商業模式丨喝酒成股東？頂級鎖客模式詳解！

對於創業者來說，任何的一個模式，一定是擊中了用戶的某一個痛點。因為只有解決他們的痛點，用戶才願意為你的模式或者說夢想而買單！

對於一個項目來說，如何能實現用別人的錢做自己的事輕鬆賺錢呢？

這就是今天要和大家分享的核心，通過一個案例和大家分享這種模式的一些核心玩法，同時大家也可以對這種玩法做一個延伸。

如果經營的不是這個行業，是不是可以把這種模式應用到另外的一個行業？是不是也可以這麼玩？這些都是值得大家去思考的。

那麼今天要分享的是一個酒庄的玩法，通過股權鎖定成功打開國內紅酒市場，並完成了客戶鎖定與紅酒銷售雙重目標。

以往國內企業屢試不爽的「三板斧」——廣告戰、價格戰、渠道戰，卻在進口紅酒銷售領域連連碰壁，屢戰屢敗，也迫使一家進口紅酒經銷企業不得不改弦更張，轉而探索鎖定客戶的辦法。

澳紅公司（應企業要求，這裡採用化名），是一家專營澳洲紅酒進口和分銷的企業，以往的銷售模式，是建立起一支龐大的銷售隊伍，到各個機關企事業單位上門直銷，各種手段都用上了，但銷售額依然沒有太大的增長，大家都在拼關係，關係反而難牢固。

公司也嘗試過一些營銷手段，如在自建酒莊裡舉辦紅酒品鑒會、送酒櫃、送酒具、打折優惠等，以吸引顧客消費，但收效並不明顯。

戴天宇老師通過梳理進口紅酒市場數十年的發展歷史發現：進口紅酒是不可能通過品牌、廣告等營銷手段佔領國內市場的。

最直觀的證據是，中國人接觸進口紅酒的歷史不短了，但除了極個別品牌如拉菲、拉圖、奔富外，大家腦子裡有印象、立馬能想起來的進口紅酒品牌幾乎沒有。

這裡面的原因有很多。進口紅酒品牌多如牛毛，缺乏西方文化背景、缺乏紅酒品鑒知識的中國消費者根本就搞不清楚，不說別的，就那些稀奇古怪的洋名，中國人看一百遍，也體會不到背後的文化意蘊。

再加上進口紅酒缺乏強大的銷售網路，無法使產品鋪貨達到一定的廣度和深度，因而那些建立在廣告營銷基礎上的所謂進口品牌，都在市場的風吹雨打中被無情地湮滅。

一言以蔽之，再強大的營銷，也很難讓進口紅酒品牌走進中國人的心坎里。

營銷戰不行，進口紅酒只好回歸價格競爭，儘管價格一路下滑，百元以下的也觸目皆是，可消費者仍不買賬，中國人喝酒大多結伴，誰會在觥籌交錯中拿幾十元的進口紅酒去「丟面子」「跌份兒」。

價格戰不行，國內經銷商又轉向渠道戰，但酒樓、賣場、夜場的進場費用高企，銷售卻不盡如人意，原因就在於，在這些銷售場所中，進口紅酒始終處於一種邊緣的位置，既沒有專屬空間能夠展示紅酒的文化內涵，也因陳列有限而無法滿足紅酒的個性化消費特點。

雖然自2006年以來，進口紅酒經銷商也開始嘗試專賣店、連鎖酒行、專業大市場等新的渠道，自建終端開展品鑒會等體驗式營銷，但體驗式營銷終究面向的是小眾，廣種薄收，成效有限，因而市場狀況也沒有明顯的改觀。

那麼，難以通過廣告營銷、價格競爭和渠道建設來佔領國內市場的進口紅酒商品，能否找出一條有效的市場擴張之道呢？

從調研情況看，中國有著獨特的紅酒消費文化，大體可歸納為：

公款消費：政府機關、企事業單位和商務團體的團購是大頭；

送禮消費：三成以上的購買是用於送禮消費；

面子消費：消費進口紅酒多為提升面子，價格低了還不買賬；

跟風消費：國人消費大多都有從眾心理;

儘管消費觀念確實存在問題，但作為一家商業企業，不可能扭轉乾坤，充分把握和利用這些消費觀念才是明智之舉。

根據以上分析，考慮到澳紅公司具有以下資源能力：物美價優的進口紅酒、初具規模的關係銷售網路、較早試行的電子酒櫃搭售以及自建的紅酒貯藏酒庄，戴天宇老師決定重新構造公司與客戶的關係，並引入新的客戶鎖定方式——股權鎖定。

澳紅公司新商業模式示意圖

在此基礎上，最終給出的商業模式設計方案為：「終端到客戶」→「客戶變股東」→「合夥加盟制」→「公司平台化」。

澳紅公司新商業模式示意圖

「終端到客戶」，是指面向企事業單位和中高端精英人士，通過買紅酒送酒櫃，把電子酒櫃植入到客戶的家中、辦公室中，電子酒櫃自帶互聯網模塊，可以在線查詢、網路下單、定期補貨。

這樣一來，電子酒櫃就變成了銷售終端，客戶的家、辦公室就變成了交易場所；同時，該酒櫃只能盛放自家特定瓶型的紅酒，別家的紅酒放不進去，從而通過產品鎖定客戶，把目標客戶牢牢掌握在自己手中。