PDMA新產品開發手冊【筆記】（一）

08-25

PDMA新產品開發手冊【筆記】（一）

來自專欄 ZyBlog

一、新產品——區別優勝者與失敗者的因素和驅動成功的因素

A.引言

1.新閣成功的八個關鍵因素

1）獨特、優秀的產品
2）強烈的市場導向意識

3）前期準備工作也是成功的關鍵
4）清晰、早期的產品和項目定義
5）螺旋式開發
6）放眼世界
7）精心構思、妥善安排的發布活動是新產品成功的重要環節，而完善的營銷計劃是發布活動的重中之重
8）速度

B.項目層的關鍵成功因素

1.具有獨特的客戶或用戶利益的優秀產品具有以下共同點：

* 性價比突出，減少客戶的總成本（高利用價值）
* 從客戶的角度來看，提供比競爭對手更高的產品質量
* 更好地滿足了客戶需求，提供了競爭對手的產品所不具備的獨特性能，或者解決了競爭對手的產品存在的問題

* 提供容易被察覺的、對客戶有益的產品利益或屬性

2.產品競爭力的兩個元素：產品效用和產品優勢。產品效用是指用戶在購買和使用新產品後獲得的利益，產品優勢是指新產品超越競爭對手產品的程度

3.產品優勢來自產品的設計、特色、屬性、規格，甚至品牌和定位。重點在於，「優勢」是站在客戶或用戶的角度來說的，而不是研發、技術或設計部門的角度

4.對客戶的需求和慾望、競爭狀況和市場的了解是產品成功的一個基本因素，市場導向必須貫穿於整個新產品項目。推薦做法：

* 概念生成。最好的概念來自客戶
* 產品設計。用戶和客戶意見在產品設計中發揮著重要作用
* 前期準備。最佳績效公司會利用各種形式來了解客戶對產品概念的看法
* 項目期間。不應停止聽取客戶意見。徵求客戶意見並與客戶一起檢驗概念或設計需要不斷重複的「螺旋式開發」流程

5.在產品的實際設計和開發之前的工作決定了新產品開發的成敗。前期工作包括：

* 初始篩選——決定是否開始項目（概念篩選）
* 市場預評估——最初的市場調研
* 技術預評估——最初的、快速的項目技術評估

* 詳細的市場調研和客戶意見調查
* 在決策是否進入開發之前一定要進行經營和財務分析（制訂商業計劃）

6.平衡，最佳績效公司會在市場導向和技術之間取得適當平衡

7.前期工作的時間可以通過縮短開發周期和提高成功率來補償：

* 首先，所有的跡象都表明，如果忽略了前期工作，產品失敗的可能性會更大
* 其次，從紮實的前期工作中得到的更好的項目定義，也會加快開發的進程
* 最後，在產品生命周期中，不可避免地會發生設計變更，因此應避免變更發生在設計完成或量產期間

8.有兩種情況是造成時間損失的罪魁禍首，它們是「項目範圍蔓延」和「不穩定的規格」。項目範圍蔓延是指項目定義總在變化：項目可能從單個客戶項目開始，之後又以多個用戶為目標，最後又成為產品的平台。不穩定的規格是指產品定義（產品需求和規格）在整個產品開發階段都在變化

9.出色的產品和項目定義工作，這個定義包括：

* 定義項目範圍（如是面向國內還是國際，是一款新產品還是平台開發）
* 確定目標市場——明確預期客戶或用戶
* 描述產品概念和將會給用戶帶來的利益（包括價值）

* 描述配置戰略，包括目標價格
* 產品特徵、屬性、需求，以及規格清單（區別「必須具有的」和「希望具有的」）

10.一系列不斷重複的步驟或循環，從而向客戶展示不斷改善的產品以獲得反饋和進一步完善，這些循環在不斷重複「構建—測試—反饋—改善」這些過程，螺旋式開發

11.市場的全球化需要全球性的新產品，如果只局限於國內市場或再加上幾個臨近的國家，產品的市場機會將受到嚴重限制。以全球為導向指將市場的範圍擴大到全世界，產品除了滿足國內市場，還應該滿足國際要求

12.產品不僅必須是優秀的，還必須要發布到市場，在市場上交易並且給予適當的資源支持。高質量的發布的新產品的贏利能力密切相關，而有效的售後服務是新產品發布成功的關鍵

