第3章 盡職調查前的準備工作（二）

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3.2 對企業的初步判斷與思維的連貫性

在提取了企業的基礎信息後，就應該對企業有個初步的判斷了。這個判斷並不是說判斷這個企業的銷售情況是什麼、盈利是多少，而是判斷這個企業的大致運營情況。

3.2.1企業的商業模式

對企業的初步認識，是建立在這樣一個假設上：即如果我自己去經營生產規模大致相當的企業，我會怎麼去設計這家企業的結構，怎麼去管理經營。前期準備的時候，對於這家企業的簡單歷史介紹、以及管理層的名單和簡歷、相應的合同等等，都會輔助你在腦海里建立起一個簡單的企業模型來。

這個模型要能回答一些簡單的問題，用現在比較普遍的說法是商業模式是什麼。在傳統行業里，這裡面的問題不僅僅是解答現在行業利潤是怎麼產生的，同時也要解答行業歷史上是怎麼形成這樣的商業模式的；而對於新興行業來說，還需要解答將來會不會出現競爭對手把這個利潤做得更薄，或者直接導致商業模式發生變化。

舉個很簡單的例子，在成都市荷花池中藥材市場，有一批專門做蟲草生意的人，其中有那麼一兩家特別大的蟲草行，另外還有一系列小的蟲草店鋪。每年到了蟲草產出的季節，這些小店鋪會三三兩兩組隊到藏區去收蟲草，平時也有一些藏民或者羌民提著袋子來市場上把蟲草賣給這些小店鋪。這些小店鋪可以說是最簡單的企業了，並且都是只有兩三個人的個體戶，做的也是簡單的倒手生意。

這些小店鋪收購蟲草後，會按大小規格分類，按每斤幾千根來分類。2013年的時候， 4000根/斤的和2000根/斤的價格能差一倍。這些蟲草一部分供應給最大的那兩家蟲草行，少部分拿來自己賣，碎片之類的賣給極草公司等做蟲草藥品的。甚至向大蟲草行供應分揀好的蟲草，佔了有些蟲草店鋪絕大部分的營業額。一個幾平米的小店鋪一個月的流水有近千萬，能賺個幾萬塊錢。從這裡可以看出來了，其實這些店鋪賺的就是個分揀的辛苦錢，利潤只有千分之幾。看起來似乎商業模式很清晰了，但實際調查的時候，我們才發現，看起來價值幾百萬、上千萬的蟲草，因為單價太貴，實際數量並不多。那些大蟲草行，完全可以自己僱人來分揀，也不至於開出一個月幾萬的工資。

當我們和一家蟲草店鋪的店主交流之後才知道，之所以這些店鋪存在，是有兩個主要原因的。

第一是從藏區供應來的蟲草是未經分揀的，這些蟲草在付款前只許看，不許分揀稱重，這就要求店主的眼力非常厲害了。實際上這些小店鋪的店主從業最久的，大概也就是二十多年前才開始做的，更早些時候並沒有這麼多人賣蟲草。以和我們交流的店主為例，他是80年代在藏區給寺廟做木工活的，90年代的時候買了個相機在寺廟附近給遊客照相，存了一筆錢，然後把錢換成了一包蟲草背到荷花池，從此開始做蟲草生意，早年信息不通暢，他對藏區比較熟悉，才賺到錢，後來慢慢練出的眼力來；另一類人本來就是給那些大蟲草行打工的，慢慢學會的分揀，然後就獨立出來了，而對於那些大蟲草行，每培養一批人出來，都跑出去獨立了，結果就乾脆不再自己分揀，而是直接從這些小蟲草店鋪收貨。

第二是蟲草有個濕度的問題。因為利潤非常薄，以至於一點濕度變化導致的重量變化都會影響利潤。說這個的時候，正好遇到兩個羌民提了個大口袋來賣蟲草，店主看了看，比划了一下，雙方沒同意，羌民就走了。店主正好拿這兩個羌民做教材。

店主說：蟲草大規模上市的時間已經過了，這兩個羌民其實是打了點兒小算盤，專門挑了這段比較潮濕時間來。因為剛挖出來的蟲草，肯定是先晒乾，特別是高原上晴天的時候，氣候是很乾燥的，這樣才能長時間保存蟲草。而成都的氣候比較潮濕，他們專門挑這時候過來，蟲草會很快回潮，就會重一些，如果我這時候接手了，看起來價格很公道，實際上哪怕就鎖在柜子里不動，等到這段時節過後，每個月大概會損失千分之三的重量，放上一兩個月我就虧本了。但這兩個羌民做的太明顯了，周圍不會有誰收他們的貨的，他們又拿那種麻布口袋提來提去，再拖兩個星期，估計就要生霉了，所以這兩個羌民肯定會扛不住降價的。

