一流公司：高層敢擔責，中層能扛事，基層肯執行！說到老闆心坎上

08-26

來自專欄企業薪酬績效設計

文/曹琳老師

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導讀：

如果把企業比作是運動場，那基層就是運動員，中層就是教練員，高層就是裁判員，基層只做事不做人;

中層既要做事情又要做人;高層不做事只做人!對於考核基層運動員，金牌就是目標，沒資格指手畫腳!多做少說!目標就是金牌，把事情做好，達到目標，這就是標準!其他的別談!一切用數據說話，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到盡善盡美!這樣，就是優秀的基層!這樣才能談做人!

高層敢擔責

如果說企業是一艘船，那麼基層就是划槳手，中層則是揚帆員，高層猶如船舵長。船舵手的判斷與策略，決定了這艘船將駛向何方。

敢擔責的高層不一定能完美打造出一流公司，但一流公司的高層一定是能負責、敢擔當的人，且不論他的格局、眼光、能力。

中層敢扛事

講真，中層這個職位並不好當。下得有員工服從，上得有老闆支持。要不怎麼說，公司中層人士活的最不像人。

一些小公司有很多普遍現在，例如出了事受到上級質問的時候，中層往往把責任推給下屬，怪他們沒搞懂政策，沒認真執行。這就是典型的扛不了事的中層。

長期以往，上頭不免質疑你的管理能力，下屬也對你降低了信任感，認為你是個只會吆喝、沒有擔當的中層管理，甚至抵制你，更加敷衍了事。

基層肯執行

肯執行，就是肯幹事，積極主動地執行上級安排的任務。執行力強，就是能在最短的時間內儘可能高效地完成工作。

當基層喪失執行力，被動、懶散、消極，那麼整個團隊都會被一種陰霾籠罩著，死氣沉沉，那這樣的公司，又怎麼充滿活力的運作呢?

基層肯執行，中層能扛事，高層敢擔責，當各個部件都能達到品質優良，結合在一起時才能高效運轉，恆久發展。一流的公司，就是這麼來的。

如何實現：基層肯執行，中層能扛事，高層敢擔責？

3個模式，教會你！我們這裡只通過一些模式學習執行力激勵之道。

積分式管理——抓過程

積分反映和考核人的綜合表現，然後再把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性的目的。

如何利用這套制度去實現檢查執行力到位與否？

1，日清表：崗位A分

所謂日清，目的就是讓員工每天做的過程能夠得到監視，60分為及格線，過程做得好，結果才會更好。

我們以某一銷售崗位日清為例：

如何用這套模式去激勵員工持續獲得自發的積極性？

他們通過獎扣分的方式，給員工發出行為引導信號，獎分的事件說明是值得去做的，扣分事件說明是企業中反對的價值觀，是要抵制這種行為的。

這種積分考核不會用直接扣錢的方式去懲罰員工，用扣分的方式，技能讓員工引起注意轉變行為，內心也不會形成極大的抱怨負能量。

薪酬全績效模式 ——做結果

我們認為，做企業不應該給員工發固定工資：

老闆：工資每個月都會給，每年都會漲，可是員工做的產值和價值卻未增加；

員工：干多干少錢都一樣，幹嘛多干？xxx他每天那麼拚命，不還是和我拿一樣工資？

這就是固定工資的弊端！

當然，為了達到目標，一些企業制定了考核，做不到就罰，不管制定是的目標是否科學，客觀，最終都會打擊員工積極性！

而很多企業注重考核，嚴抓過程，往往流於形式或者半途中止，忽視了結果。

如何讓員工做到數據說話，結果導向？看圖

我推薦KSF模式：適用於中高層管理者、業務型人員

KSF三大遵循原則：

數據說話：一定要有數據的支撐，沒有數據的績效方案是不足以讓員工認同的。
結果導向：所用指標的選擇一定是要衝著企業要的結果或存在的問題去的。
效果付費：所有為企業帶來更多利益的部分（增量分配）都是應該得到肯定的。

KSF薪酬全績效：能給企業帶來什麼？

1、KSF比KPI更注重勞資利益平衡，容易被員工接納，發揮快效價值；
2、KSF既是一份加薪計劃，又是快速改善企業績效的系統方案；

3、KSF打破薪酬剛性痼疾，構建激勵性、增長性的薪酬績效。
4、KSF讓員工由被動工作變為主動幹活，充分挖掘員工潛能！
5、KSF讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一。
6、KSF讓老闆學會了如何分錢；
7、KSF讓老闆解放了自己，有更多時間享受生活；
.........

案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？拚命干趕不走？

該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。

而平時為了拿到高提成高工資除了銷售業績，其他一律不關注。員工的成長自然更不過會關心，銷售人員流失率極高，企業人力成本也增加。

作為銷售經理，銷售旺季員工可以拿到高提成高收入，淡季時，拿不到高薪酬，就會有著跳槽的意願。

那現在，我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計：

員工加薪有6-8個加薪渠道，而且加薪沒有上限，能拿多少收入完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性，激勵員工自己為自己拚命干！

對企業來說，將薪酬業績相掛鉤，員工拿的越多，意味著他創造的更高的價值，做出了更好的結果，為企業帶來更高的效益！

一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點

將與公司利益密切相關的的指標與銷售經理薪酬想掛鉤。

這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等

二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）

平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益。

平衡點有多重提取方法：

三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案

實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：

銷售額每增加10000元，獎勵12元；
回款率每多0.05%，獎勵3元；
人創績效每增加1000元，獎勵4元；
客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；
·····

建立合伙人機制——快速吸引外部優秀人才，整合內部核心人才

對優秀人才來說，薪酬已經不是吸引他們的唯一因素，因為他們在別的地方也能獲得高薪。

而如果給他們建立一個事業的願景，那你就多了一份人才的競爭優勢。

合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。

在某種程度來說，李氏合伙人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。

員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。

公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；

1、合伙人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；

2、合伙人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合伙人只是出錢坐享其成。

3、合伙人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。

對此你有什麼想法或建議，想要詳細了解KSF薪酬全績效模式可以私信，也歡迎在評論區留言、評論、交流！

文/曹琳老師

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