13.不要假設好的產品會自己賣出去，也不要在新產品發布之後追悔，有效的市場發布有以下五項要求：

* 市場發布是新產品開發流程的一個有機組成部分
* 市場發布計劃必須從新產品項目的早期開始
* 市場發布與它所依賴的市場信息一樣重要
* 必須給予發布適當的資源支持
* 執行發布的人員，即銷售、技術支持、其他一線人員

14.速度產生競爭優勢，但只是一個過渡性目標，縮短上市時間要遵循某些原則：

* 事先做好前期工作，並且要基於事實，而不是根據傳聞和想像得出一個早期和穩定的產品與項目定義
* 在項目的所有階段明確活動的執行質量
* 有效的跨職能項目團隊是按時完成開發任務的基礎
* 採用並行流程
* 與並行流程相結合
* 分清主次並集中精力，做覺得是但價值大的項目

C.企業層面的關鍵成功因素

1.企業成功的九項關鍵因素：

* 在新產品開發中獲得成功的企業，擁有一套突顯自身優勢的創新和技術戰略，能夠為項目的理念、方向和資源分配提供指導
* 成功的企業會減少開發項目的數量，提高項目質量，追求項目種類多樣化
* 善於利用核心競爭力是成功的關鍵：陌生的開發項目會把企業帶到一個不熟悉的領域

* 瞄準有吸引力的市場，成功的概率會更高，市場規模、成長和競爭環境，都是非常重要的選擇標準
* 擁有必要的資源
* 合適的組織結構
* 擁有支持和促進創新活動的氛圍和文化
* 高級管理層的支持不一定能保證成功，但是絕對是有用的
* 多階段、嚴格的「階段-關口」從創意到發布的流程

2.公司的新產品戰略：

* 明確地定義產品創新目標
* 產品創新在實現公司目標中所起的作用
* 定義戰略競爭領域——將NPD的工作集中到戰略競爭焦點領域
* 戰略桶

* 產品規劃
* 長期承諾

3.消除不好的項目的意願與將有限的資源優先集中在最好的項目上的需求是緊密相關的，也就是要果斷地做出繼續/停止和優先排序的決策

4.「關口」審查計分卡包括：

* 戰略
* 競爭力和產品優勢
* 市場吸引力
* 槓桿作用
* 技術可行性
* 風險和回報

5.「在自己有實力的地方發起進攻」，協同意味著在新產品項目的需要和公司的資源、能力、經驗之間具有很好的配合，取決於：

* 研發或技術資源

* 市場、銷售和分銷資源
* 品牌、形象及營銷溝通和促銷資本
* 製造或生產運營的能力和資源
* 技術支持和客戶服務資源
* 市場調研和市場知識資源
* 管理能力

6.如果項目的協同評價等級很低，那麼只有存在其他非常重要的原因時，才能繼續進行這個項目

7.有時在新的和不熟悉的市場、技術或製造工藝方面冒險是必要的

8.市場吸引力兩個維度：

* 市場潛力。積極的市場環境，即大的和成長中的市場
* 競爭狀況

9.項目團隊成員不要同時參與太多的項目或做其他任務，必須在項目的早期得到資源，使基礎性的前期預備性工作和早期的市場調研工作得以進行

10.組織項目團隊的方法：

* 為每個重要的NPD項目明確指定一個執行團隊，即團隊人員是這個項目的一部分，最重要的是，跨職能團隊來自技術、銷售、市場營銷、運營等部門的成員構成
* 項目團隊自始至終保持在項目團隊使用的狀態
* 明確的項目團隊領導者
* 面向項目團隊成員的中央信息共享系統
* 項目團隊對項目的最終成果負責

11.營造積極的創新氛圍：

* 支持和鼓勵企業家精神和承擔風險的行為
* 高級管理層不懼怕偶然會遇到的投資風險
* 新產品成功能夠得到獎勵和認可
* 承認團隊而不是承認個人的努力
* 高層管理者不要「過於微觀地管理」項目和時常對項目成員說三道四
* 項目審查會議是開放的

12.高層管理者為產品開發做出長期承諾；建立產品創新的願景、目標和戰略；為產品開發提供必要的可用資源，確保這些資源在短缺時不被挪用；必須給出一個嚴格的從創意到發布的流程；必須參與到新產品流程之中，審查項目、制定及時和果斷的繼續/停止決策