當時筆者問他，你怎麼知道潮濕程度呢，店主說靠手摸啊，這跟分揀的眼力一樣，是基本技能。筆者問，那如果沒學會這個技能呢？店主說，那就只能從自己長期合作，信得過的人那裡拿貨了，而且要做實驗來測定含水量。每年那些進山收新貨的人里，就有人三三兩兩湊一隊，每批貨都先少買一點兒，專門一個人負責帶回成都來檢測，再電話通知留在藏區的人大批量購買，但每換一個買家，或者換一批貨，都得這麼跑一趟，價格也就做得更透明，利潤更低。像這兩個羌民的情況，那些人就不敢做這筆生意，實際上那兩個羌民逼急了降價後，就收那一麻袋就能賺不少，運氣差能賺1%，運氣好能賺4~5%。

店主還提到，其實還有個基本技能是在袖子里摸手勢，看起來像握一下手就能討價還價。因為大家都不想讓其他人看見談的價格，否則就演變會變成競價拍賣。哪怕你交流的聲音很小，旁邊的人也可以看口型，而且以前有些少數民族是不會普通話的。藏民羌民的袖子比較大，雙方就靠手比劃，在袖子里摸，不過現在一般不這麼做了，原因是現在有計算器了，直接在計算器上按數字，那個小液晶屏旁邊的人看不見。還有個原因是不少藏民羌民夏天到成都平原不穿大袖子衣服了。

當你清楚這個情況後，如果有人告訴你，做蟲草生意有1%的利潤率，一個月能倒手兩三次，一年就有30%的回報率，你還信他么？然而很多人的行業分析就是這麼做的，還有很多人真就信了。而筆者當初之所以不信，原因就是懷疑這筆分揀的錢，那些大蟲草行幹嘛不自己做？簡單的說就是這家企業憑什麼賺錢？這個錢憑什麼讓他來賺，而且不是讓其他人來賺？

再舉另一個例子，是新興材料行業的，某塑料顆粒廠，簡稱Z公司。筆者的同事去這家公司做管理諮詢，筆者去做的股權激勵計劃，都和財務沒什麼關係，所以關於這家公司的情況也是閑聊，基本沒有談及財務情況，這家公司的創始人也就沒有必要欺騙筆者。

Z公司是國家某軍工單位下屬部門改制過來的，建有多條塑料顆粒的生產線，同時也在從事複合材料研究。該公司的生產線情況比較特殊，都是實驗線，單條產量小，但有好幾條線，因為有研究任務，所以經常幾條線開著反覆試驗。筆者和Z廠的創始人提到國外某名牌跑車的材料技術，用較短的碳纖維和高分子材料混在一起，解決一般的碳纖維材料各向受力特性不同的問題。Z廠創始人說這種材料他們也搞出來過，也是看到國外搞出來了就跟風，然後做出來也不知道該用來幹嘛，一直就扔在倉庫里。從這件事也能看出這家廠的經營模式，在研發上主要靠過去的技術和經驗積累，緊跟國外的新複合材料的進展。

Z廠的主要民營產品有兩類，一類是帶金屬光澤、表面硬度高的塑料顆粒，用來替代汽車上的一些金屬件，比如轎車的保險杠、汽車大燈的反光鏡（就是那個拋物線聚光殼子）。另一類是用塑料代替車裡面一些特殊的金屬件，比氣壓制動閥。Z廠遇到的問題是，國內的車廠在採購零部件的時候，並不知道一些零件的參數標準是怎麼制定的，所以換了種材料，有些參數不一樣的時候，不敢採用，只能等國外的車廠先採用後才敢採用。而國外的車廠顯然不願意讓中國的小企業這麼輕易過關，車燈材料花了幾年時間，從2012年等到2016年，才成為小糸的供貨商，而氣壓閥才剛開始在大眾做測試。

Z廠在沒有獲得外企認可前，想向國內的小廠供應車燈材料，基本上都是供給一些雜牌車的。這些小廠做車燈的成品率只有70%多，如果用Z廠的材料做，成品率能達到90%多，Z廠自認為有壓倒性優勢，但實際上市場推廣失敗了，原因是Z廠從研究所改制過來，沒有專門的銷售人員，都是技術人員臨時客串的，而這群技術人員擱不下面子（其實是不知道該怎麼送禮，又抹不下面子去吃吃喝喝喝稱兄道弟地打聽）去給那些小廠的採購人員送禮。

