沒有用戶增長基因？你可以這樣試試

來自專欄用戶增長運營1 人贊了文章

30歲出頭的Q公司CEO在星巴克里坐在我對面，在描述了自己的業務現狀後愁眉苦臉地說，「我們公司的員工啊，特別老實，我們的業務又很傳統，你們做互聯網的有什麼可以去嘗試激活內部效率和創新的方式啊?」

Q公司是一家做停車場解決方案的公司，簡單地說，就是通過渠道拿到一些商城或者寫字樓的停車場，在給車場「武裝」自己的軟硬體後通過售賣停車的月卡或者年卡套餐的方式實現收入。這類的業務，核心是有自己的渠道資源可以拿到更多好低端的停車場，但是有留學背景的CEO認為在toC端還有很多可以玩的地方和等待被挖掘的商業價值，無奈他覺得現在這批四五年前和他一起出來創業的小夥伴們有些不太能跟上他的成長速度了。

我說，「倒是有一種可以嘗試的方式，最開始是矽谷的Facebook和Dropbox這類公司在用，現在國內也有很多公司大到滴滴小到新世相都成立了專門的部門，這種方式這幾年沉澱下來也有了一套初具雛形的實操閉環。」

他說，「你說的這套方法，明天就可以開始么，我們也可以么？」我說，「可以！」

後來我們大概花了一周左右的時間各自準備，他在內部按照我的要求招募和遊說相關人員加入，我擬定了一份三個月左右的計劃，等到再碰頭的時候，我在Q公司辦公室里看到了6雙期待的眼睛。

我坐下，打開第一頁PPT，「今天想和大家分享的是，如何利用用戶增長（Growth）思維來突破業務和組織瓶頸」

增長（Growth）這個概念最開始是2010年左右在矽谷由Sean Ellis提出的，他發現那些實現爆髮式增長的互聯網公司內部都有一個「神秘組織」，這個組織往往又這樣一些角色構成：1個負責人，1個產品經理、1個工程師、1個交互設計師和1個數據分析師。這幫人呢，每周都要找固定的時間碰面，某個時間段只集中解決1個問題（北極星指標）。

（聽聞Facebook內部的增長組甚至是按照指標來組建的，比如這個增長組負責新用戶的登錄，那個增長組負責一些網路不太發達的國家的不同機型適配…）

因為他們就像在用訓練肌肉的方法一樣在訓練自己對業務和用戶的洞察能力，他們所在的公司從中獲益頗豐。

上面左圖是twitter在進行0.5次測試每周和進行10次測試每周后增長速度的顯著變化；右圖是Sean Ellis自己的增長顧問公司在測試頻率提升後的顯著變化。後來，Sean Ellis在指導了很多公司實踐這套方法論之後將它抽離出來作為一個SaaS服務平台開始了自己的創業，感興趣的同學可以訪問官網獲得一手信息：https://growthhackers.com/software

我們在Q公司準備嘗試的就是這套體系，首先，我們在內部招募了這些角色的同學（這些同學前期可以虛線組隊直接和CEO彙報），選擇了1個很有潛力的負責人來lead；然後，我們約定了每周三下午7點到9點的固定碰頭時間。

項目正式開始。巧的是，我們的4步走計劃剛好也是Grow。

1． 目標設定Goal

沒想到在目標設定這個環節我們就花費了比預估超出2-3倍的時間，這裡我們引入了第一個概念-「北極星指標」

「北極星指標」是這樣一類指標：它能夠真實地反應產品的核心價值和用戶活躍度，如果這個指標變好了，說明你的整個個公司在往好的方向發展，這個目標可以很容易被你的整個團隊理解和交流，而且是一個先導指標，一個可被操作的指標。

因為這個新組建的團隊是第一次給自己訂指標，所以在興奮之餘他們希望這個指標可以充分考慮本身的價值和可被挑戰性，最後，大家認為這個指標可以是「套餐產品車位量佔比總車位數量的百分比」，因為套餐產品的用戶相當於Q公司的真實用戶（相對比臨停用戶而言），而他們的目標正是通過這個佔比的提高來提升自己設計對用戶而言真正有價值的產品和服務的能力

在調取了歷史數據，充分考慮接下來3個月公司發展計劃後，我們將這個「北極星指標」量化為了有時間點約定的具體增長目標

2． 現狀分析Reality

接下來我們推進到第二個階段，這個階段的重點是通過對歷史行為數據的深入分析來找尋潛在的增長機會點。

最開始制定了目標了之後大家都很興奮，但是又突然覺得毫無頭緒，之前可以做的都已經做了，我們現在要從哪些方向上去尋找突破口呢?

這個時候我們引入了-「存量增量目標拆解法」，這個方法分為2步，1獲取所有渠道的歷史轉化率，2估算從存量用戶和增量用戶兩條線，我們需要保證在多少轉化率的情況下，覆蓋多少用戶

我們將一個個潛在的增長點都列出後，進入到第三個環節。

3． 方案選擇Options

這個環節我們引入了一方案pick機制-「ICE score」，我們將之前被提名的所有增長可能性的點子按照

I- Impact（影響範圍/覆蓋人數）

II- Confidence（有多少自信可以達成預想效果）

III- Ease（完成所需要付出的技術/運營等代價）

我們從不錯的5個點子中pick了一個公投分數最高的放入下一周的測試計劃中，這個點子就是去轉化附近一個小區的用戶，這個小區的住戶因為停車問題緊張已經排號1000多位，這1000名潛在用戶如果在XX%的轉化率情況下就可以很大程度上幫助我們完成增長指標。

4． 方式執行What

實踐了一周之後，Q公司的增長小組和我又在約定的時間碰頭了，這是上演的真實的對話：

「我們去了那個小區做調研」

「調研了誰？」

「水果店店員，因為所有小區的人都會去那裡買，這樣可以更快速地了解停車需求」

「效果呢?」

「店老闆不在，我們是和店員聊的，我們提出了合作，如果他們幫我們發停車場傳單的話，我們可以採購一些水果店的禮品卡做福利」

「後來呢？」

「他們說可以考慮一下，等下周老闆回來再談」

「你們是周幾去的」

「周二」

「那之後你們做了什麼」

「我們在等店老闆回來」

從這個對話中我們可以看到這個小組的同學會有一些固化的工作習慣，這種習慣不是以「結果為導向」，「忽視了測試頻率」「得到的insight沒有形成小組共同的認知來指導下一次工作」。於是我們引入了OKR（一種目標管理工具）來嘗試改善這一情況。

我們按照這個方法做了如下拆分：

在下一周的復盤會上，我們會從每個Key Results關鍵路徑入手，去分析觸達和轉化率的實際達成情況，並就達成情況進行下一輪復盤。

小結

Q公司在實踐了這樣的循環2-3次之後，發現大家在描述工作和彙報結果時都有了很大的變化，他們在不斷逼迫自己跳出原先的舒適區，加快測試頻率，不事先盲目判斷結果，且所有同學的嘗試都沉澱成為了組織內部的共同認知。