二、創新管理框架——幫助管理者提升業績的模型

A.創新管理框架

1.創新管理（Innovation Management，IM）框架，把創新管理分解成許多項元素，方便管理人員學習、實踐、評估並最終獲得改善（有效管理）

2.成功創新的公司具有的五項能力：創意管理、市場管理、組合管理、平台管理和項目管理

http://3.IM框架將每項能力分解成了五個維度，分別是：戰略、組織和文化、流程、技術和工具、度量指標

4.三個層面：公司、行業和宏觀環境

http://B.IM框架結構

1.能力

* 1).創意管理：內容包括界面範圍、技術和掃描評估、應用研究，與早期使用者/科研中心等
* 第一個問題是公司的競爭優勢如何，即公司的技術與市場因素的比較
* 創意管理是公司有效識別、吸收和掌握有關新技術或新創意的信息的能力。這些技術或創意可以幫助公司開發出具有高特性的突破性產品和服務
* 2).市場管理：內容包括確定客戶購買喜好，市場劃分，設計市場進軍計劃，定價，廣告和宣傳活動，客戶管理，等等
* 長遠競爭力從根本上取決於產品和服務在市場上的認可度和吸引力
* 需要對宏觀市場進行劃分，以便觀察如何定義產品特徵或特色，從而在再有市場或新市場中獲得全面優勢，
* 需要準確掌握潛在市場具有的吸引力，並進行優先排序，以便為投資決策提供支持
* 3).組合管理：內容包括風險/回報評估，實物期權分析，階段性組合回顧，項目評估和選擇，以及管線承載力等
* 擁有一個分配均衡，符合戰略的高價值項目組合，是實現價值最大化的關鍵
* 有效的組合管理，是一個持續的資源分配過程，旨在完美達成公司的業務目標
* 4).平台管理：內容包括參考平台，體系評估流程，模塊化設計，模塊/子系統合理化，以及綜合設計/採購決策
* 指在一套常見模塊的基礎上同時設計和規劃產品/服務線和產品/服務系列的能力
* 優勢：降低總成本、使用經過驗證的構建模塊、周期時間縮短
* 5).項目管理：內容包括結構清晰的項目開發流程，關口審查，基於實際的繼續/停止決策，綜合財務管理，以及生命周期規劃
* 管理者們不應該插手項目，而是要限制自己對設定好的檢查點進行干預。
* 管理者的重點應該是為項目提供充足的資源，包括人力和資金資源。
* 權力授予項目團隊，讓團隊承擔起所有工作
* 只根據實際情況制定決策

2.維度

* 1).戰略：內容包括目標業務區域/市場，入市障礙，價值主張，戰略控制點，優勢、劣勢、機會、威脅（SWOT），標杆和競爭性評估，等等
* 共同的核心：傳達給客戶的價值主張
* 定義了公司的具體目標和公司實現目標的具體方法。只有導致市場變化的戰略才有價值
* 好的戰略往往細節清晰，腳踏實地。這些戰略會以大量的定量分析開場，具有彰顯著智慧、遠見和冒險精神的實實在在的分析
* 2).組織和文化：內容包括權力關係，人力資源，技能培養和發展（組織），組織的基本信念、價值觀和行為，領導力、動機和獎勵（文化），等等
* 一個組織只有靠著員工集體的能力才能創造價值
* 管理者必須明白，所有的員工都可以參與創新和創造價值
* 文化是一切活動的通用語言和背景
* 組織是一家公司為實現共同目標所擁有的資源和技能的正式聯合體和方向
* 3).流程：內容包括優化工作流，活動時間表，任務定義，分工和決策說明，等等
* 確保了公司各部門、各環節表現一致，為長遠利益的積累提供了基礎。
* 通過分享整個公司的最佳實踐和經驗，為公司的學習和流程改善提供了支持。
* 內容包括流程和流程元素說明、生命周期模型說明，以及數據
* 是公司的藍圖
* 4).技術和工具：內容包括虛擬工作環境，推動協作和預測模型的團隊空間，項目評分等級，競爭評估模板，非結構化文本分析，等等
* 早期產品創新時，一項重要工具就是非結構化文本分析
* 對於管理層來說，主要的挑戰是用最少的工具及時為公司提供必要信息，然後不斷地把它們納入流程中
* 5).指標：內容包括關鍵績效指標，平衡計分卡，獎勵計劃，等等
* 需要注意：所選指標必須清晰體現公司的創新戰略、員工的績效與他們所獲的獎勵掛鉤