當時筆者很驚訝，說這些小廠的老闆能容忍採購人員這樣做？Z廠的創始人說，這些小廠都是家族式企業，採購都是老闆的親戚負責，只要不是做的太過分，老闆就睜隻眼閉隻眼。而這些廠的利潤率又非常高，在只有70%多的成品率的情況下，毛利都有60%，以至於老闆對於提高一點兒成品率不是很在乎。當時筆者大吃一驚，會家後給老婆講了這件事，老婆表示毫不驚訝，因為她以前上過班的某家族企業就是這樣，公司上上下下，包括老闆都知道某些部門私下吃了些好處，但這些關鍵部門都是老闆的親兄弟。利潤特別高的那幾年，連老闆自己都說肥水不流外人田就行了。

很多時候，商業模式並非單純的有利潤、有需求、有技術之類的就行了。好比說你聽說某個行業有10%的利潤率，那我塞給你5000萬，是不是你馬上就能每年在這個行業賺500萬回來？你吃過很多酸菜魚，和飯店老闆聊天得知做酸菜魚有哪些竅門，然後給你一條魚，一間廚房，你能不能馬上把酸菜魚做出來？

做不出來的原因是什麼？很多人會回答是缺少實際操作經驗，筆者的看法是，其實缺的是一個一個連貫的環節，可能你自以為知道很多關鍵的信息，但實際上你所知道的信息從邏輯上講並不是連貫的。在實際操作里，無論是盡調還是直接經營企業，脫離了這個連貫性，再談商業模式就沒意義了。

3.2.2 思維的連貫性

看VC項目的時候，以發明新產品的類型為例，經常會遇到某個項目的創始人說：「我們這個項目滿足了什麼需求；相比什麼競爭品有哪些優點；參考哪些同類產品定價，毛利有多少。」

這個時候有些投資人會問：「你的市場從哪兒來？」

很多創始人會回答：「我這個市場預計規模有多大，是些什麼人群……」

這個回答不對，因為問題的關鍵不在於市場有多大，而在於產品怎麼獲得市場，怎麼把產品賣到這些人手裡。為了解決這個問題，那創始人要怎麼讓潛在人群知道這個產品？知道這個產品了，又要怎麼讓客戶願意買這個產品？有些產品可以直接放到淘寶上賣，但如何不被淘寶的汪洋大海淹沒？而且有些產品不是直接面對消費者的，可能客戶是工廠、醫院等等，這時候怎麼辦？

有人說募資了可以做宣傳，那宣傳怎麼做？創始人做過么？做成什麼形式怎麼投放？

如果說自己不會，要另外招聘一個專業人士，那怎麼招？怎麼識別來應聘的人是不是真的專業人士？如果創始人有能力識別，但一直沒找到合格的人怎麼辦？招來了後明確的工作任務是什麼？工資怎麼開？

別看這是個小問題，很多老闆都做不到。舉個簡單的例子，招聘網站上的投資公司，很多招投資經理的，要求招來就能尋找到好項目，但好項目的標準是什麼？找什麼領域的好項目？這些問題很多老闆自己也不明白，對老闆來說能賺錢的項目就是好項目。但作為老闆，你不能對你手下的經理說：「你去給我找個賺錢的項目回來。」

管理上面的指令分為有效指令和無效指令，「找個賺錢的項目回來」就是無效指令，真正的做法是老闆給條條款款，經理按條款要求去找，找回來的項目怎麼賺錢，那是老闆的事情，定出具體的選擇標準出來，才叫有效指令。

換句話說，老闆對業務人員提出要求：「你拿下某某客戶」這就叫有效指令；

「你去什麼地區幫我找回哪個類型的客戶」這個指令有效程度就差些；

「你給我找客戶回來」這個指令基本上就無效了，如果業務員真能完成這個任務，那你得考慮把這個業務員升級成你的合伙人。

這些無法發出有效指令的老闆，問題出在哪兒？就在於思維沒有連貫性。從產品有優勢、到產品能佔領市場，這個過程有很多執行的步驟，而很多人對於這些步驟是沒有概念的，在他們看來，有優勢當然就佔領市場了，為什麼？因為很多做市場分析的文章里就是這麼寫的啊，有魚有酸菜，當然就能做出酸菜魚了，能多配個鍋就已經算考慮很周全的了。

企業經營要求思維的連貫性，而既然企業調查的時候要去了解企業的經營，那自然企業調查也一樣講究思維的連貫性。