聰明的領導，會用這4招來管理下屬

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01

我是工作第2年開始帶團隊的，那是2005年，我擔任開發組長，手下有兩名比我大兩歲的同事。

剛開始，因為完全沒有帶團隊的經驗，而且他們又比自己年齡大，心裡還挺忐忑的，怕他倆不服自己。

因此，我工作起來比升職前更加拚命了。

這麼戰戰兢兢地一個月下來，我變得一點都不忐忑了，但這兩位同事在我心裡的形象也一落千丈。

我甚至偷偷在心裡給他們分別打了一個標籤，一個是「笨蛋」，一個是「懶貨」。

「笨蛋「的來源是因為這位同事寫代碼的能力實在不敢恭維，50行代碼能搞定的功能他能寫上幾百行，而且Bug還很多。

他編完的代碼，我基本都要重做一遍。

「懶貨」的來源是因為另一位同事工作期間，一會兒要出去抽支煙，一會兒要去便利店買瓶水，我1天就能寫完的代碼，他至少要幹上3天。

因此，那段時間我特別累，幾乎一個人將一個組的工作都給幹了。

於是，只要跟人聊到工作累的話題，我都會「怨婦式」地抱怨這兩個人的能力實在太差了。

後來隨著自己帶團隊的水平日漸提高，我覺得這種「怨婦式」的抱怨應該徹底遠離我了。

沒想到，13年後的今天，我一位轉任子公司老大不久的朋友開始跟我抱怨，手下的那些副總和總監們能力不行，一點兒都不讓他省心。

每次見面都嘮叨這個，讓我恍惚間有一種往昔再現的感覺。

其實，下屬絕對會有缺陷的。之所以需要團隊管理，就是因為每個人都存在缺陷。

凡是抱怨下屬能力不足的領導者，99%都是自己在人才的選擇、配置、管理或培養上出現了問題。

02

做好「選人」

一切團隊問題都源於自己的管理無能，無關下屬的能力。

對這句話，你可能會有這樣的質疑：

假如公司配給我的人確實能力很不行，難道這也是我的管理無能嗎？

是的，因為選人本就是領導最重要的職責之一。

微軟的觀點就是，選對人比培養人更重要。

對的人進入團隊後，會快速產生價值，而且你需要在他們身上花費的精力會很少。

但如果選擇的人能力不足，你就要投入更多的時間和資源來培養他們，還要把本該他們乾的活給幹了。

這意味著作為領導的你，一段時間內基本上把自己填進去了，實際上耽誤了更重要的工作。

如果選擇的人在人品上有問題，那對團隊而言更是一場災難。

有個著名的「酒與污水定律」，

說的是：一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進一桶酒里，得到的還是一桶污水。

因此，與其花費很多不必要的精力來培養不合適的人，不如花更多的精力在選擇合適的人上。

03

做好「搭配」

選好人後，不代表你就可以高枕無憂、放手不管了。

同樣的一批人，在不同的搭配組合之下，團隊表現可能有天壤之別。

這就是為何同一支足球隊，在不同教練手上，戰績會有巨大不同的原因。

團隊管理的本質就是優化人員配置，配置水平的高低體現了團隊管理水平的高低。

人力資源管理中有一個「不值得定律」，這個定律說，一個人認為不值得做的事情，就不會做好。

你要相信，沒有能力不行的下屬，只有放錯位置的人才。

位置放錯了，他就會認為你分配的事情不值得做，自然就不會做好，在你眼中就成了「能力不行」了。

因此，一個優秀的管理者，必須深刻了解下屬的意願、能力、性格特徵，合理分配他們的工作。

比如：

高成就動機的下屬，就安排他單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作；

依附感強的下屬，就更多讓其參與某個團隊共同工作；

權力欲強的下屬，就安排其擔任一個與之能力相適應的主管等。

04

做好「管理」

選好人，做好搭配，一個優秀團隊的架子就有了，這就像一輛「車」被製造出來了，

但要讓這輛「車」動起來，行駛到目的地，還需要有人來「駕駛」，也就是管理。

一個人的管理水平不高，主要就是受到下面六大因素的影響。

因此，一個優秀的領導，一定要做好這六大因素的管理。

▼ 一、目標

目標不清晰，下屬就沒有努力的方向，能力就無法聚焦，工作成果也無法展現。

目標不清晰的主要表現有兩種：

◆ 團隊目標不明確或下屬不清楚目標；

◆ 目標不合理，比如太低了下屬缺乏挑戰的動力，或太高了又讓下屬望而生畏。

因此，一個優秀的管理者，必須能給團隊設定清晰的目標，至少是符合SMART原則的。

◆ S 代表明確性(Specific)，也就是目標必須是具體的，而不是籠統寬泛的；

◆ M 代表可衡量性(Measurable)，也就是目標必須是數量化或者行為化的；

◆ A 代表可實現性(Attainable)，也就是目標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