3.層面

* 1).公司：內容包括尋找機遇，技術/市場評估，解決方案開發，商品化，等等
* 決定了企業的架構
* 組織學習是創新成功的主要因素
* 企業對於外部信息的開放程度對創新成果有著極大影響
* 鼓勵和支持公司內部的交流
* 2).行業：內容包括競爭分析，加入行業組織（如貿易協會）、空間聚類，等等
* 企業如果想成功創新，需要確定自身的競爭對手、合作夥伴、供應商和客戶群
* 3).宏觀環境：內容包括了解人群特徵及流行趨勢，根據政策法規進行調整，科研成果監管，等等
* 技術創新來源於科學研究及行業領軍企業的互動

三、服務開發

A.引言

1.服務交付質量的穩定性和服務的一致性是服務成功的關鍵因素

B.服務開發的獨特之處

1.「服務」的四個特性可以概括為四個「I」：個性化的（Individualized）、無形的（Intangible）、即時的（Instantaneous）、不可分割的（Inseparable）

2.個性和體驗

* 服務和產品最顯著的區別在於某個客戶在消費任一特定服務時都會與其他客戶不同
* 提供商能夠為每個客戶提供獨特的、「定製」的服務體驗，而不是一種普通的、通用的解決方案，這是服務成功的關鍵要素之一

3.無形價值

* 服務不是產品，而是一種無形的交互作用或體驗
* 這種獨特性在開發的同時也帶來了機遇和挑戰
* 沒有任何有形的東西可以讓客戶評估，只有體驗本身是評估和再評估的對象

4.即時評估

* 服務評價的即時性和發展性。在與客戶接觸流程中的每個點上都會形成新的觀點和期望。

5.不可分割的內容

* 「不可分割」特性強調：服務是單個組成部分的集合體，包括與客戶接觸的每一點。服務完成時，服務被當作一個整體來評估，而不是對服務鏈的每個不同的階段分別評估
* 在伴隨產品的服務中，服務的個性化特徵是很明顯的

C.服務開發流程

1.一個階段化的開發流程是這樣的：管理新服務如同他們沿著開發的不同階段前進，從問題和想法的提出到概念形成和市場發布

2.公司創新戰略

* 1)一個有效的新服務戰略應該主要包括：
* 資源戰略，包括成功的新服務創造所需的財務和人力資源
* 在今後5年期望由新服務填補的財務增長缺口
* 沿著開發流程推進想法和觀念的篩選標準
* 列明了創造新服務所需的財務和人力資源的資源戰略
* 2)財務增長缺口有助於公司確定將要完成的新服務工作的數量
* 3)為新服務項目制定一套利潤目標，同樣可以確保項目朝著正確的方向前進
* 4)篩選標準幫助區別成功和失敗的服務，區分觀念的優先次序，並確保與戰略和角色保持連續一致

3.服務開發與成型：客戶意見

* 問題識別：是服務開發流程中最重要的階段，通過識別創造性的、以客戶為基礎的問題和機遇，為突破性的新服務的開發奠定了基礎
* 新服務的創意和概念化：目標是產生多個解決方案，這些方案主要針對那些在問題識別中沒有涉及的需求、願望、問題和困難

4.讓員工參與並制訂服務方案

* 因為服務的成敗在很大程度上取決於交付是否成功，所以在早期的問題識別和創意會議中，服務交付員工的參與是絕對必要的
* 不管服務對客戶而言是否可觀，它都應該表示出活動順序流程和相互關係

5.原型和未知：在交付流程中分化

* 通過篩選的概念被轉換成完整的原型，並進行細緻的市場測試，制訂發布計劃與服務交付計劃
* 原型測試是新服務開發流程的最主要的要素之一
* 市場發布是服務創造的另一個獨特之處，因為它在本質上是一個沒有終點的流程

6.培訓是新服務開發流程的組成部分之一

* 1)服務的最終交付要由人完成或需要人的協助
* 2)員工的培訓應該圍繞下面三個主要領域：
* 公司的總體戰略和服務的戰略角色
* 危機管理解決紛爭
* 服務的實際交付流程

D.服務開發的最新趨勢

1.服務所特有的另一個性質是敏捷性，服務的敏捷性使其能調整和跟蹤社會發展趨勢。服務創新的「4S」

2.無縫溝通和互動（Seamless Interactions and Communications）

3.社交技術融合（Social Technology Integration）

4.優質的客戶體驗（Stellar Customer Experiences）

5.擴展和延伸的潛力（Scalability and Expansion Potential）

四、商業模式創新：核心之外的創新

A.公司實現商業模式創新的模型

1.技術維度，主要包括漸進式創新、結構性創新和激進式創新三種情況。

* 漸進式創新是指對現有技術進行提煉、改進和充分利用
* 結構性創新是指根據現有技術的變化或漸進式變化，不斷調整系統中的元素結構
* 激進式創新是指創造一種全新的核心技術

