為何「優步」就被同行收購，而它竟讓收購方成為自己的合作夥伴？

看美國「誠茶」品牌如何巧用博弈論，

在可口可樂的收購下求得一線生機。

導語：

你可能聽說過作為「網紅飲品」的「喜茶」和「喪茶」，但你是否聽說過「誠茶」，一款邀請消費者誠實對待人生的飲料？

「誠茶」源自美國，它的創始人巴里·納里博夫（Barry Nalebuff）是耶魯大學商學院的教授、博弈論方面的專家。2017年，財新傳媒主編、耶魯世界學人王爍在遊學期間拜訪了巴里教授的家，他們不僅探討了關於談判的心得，也分享了「誠茶」背後的故事。

王爍在新書《在耶魯精進》中收錄了這個故事，也想帶領讀者一起思考它背後的談判原則和方法。

巴里講博弈論可不是紙上談兵，在耶魯商學院大牌教授身份之外，他還是連續創業者，其中創建茶飲企業「誠茶」（Honestea）並賣給可口可樂，已經成為他自己商學院授課時經常用到的案例。

可口可樂想收購巴里的誠茶。巴里不想現在賣，誠茶還在高速成長，何必現在就把生金蛋的母雞賣掉？

但是，對方告訴巴里，可口可樂跟雀巢的茶飲合資公司剛剛失敗，這麼大的飲料巨人不可能放著茶飲料細分市場不管，產品矩陣中這個空白一定得填。最好的結果是收購誠茶，但如果誠茶不賣那會去收別的公司；這種情況對誠茶也很不利：多出個口袋很深的競爭對手這種事，能免則免。

而且，巴里也知道，收購帶來合力，可口可樂又深又廣的營銷網路肯定能助力誠茶銷售。

情形與多年後Uber（優步）進中國之初與滴滴的談判很相似。Uber創始人卡蘭尼克對滴滴創始人程維說，Uber要入股滴滴40%，不然就進中國，碾壓你。

卡蘭尼克還是太年輕，結果遇到更年輕的程維，威脅適得其反，無非是激發了鬥志。雙方血拚，誰能預知結果呢？幾年後，滴滴反過來收購了優步中國。

其實，何必。傳遞實質上的同樣信號，可口可樂做得更到位更精準，而且還厚道，對談判豈不是更有利？

信號，巴里收到了。他還是不想現在賣，但也不想眼睜睜看著可口可樂去收購競爭對手。

怎麼辦？

博弈論登場。

巴里對可口可樂說，這樣做吧：且讓我們先假裝已經完成收購，現在就開始合作，你們現在就開始像誠茶是可口可樂產品一樣銷售它，但交易你們等三年，我們三年以後把誠茶賣給你。

對方說，這怎麼行？三年後的事，現在沒法作價啊。

巴里準備好了答案：假設1，沒有可口可樂收購這件事，誠茶自然成長三年，銷售額會達到某個水平A ；假設2，可口可樂現在就完成收購，誠茶與可口可樂結合，銷售額會達到某個更高的水平B。這個框架你們同意的對吧？

那接著往下說。

三年後，交易這麼定價：銷售額A 以內的部分，按市場正常溢價水平定價。銷售額在A 以上的部分，則按市場水平的一半定價。

為什麼要區間定價呢？

因為要公平。

銷售額A 以內的部分，沒有可口可樂，誠茶自己也做得到，所以可以全拿。超出A 的部分要依賴與可口可樂的合力，所以可口可樂該拿走一半。

誰做的蛋糕誰吃，如果蛋糕缺了誰都做不了，那就平分。

是不是很簡單很合理？

巴里與可口可樂只談了一個小時，就把交易結構確定下來，接下來無非是核算A 和B 之類的細節，雖然會花更長時間，但無礙交易大局。

最初，巴裡面臨三個選擇，從最好到最壞依次是：

——獨立運作，且可口可樂不收購競爭對手；

——現在就賣給可口可樂；

——獨立運作，但可口可樂收購競爭對手；

可口可樂也面臨三個選擇，從最好到最壞依次是：

——現在就買誠茶；

——不買誠茶，但收購其競爭對手；

——不買誠茶，且不收其購競爭對手；

如果雙方都在這三個選擇裡頭打轉，其實談不攏雙輸的風險很大。

通過合理切分未來的蛋糕，巴里把收購延期到將來，接下來的三年中，誠茶與可口可樂像收購已完成一樣合作，迅速做大規模，充分釋放價值。三年後，雙方成功按當初約定的結構完成交易。

對雙方，這都是最優的結果。

聰明人學以致用，效果就是這麼顯著。我去過巴里家，房子大得不像話。

我對巴里說，金融學教授做投資的很多，但商學教授創業的就少多了，是因為創業還是更難吧？

巴里說，「天氣真好，哈哈哈。」——本文改編自《在耶魯精進》

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