◆ R 代表相關性(Relevant），也就是目標必須與整體工作是相關的；

◆ T 代表有時限性(Time-bound)，也就是目標必須有明確的截止期限。

這個目標還需要讓下屬也很清楚，並且你能根據下屬的不同情況對目標做合理分解，讓每個人分配到的子目標，都是跳一跳夠得到的。

▼ 二、計劃

光有目標，但沒有計劃或者計劃不可行，下屬依然會無法適從。

特別是多人協作的工作，在沒有計劃的情況下就貿然開始工作，結果只能是一團亂麻，個體能力再強的員工也會變成你眼中「無能」的下屬。

因此，作為領導，你必須要有一份可以讓下屬照著開展工作的計劃。

▼ 三、流程與方法

每個下屬的能力水平都是不一樣的，有人可能只要你給個方向，他就能給你最終的成果，但這樣的下屬在你團隊中的比例絕對少於20%。

對於絕大多數下屬，你不能只提要求或只給目標，而不給方法。

否則你只能一次次地失望於他們的「無能」。

因此，你需要將團隊的優秀經驗固化成流程和模板，這樣既能給下屬以方法指導，又能在人員工作水平參差不齊的情況保證團隊整體的工作水準。

▼ 四、溝通

很多時候，某個下屬之所以在你眼中「能力不足」，並不是真的能力不行，

而是團隊中的溝通不充分，導致他理解的工作或努力的方向與你所期望的偏離了。

因此，你一定要建立一個充分溝通的機制，比如日例會、周會的安排。

除了這些正式的溝通機制外，你還可以營造一個充分交流的團隊氛圍，這樣整個團隊的目標就更容易一致了，誰碰到問題也更容易找到求助的人。

▼ 五、檢查調整

無論多麼好的目標、計劃、流程與方法，無論能力多麼強的下屬，在實際執行任務的過程中，一定會產生偏差。

很多時候，這些偏差產生後並沒能得到及時的發現與糾偏，於是最後下屬呈現給你的結果就是不合格。

因此，你一定要建立一個閉環的檢查調整機制。

不能光布置任務，但沒有對任務的檢查節點；

或者有了檢查節點，但沒有獎罰制度或者獎懲制度執行不嚴格，做好做壞都一個樣。

▼ 六、領導力

最後一個影響你管理水平的就是你自己的領導力。

如果你自己的人品或能力不被下屬認可，你自己缺乏表率，

或者你自己不會有效授權，那麼你手下絕對全部都是「能力不足」的人。

因此，作為管理者，自己首先要具備過關的能力，做好表率，並學會給下屬合理授權。

做好上面六點，你就會神奇地發現，那些「能力不足」的下屬一下子能力就突發猛進了。

05

做好「培養」

前面我們說過，選對人比培養人更重要，但這並不代表你就不需要培養下屬了。

之所以需要培養，無非是下屬現時的工作輸出與工作需要之間產生差距了。

一個人的工作輸出是同時受到態度與個人能力影響的。

▼ 第一、態度

下屬的態度，通過你的領導力、激勵手段，是可以快速改變，並做短期保持的。

因此對於周期短的工作，下屬的態度並非是關鍵點。

但如果你想培養的是「基石型」的下屬，那麼態度就是一個最關鍵的考量點了。

所謂「德才兼備，以德為先」，對於態度不端正的下屬，如果每次都要靠短期激勵來糾正的話，就千萬不能當做團隊核心來培養了。

▼ 第二、能力

關於團隊成員的能力，自然要安排培訓、創造實踐機會幫下屬提升。

但千萬不能陷入到這個誤區中：所有人的能力都是可以通過培訓提升的。

這個觀點在原則上沒錯，但忽略了提升速度的要求。

在實際管理中，你會發現，下屬提升的速度往往是趕不上工作推進的速度的。

因此，作為管理者首要應注意選才，人選對了，培訓才能事半功倍。

06

總結一下

有沒有確實是下屬能力有問題，而不是你管理無能的情況？

有！

如果組織分配給你的人確實不適合你的團隊，而你又沒有換人權力的話，這種情況下導致的問題確實不是你管理無能。

但將管理成果不如意歸因到這樣的客觀情況下，對你毫無意義。

一是根本無法改變現狀，二是無助於你管理水平的提升。

因此，接受下面這個觀點——「一切團隊問題都源於自己的管理無能，無關下屬的能力」——對你有百利而無一害。

若能克服這些客觀制約，你就可以將工作完成得更好，也不再需要像我曾經那樣做對管理水平提升毫無益處的「怨婦式」的抱怨。

若最終無法突破客觀環境的制約，你也能得到更多的管理鍛煉，選人、人員搭配、團隊管理、培養下屬的水平會得到更大的提升。

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