今年的一些碎碎念

【3月30日 】

流水賬：3電話面試，3個leader1對1面談，1個普通員工面談，撈簡歷10封左右，2個給全喜

心得：

今天陪閨女過3歲生日，一個人等家人來的時候，正好M姐推薦了一個PMO，趕緊電話面試了一下，覺得自己的時間管理超棒。什麼是好的時間管理？

方法論有好多好多，但我認為核心不是刻意的計劃，而是隨時隨地以好的情緒切換狀態，要打破思維狀態守恆的惰性。

激素水平對人情緒和思維能力的影響超級大，如果自己能良好的控制自己的激素水平，體內內啡肽的分泌，那就能控制情緒，不能只靠意志力來達成，而要藉助所有有利於這兩方面提升的方式達成。具體是運動+咖啡因，良好的睡眠，戒糖飲食，還有什麼呢？

和H哥一起吃中飯，一起探討如何提升管理能力。有幾個收穫：

我們一直面試產品經理，要求對行業有洞察，對問題有洞察。對於一個管理者而言，洞察力也是最基本的可以成為管理IQ的一部分。

那如何看一個人有沒有洞察力呢？

可以通過問問題看出來，例如隨意讓對方描述一個他在工作中解決問題，如果他能在不經引導之下就能主動和優先描繪出問題是什麼，背後的行業趨勢和用戶畫像以及對公司的價值之類的內容，說明他是一個優秀的洞察者。如果需要引導和追問才能答出來，那隻能說明他是個聰明的人，他掌握洞察力還需要刻意訓練的人。

如何培養洞察力呢？

大前研一《思考的技術》這本書，很早以前讀過，我現在回想起來，核心思想就是在講如何培養洞察力。

本質是第一，對任何事物都保持很好奇，愛問為什麼。第二，練習不斷問為什麼，並且快速通過思考和調研來求證的能力。第三，對所有的結論再進行歸因和抽象，找到最少但不重疊的根源性內容。

H哥提到，原來他以為管理就像一個函數，雖然複雜但只要函數的方法本身正確，輸入就會有預期的輸出。現在經歷下來發現，完全不是那麼回事，那管理有確定的方法和邏輯嗎？

我覺得有確定的原則和邏輯，但沒有確定的方法。這個聽上去還有點樂觀。研究管理的原則和邏輯，首先要研究人性，其次要研究企業的本質。

研究人性的材料目前非常多，沒有唯一的大師，可以自己多看看，主要是心理學，潛意識方面的理論。

研究企業的本質，主要看德魯克就行了。但德魯克對於組織和人的激勵方面，有很多沒想明白，我們需要自己想明白。應該說德魯克圍繞人的角度，想的不夠明白，但圍繞企業和管理者這個角色方面，已經想的足夠明白了。也真難為他老人家了，願他在天堂安好。

德魯克概括出管理的原則是：管理者要想清楚願景，使命，目標。用最優秀的人，用人所長去實踐，圍繞目標去激勵，圍繞目標去溝通，圍繞目標去設立組織，圍繞目標去干任何事。管理的目的就是為了圍繞目標取得成就。如果管理有一招鮮，就是業務目標第一位，這個想不清，啥事也別干。

還和H哥聊到年度調薪，調薪的目的是激勵，那該激勵的本質是什麼呢？改如何做好激勵呢？

我認為，激勵分3個組成部分，70%靠業務願景，20%靠個人成長，10%靠加薪。加薪的作用最弱，效果最短，但大家都如履薄冰，稍微有點經驗的人都深有體會。

那如何做好那70%的願景激勵呢？

那管理者首先要很明白願景是什麼，知道短期和長期的願景下的目標是什麼，員工的工作到底如何與這個願景有關聯。第二，員工首先要認同這個願景，知道有困難又挑戰，但是願意去挑戰。第三，對員工表現，需要用1v1的方式，至少每月一次基於這個他對願景的貢獻去正式溝通，而非路過打個招呼，吃個飯的時候隨便聊聊拍拍肩膀。團隊月會和周會需要在團隊面前提及特別給予對願景的貢獻特別突出的員工，並且把他做事的方式分享一下。能做到以上，恭喜你，請重複重複再重複，直到你的B角色也能對這個團隊完成同樣的激勵工作。

20%的個人成長，如何讓人感知到呢？可以用個人-公司-整體市場的三體邏輯，個人的成長一定是基於一個正常的整體市場，一個發展速度向上的公司，才有一個基礎速度。人要借勢，成長速度才會快。那如何借勢呢？絕對不是等著被培訓，而是把自己和業務目標綁定在一起，主動去擁抱公司的向上的變化，幫助公司實現目標，個人才能得到最快的成長。本質上就是做事，實踐本身。

10%的薪資調整，應該讓員工看到長期利益和短期利益，和你一樣洞察收入的本質，加薪的本質，否則管理者永遠無法和員工在一個維度上對話。那就是大家都看中未來的收入，看中企業願景和個人成長，而非短期的眼前的加薪，所以現在加薪的比例高低幾個點都不重要。重要的是，我們藉機又一次探討了願景，探討了成長，探討了工作的意義和生命的價值。