2.價值網路，包括「上游供應商，下游消費者、零售商、經銷商，以及合作夥伴和配套行業合作夥伴」

* 模式內競爭關係的結構性反映，同時也展示了企業需要維持的責任和關係網路
* 價值網路可以進一步分成現有價值網路、以現有客戶為目標的新的價值網路，以及非消費者為目標的新的價值網路
* 新的價值網路是指至少存在一個全新維度的價值網路
* 以現有客戶為目標的新的價值網路，是指通過新的價值網路與正在使用產品或服務的客戶建立聯繫
* 以非消費者為目標的新的價值網路，目標消費者從事接觸過類似技術

3.預期回報率，最低預期回報率是指項目的財務預測與最低預期回報之間的關係

B.拓展

1.為了幫助公司維持現狀（如減少損失）而利用現有價值網路中的漸進式技術進行的創新，都屬於開發性創新。需要創新框架中的三個維度同時變動，對先前的行動進行延伸，該類活動稱為「拓展」

2.開發性活動可以提升公司的競爭力，回報率不會低於最低預期回報率

3.公司為了推出次世代產品而進行的一切活動都屬於「拓展」，不過「拓展」也可能涉及更高程度的創新和/或創意水平

C.持續創新

1.持續創新戰略以現有價值網路中的現有客戶或高端客戶為目標，主要依靠結構性或激進性技術實現，因為這種戰略發揮了既有價值網路的作用，並且維持現有的財政回報率，涉及更高程度的技術創新，還可能徹底改變公司的優勢

D.價值網路創新

1.主導企業為了實現現有的財務回報率，而將目光投向新的價值網路，這就是價值網路創新

2.另一類價值網路創新是以非消費者為目標的

E.預期回報率創新

1.預期回報率創新是指為企業既有價值網路中回報率較低的項目注入新的技術，主導企業通常都不會使用低成本商業模式，因為它們達不到傳統的預期回報率。這一回報率來自那些建立較久的企業，而這些企業的成本結構是針對高成本商業模式進行優化的。但是，這些達不到傳統預期回報率的項目也是對高端市場的保護，因為它阻止了低端企業的進入。一旦這些企業進入了高端市場，它們便會抓住一切機會牟利，最終顛覆整個市場

F.混合創新：融合預期回報率創新與價值網路創新

1.混合創新是指運用技術創新在新的價值網路中發展低回報項目

2.在現有客戶中建立全新價值網路

3.針對非消費者進行的混合創新

五、開放式創新和成功的風險投資

A.引言

1.「開放式創新」由加利福尼亞大學的亨利·伽斯柏提出，定義為：為了加速創新速度，組織可以並且應該聽取來自外部的聲音，抓住來自內部及外部的市場機遇

2.通過目的明確的知識交流，加速內部創新進程，擴張創新在外部市場的應用。開放式創新認為，組織在提升技術水平時，可以並且應該聽取來自內部及外部的聲音，抓住來自內部及外部的市場機遇

3.開放式創新需要集中特定工具，包括授入/授出、聯盟及收購、技術諮詢，以及企業風險投資——由外部創辦的新公司間接或直接投資，或者讓內部部門脫離，形成風險項目，從而明確劃分外部及內部的企業風險投資

4.需要各企業員工的協作——信任、尊重、權威、資源

5.開放式創新成功的因素還包括：

* 公司高層具有強大的戰略使命感
* 匹配的組織結構，以便高效地掌控創新平台
* 注重通過創新渠道與外部夥伴建立聯繫
* 持續不斷地推動改善

6.開放創新模型：創新矩陣、開放式創新漏斗圖

B.創新矩陣

C.風險投資

1.傳統意義上的風險投資資本家（Venture Capitalist,VC）是指那些為高潛力、新技術的創業公司投資的個人或企業，投資的內容包括管理人才和金融資本。儘早發現那些能夠在投資期內創造高回報率的潛在機遇是核心技巧

2.企業風險投資可以分為兩類：內部投資和外部投資。內部企業風險投資的對象是內部創業公司的全新業務機遇。外部企業風險投資是指間接（通過風險投資基金）或直接為創業公司投資

