萬人，華為在15年前就規定，每年的研發經費不能少於當年的收入的10%，最近15年華為的研發投入加起來有1500億。這是不得了的數字。
3、強大的平台。
創新是高級知識分子的獨立腦力勞動，但是單打獨鬥是不行的，要讓知識分子在這個強大的平台上幹才能有效果。
4、先進的科研管理體制。

第二個成功的重要因素，長期堅持管理上的開放創新，進行管理實踐和組織變革。

企業文化是發展的軟實力、是精神原子彈。

這麼多年來，堅持技術上開放創新，長期引進西方的先進管理，使華為在管理上達到一流（水平），使得華為具有強大的硬實力。但是有了硬實力還需要有軟實力，什麼是軟實力？那就是企業文化。

華為對自身文化是怎麼看的？任老闆認為華為的文化是華為的精神原子彈，只有當我們把華為人手裡的精神原子彈引爆了才有華為的今天。對企業來講，企業的硬實力相當於冰山在水面上的部分，但是在水下的部分更重要，那就是企業的文化和核心價值觀，水平面下的隱形競爭力起了關鍵的作用。

那真正的華為文化是什麼呢——「以客戶為中心，以奮鬥者為本」。儘管這兩句話是根據華為的特色總結出來的，但近幾年我在不同場合，面對不同的企業分享時，大家一致認為這是具有普遍意義和參考意義的。不管任何行業和企業，日常工作千頭萬緒，其實歸根到底只做兩件事情，第一件事情是搞定客戶，第二件事情是搞定員工。

以客戶為中心

華為以客戶為中心有三個基本要點：第一，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；

第二，華為堅持以客戶為中心，快速響應客戶的需求，持續為客戶創造長期價值，幫助客戶獲得成功。而不是說通過為客戶服務，賺一筆錢，自己獲得成功，成就自己；

第三，為客戶提供有效服務，不追求華為的利益最大化。要站在客戶立場上，比客戶多想一步；還有，有錢要大家賺，把利潤分給產業鏈或上下游的合作夥伴，共生共贏。

以奮鬥者為本

華為以奮鬥者為本的基本要點是：第一，企業人力資源和幹部管理的制度、政策都是以奮鬥者來定位的，各項工作緊緊圍繞、聚焦在奮鬥者群體上。

第二，只有奮鬥者才是企業的真正財富，華為公司的本質就是一個以奮鬥者為本的文化體系。

第三，華為的奮鬥觀：為客戶創造價值的任何微小活動，在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。

第四，員工奮鬥的動力是為了他和他的家人過體面的生活。華為通過什麼來號召員工奮鬥呢？不是什麼主義，也不是為了什麼夢，是為了讓員工和他的家人過體面生活。

第五，奮鬥者主觀上為自己，客觀上為國家，為人民。

第六，「以奮鬥者為本」一定要有制度保障。以奮鬥者為本的文化得以傳承的基礎是「不讓雷鋒吃虧」的理念。員工向雷鋒學習，讓他不吃虧；幹部要向焦裕祿學習，但給你足夠的激勵，創造足夠的條件，讓優秀的人才發揮作用，最終又不讓焦裕祿得肺癌。

第七，「以奮鬥者為本」在分配激勵上要向奮鬥者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限。縮小差距是鼓勵了懶惰者，只有拉開差距才能鼓勵奮鬥者，所以華為強調這樣的理念，讓3個人拿4個人的錢，這3個人的積極性被調動起來，最終幹了5個人的活；假如反過來，4個人拿3個人的錢，最終卻只幹了2個人的活，那激勵就沒意義了。

第八，幹部提拔也要向奮鬥者傾斜，突出貢獻者超級提拔。

最後總結幾句。企業文化的靈魂是核心價值觀，企業核心價值觀是企業文化的基石，是所有成功企業的文化基因。企業能持續生存和發展，一個共同特點是，核心價值觀滲透在企業經營發展全過程中，並內化在員工的心靈深處，外化為員工的集體行為、習慣和性格，固化為規則、制度和機制，從而形成企業的核心競爭力。