【3月31日 】

流水賬：去愛康做了體檢，體驗超差，和家人去青浦看房順便路過一個很不錯的梨花園，非常開心，

M姐提離職花了很多時間溝通，我自己也心裡堵著慌。找大鈞吐槽了一下。讓T總找M姐聊了一下

晚上和M姐打了1個多小時電話，邀約了明天3個電話面試，整理了CIO線周報

心得：

M姐為啥要離職？

如果公司戰略角度要抽離上海的資源，那她作為HRBP就長期沒啥價值，現在越努力，未來越失望。

如果戰略角度要抽離上海的資源，那就不應該把這麼重要的任務給到上海。

為何專業人士會給出的越界的建議？專業人士給出的越界建議如果是合理的，我們該如何去看。

讓我們來分析一下本質：

為啥原來在上海LJ時，在德佑時代，做事情可以專註呢？因為組織是金字塔式的，所以每個人很清楚，我只要為上級負責。例如，以前德佑招募一個人，學歷有問題，薪酬歷史有問題，社保要求按個性化條件交，這些都不是問題，只有一個底線，那就是老大是否認可這個人。而現在，關於人的招募，從組織發展控制編製，薪酬設計，職業道德等等各個細分的專業領域都有人來提建議。金字塔式的組織是一把雙刃劍，它讓執行效率看上去很高，或者在執行目標簡單工作時，是最高效的。一旦企業目標的複雜性變大，那組織上每個節點還是單一的彙報關係，那就沒有辦法完整企業的目標。

金子塔組織和網狀組織的本質，目標的維度和人的維度該如何認知，這個可以舉很多例子。以前我們會說要用辯證的眼光看問題，辯證就是要從兩個方面看。現在是要從5個方面或者10個方面或者更多方面看。

大趨勢是整個世界正在向高維進化。

如何在高維世界成為一個高戰鬥力的組織呢？

首先，必須擁有高維思想的人。其實我們這個社會職場中，正經歷著一場明顯的低維向高維轉化的過程。我們過去所說的格局，其實就是維度的高低多少。而這個社會裡，人的進化方向是，首先要成為平均維度的人，或者能利用好網狀結構的人，然後自己在某個維度上非常強。對人最大的挑戰是，每個維度都越來越專業化，越來越細分，所以最後的原則是在自己不擅長的領域，要成為能利用好各種專業維度的人，並能不斷找到更優秀的專業維度來幫助到自己。

第二，需要放棄金字塔結構，而用海豹突擊隊結構，作戰小組，支持長期的作戰小組，可以看看《賦能》，海豹突擊隊的領導如何工作，如何訓練小組能力。

【4月1日 】

流水賬：上午送閨女去跳舞，中午哄閨女睡覺，下午陪閨女上英語課。和閨女一起走了1萬多步。但是我居然還做完了3個電話面試，一個內部溝通。還提交了CIO線的完整周報和月報。閨女上舞蹈課很努力很認真，雖然動作非常不到位，可以看到性格的閃光點。

今天電話面試收穫：1個可能還行的人，同濟大學本碩，上海本地人，84年生，可惜IT實施顧問做了7年才轉行。思路很清楚，就是年齡有點大，不知道整體狀態怎麼樣，未來的成長速度快不快。

一個奇虎360金融的人聊了半天，結果是個專升本，而且簡歷多處地方誇大，讓我沒有繼續見的動力。

9點多開始整理周報，和各個leader老大們聊天。啟動OKRs管理方法。

【4月2日】

T總在上海，梳理整體組織架構的規劃。把OA線作為平台的運營支持接手過來，丹芬團隊還是需要管理和推動的，她還是很慢熱的，最好能被當作一個專家對待，做運營可能有點慢。

退掉了幾個面試，把boss直聘上一堆機會發給了王超

明確了店面的優先順序

關於店面的思考還是很有限，剛剛想清楚一點點。woody在北京推IT報修也初見成效。

【4月11日】

W姐也覺得OKR是個好東西，但是落地的過程需要大家花時間。

做好OKR需要做哪些事呢？

1.從上至下推廣

2.線上產品支持，讓大家提交和review的成本變低

3.持續的運營活動

哪些事情阻礙了OKR的落地呢？

1. 大量需要強執行的項目佔用了很多資源，4月16日貝殼品牌發布會等等戰略級的目標，而非自生長型的業務目標。

2. 組織里的管理者還不夠全，沒有人帶頭去思考，OKR也是無法落地的

3. PMO忙於盯項目進度而沒有時間

【4月26日】

5分鐘領導力小訓練

在面對複雜環境和未知的領域時思維的方法真的很重要。能把你從一個點帶到一個線和一個面上去。說個簡單的案例。例如某小妹，名校本碩，為人踏實誠懇，勤勤懇懇的做著HR的活兒。負責團隊的員工成長培訓相關的工作。但是她的leader一直對他並不滿意，覺得他只想干容易的活兒，而不會主動拓寬自己的邊界。

那麼問題來了，如何引導員工拓寬自己的邊界？為何花了大量的時間和他聊，就是沒有任何行動呢？

其實我們應該直接給他一個小任務。團隊leader的why，how，what的表達邏輯就很有用。

以這個故事為例：

why-為啥我要給你這個任務？因為我們的目標是讓團隊成員快速成長

how-我們如何做到？有很多方法，其中一種方法是組織「加油站」的系列分享活動，讓這個活動快速達成我們的目標呢需要找到撬動點。

what-那我們具體要做什麼呢？搞活動的撬動點一般就是打造爆款，步驟是這樣的

1）內容一定要非常棒，夠有品味，夠打動人心，交付物是一個活動策劃

2）找到所有合適的宣傳渠道，或者打造病毒營銷的方式，讓團隊小夥伴都能知道，交付物是實際推廣行動。

3）這個活動需要在2周內籌備完成並實施，交付物是一個成功的活動。

4）這個活動要有回味，要回收所有的反饋意見，交付物是這次活動的評價報告。

5）需要把從這次經歷中學到的最佳實踐複製和沉澱下來，交付物是後續這個系列活動的規劃。

以上的思維和溝通的方式leader需要可以訓練，其實每次溝通之需要5分鐘就夠了。

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