D.風險投資戰略

1.如何制定全面的風險投資戰略？

* 最根本的問題是確定整個風險投資戰略的目標：戰略目標和財務目標孰輕孰重，還是同等重要
* 如果企業以戰略目標為首要目標，必須注意兩個問題：哪些目標必須實現？如何衡量回報率？
* 風險投資戰略以哪一階段的企業為重心？起步階段、擴張階段，還是成熟階段？
* 常見的投資額度是多少？
* 風險投資企業如何參與到公司的運營中？
* 區域範圍：覆蓋全球還是專註於某個地點？
* 關鍵的技術、市場需求和優先事項是什麼？
* 還有哪些關鍵的戰略考慮？

E.風險投資組合風險管理

1.風險投資組合必須有足夠的覆蓋面才能擴大影響和降低風險

2.成功的風險投資戰略需要建立在兩個基礎上：大範圍的覆蓋面，以及5-10年的長遠願景和回報規劃（包括戰略和財務回報）

F.組織結構如何助力風險投資成功

1.成立一個獨立的企業風險投資專職部門，可以在很多方面協助整個過程順利進行

2.由一批經驗豐富的投資經理組成，規模通常不大

3.好處：

* 明確責任劃分，避免利益衝突
* 企業風險投資專家可以為大家指明方向
* 代表公司的所有業務

4.風險投資部門的績效參考兩個標準：戰略回報、投資組合的財務回報

5.什麼樣的組織結構才能推動風險投資走向成功？

* 風險投資部門的核心團隊和業務部門中的風險投資支持團隊必須時刻保持結構上的一致，堅持合作；業務代表和投資經理每天必須進行交流互動
* 明確劃分風險投資部門（負責財務回報）和風險投資及業務部門中董事會代表的角色和職責
* 快速的決策流程和清晰的權力劃分，以應對風險投資行業不斷變化的形勢
* 保持敏銳：觀察市場環境，富有洞察力

G.風險投資流程

1.尋找項目、發表意向

* 1)尋找項目，指追蹤和決定投資機遇
* 有投資經理參加的會展和投資者會議
* 公司投資的基金會的交易管理，以及基金會為（企業）投資者舉辦的有限合伙人會議
* 業務團隊在市場中的聯絡人
* 在業務驅動的機遇和風險投資驅動的機遇之間保持健康平衡，這一點很重要；此外，與業務部門的創新目標保持同步也很重要
* 2)篩選項目，要想建立合作關係，項目必須要通過以下兩次篩選
* 二次篩選——戰略相關性
* 二次篩選——業務可行性

2.投資流程（責任審查、談判、達成交易）、

* 管理層制定和執行戰略的能力，這些戰略關乎創業公司的成敗
* 公司的財務狀況：完成整個項目共需要多少花費？這並不是說在這之後項目必須自我維持下去，但是現有的投資者需要一個完美的收場
* 創業公司的知識產權情況（專利和技術）：創業公司是否能保護自己的技術地位？這些內容是否受保護，還是說很容易被複制？創業公司是否擁有自主使用權？
* 創業公司的業務計劃和入市戰略是否符合實際？了解公司是否具有投資吸引力，以及投資企業是否能與其他志同道合的投資者建立良好的合作關係（反之亦然），具有非常重要的意義

3.投資管理（從投資中獲得戰略和財務價值）

* 業務部門與風險投資企業保持溝通，將合作機會最大化
* 代表風險投資企業加入創業公司的董事會，盡職盡責，引導公司創造出最大化的價值
* 在項目快要結束時，做好退場準備——可以接受其他公司的收購，也可以將風險投資企業持有的股份出售給新的投資者

H.文化氛圍

1.員工才是實現開放式創新（包括風險投資）的最重要的因素。公司的環境——確切來說是文化——是促使員工改變固有習慣和操作流程、打開思想、挑起責任的必要元素

2.「卓越創新」項目，重點包括：

* 刺激業務團隊的創新意識，從而改善創新戰略和能力，提升領導水平
* 通過加強項目管理水平、優化團隊的構成、改善行為效率等方法，進一步保證優先項目的成果
* 通過對市場和客戶的廣泛調研（包括在市場中尋找創新夥伴），深化對市場的了解
* 創造良好的創業氛圍，強化創業者的素養
* 在整個組織內部制定和追蹤創新目標，選拔創新模範，鼓勵員工以績效和成果為導向

六、如何成功地面向新興市場進行新產品開發

A.新興市場中的機遇和風險

1.新興市場的構成並不單一，主要由三部分組成：高端市場、中端市場和低端市場

2.跨國企業最好能像精打細算的當地企業一樣，試著考慮低成本產品

B.新興市場中成功的新產品開發

1.調整創新戰略：在新產品開發戰略中對新興市場進行詳細分析；高級管理層的支持；向整個公司介紹新的戰略方針

2.認識新的消費群體：主動應用新的市場研究方案；深入了解客戶；訪問當地的大客戶和意見領袖

3.帶來新的性價比：僅保留關鍵功能；避免過度設計；大幅降低產品整個生命周期所需成本；從零開始設計全新的產品

4.發揚「甘地」精神：選擇簡化的解決方案；打破思維模式；「夠用」就好；衝出思維框架

5.在當地建立研發機構：將產品開發工作交給當地工程師；在當地建立合作網路

6.調整營銷戰略：接受非常規的銷售渠道和營銷方式；選擇當地的品牌代理

7.使用新的商業架構：推翻現有的商業模型；與當地企業合作；由下而上思考

8.在當地尋找合作夥伴：與當地行業、科研機構和非政府組織建立良好關係；熟悉當地環境

C.國際收益

1.針對新興市場開發的新產品，在發達市場也同樣受歡迎：

* 企業在新興市場建立研發機構的目的是開發符合當地需求的產品，但是這些研發中心也可以開發一些面向發達市場的產品，可以利用當地大量的人才資源，在全球範圍內創造收益
* 將新產品開發本地化，讓本地團隊承擔起更多責任，可以幫助企業培養真正的全球化思維
* 針對新興市場進行的新產品開發可以通過量產降低高端產品的整體成本，如原材料採購
* 一些跨國企業成功地把原本為新興市場開發的產品推廣到了發達市場，開發了全新的客戶群體。這種現象稱為「反向創新」

七、創新的前端高效實踐

A.引言

1.新概念開發（NCD）模型，把前端分成了三個部分：

* 引擎（或模型中心），主要負責願景、戰略、氛圍、領導力和整體管理等影響五類活動的問題
* 內環由前端的五個活動元素組成，分別是：確定機遇、機遇分析、生成和完善、創意分析和概念界定

B.NCD模型總覽

1.引擎進一步劃分成兩個主要部分：高級管理層和氛圍，以及團隊和協作

2.五項活動（或可控元素）主要由三部分構成：確定和分析機遇，創意生成和篩選，以及概念界定

* 機遇是指當前形勢與預期未來之間的業務或技術差距
* 創意是指新產品或服務的最原始雛形
* 概念是指有明確形式的產品，包括產品的主要功能和帶來的好處

C.組織資源的氛圍

1.企業為前端活動和組織氛圍搭建的組織資源是一切前端活動的基礎，包括：

* 高級管理層在前端活動中的參與度，包括管理者親自參與到前端活動中，在項目討論中發揮中心作用，參與制定關鍵決策，為新的前端項目提供支持並在其中發揮關鍵作用。前端活動，尤其是開發變革型和顛覆型產品或服務時的前端活動，始終比漸進式創新的工藝改善更具風險
* 願景限定了前端項目的範圍，並為前端活動提供了明確的方向，描述了企業對未來的期待。願景和戰略不同。通常，每次產品突破都是由最貼近消費者或用戶的員工創造的
* 戰略為企業的創新方案提供了投資路線圖，它應該與企業的願景保持一致
* 資源是指分配給前端活動（包括確定和分析機遇、生成和完善創意，以及概念界定）
* 氛圍是指組織內部常規的行為、態度和情感模式。氛圍代表著組織的內部長久以來的價值觀，因此很難被改變

2.企業要想獲得成功，必須從組織資源（如高層管理者的參與、願景、戰略、資源）和組織氛圍入手

3.優秀的創新領導會把創新的的權力下放給員工，自己則退至後方進行領導。納爾遜·曼德拉：「領導就像牧羊人一樣。他讓最強壯的羊帶隊，其他羊自然會跟上；而牧羊人自己則跟在羊群的最後。羊群根本沒有意識到，真正的領頭人其實在隊伍的最後」

D.團隊和協作

1.幾個關鍵的可變因素：

* 1)高效團隊
* 團隊成員在團隊之外活動非常積極
* 在諮詢客戶意見和收集高層反饋的同時，全向心投入開發工作
* 開發和生產同時進行
* 2)團隊領導
* 選擇團隊成員
* 帶領團隊
* 管理高級管理層
* 3)實踐社團（Communities of Practice,COP）

E.漸進式產品開發的活動要素

1.關鍵可變因素包括：

* 了解當前市場
* 創意完善
* 創意篩選
* 概念界定
* 概念篩選

F.突破式產品開發的活動要素

1.全新內容：

* 空白區域顛覆性市場知識
* 使用技術發明完善創意

2.在突破性創新中取得成功的企業，更擅長用技術發明來完善創意

八、獲得火花和衝擊——構思和概念的產生

A.引言

1.「構思和概念的產生」

* 授權進行構思
* 形成團隊，使用正確的人來產生正確的構思
* 構思會議（生成構思和初始概念）
* 篩選，改進想法和最終概念

2.新產品開發流程的廣泛探索階段

* 探索規劃的增長戰略
* 組建和培訓團隊
* 價值鏈需求、技術成果和預測
* 構思和概念的產生
* 概念成型（技術可行性和客戶需求）
* 為零號關口做準備

B.制定構思規則：關注焦點的奧秘

1.重新確認新產品開發團隊的規則，如果有可能，將構思的範圍縮小到一個特定的領域，該領域是你在戰略上感興趣的或你認為是有前途的，應該做到以下幾點：

* 1)有聚焦的項目目標
* 2)以「解決問題的任務」來闡述新產品開發的挑戰
* 3)在構思流程中建立3-5個標準來輔助團隊
* 4)關注前期的三角窗得出的那些能夠驅動和聚焦構思流程的有限的數據

C.形成團隊

1.看看團隊是是否有以下人群：

* 決策者，擁有能夠推動構思向前的資源
* 實施者，可以將構思推向市場
* 專家和客戶，表述價值鏈和關鍵技術
* 多樣性

2.構思缺乏多樣性，可以通過引入外部專家和客戶構思生成者來克服，可以縮小關注的範圍並擴大團隊範圍，讓價值鏈中以前沒有參加的人參與進來，從而增加成功的機會

D.構思會議

1.創造力練習

* 會議兩個原則：在開會前把會議簡報發給大家、要求隊友們帶著自己的構思來參加會議
* 創造力練習表現為與某項任務有強制聯繫的隱喻構建和發散思維
* 隱喻構建練習要求在構思流程中不能直截了當地列出構思清單並生成構思
* 愛因斯坦：「如果一個構思在誕生時就完美無缺，那麼這個構思恐怕沒什麼前途」

2.分析練習

* 將頂級客戶的需求列在豎軸，將關鍵技術列在橫軸，然後對此進行形態分析比較，可以產生一個構思路徑圖，檢查每個區域塊的邏輯性或有趣的聯繫

3.體驗練習

* 可以促使你從意料之外的來源生產創意

4.設施

* 構思的流程是凌亂的，最好在足夠大的空間中進行
* 無論選擇哪裡，該地點必須能夠提供豐富和刺激的感官組合，並儘可能地封閉討論

5.構思時間表

* 第1天的主要任務是盡量擴大構思的廣度
* 1)創造力、分析和體驗的練習加活動，並讓所有人員參與進來
* 2)將專家和客戶組成的「金魚碗」（Gold Fish Bowls）核心組嵌入構思流程中
* 3)對構思清單的結構化、快速的推動
* 4)目標小組關注子任務並構建初始概念
* 第2天的主要任務是確保以下所有方面都被考慮到
* 1)目標分組討論關注細節的需求和技術
* 2)目標分組討論研究細節並解決問題
* 3)通過投票對構思進行初步篩選
* 4)外部人員、客戶和專家的反饋
* 5)核心團隊以構思準則中的標準對初始概念進行篩選
* 第3天的主要任務是對所篩選出的結構和構建的概念進行回顧，從而產生一個包括10-20個初始概念的組合
* 1)回顧以標準篩選出來的結果
* 2)挑選並生成初始產品概念以形成組合
* 3)將生成的概念重新定義為正式的概念
* 4)將「氣泡式圖表」（Bubble Chart）進行第一次修改以發現那些值得懷疑的組合價值
* 5)制訂組合行動計劃

6.不會在構思流程的早期就將構思生成者的構思扼殺和埋沒：

* 構思生成者需要休息
* 構思生成者需要時間來趕上他們的工作
* 保證運動和社交活動

7.對每天的構思進行記錄並形成文件是非常重要的，不要漏掉任何構思：

* 完整的與會人員名單
* 所有參與者簽訂的協議，以及報酬說明
* 構思列表
* 獲得的概念
* 會議前研究和熱身討論
* 流程說明

E.概念篩選和構思改進

1.創新會議中的概念篩選是在培育概念

2.篩選流程的例子：

* 諮詢性的投票
* 揀選
* 相似性歸類
* 組合