品途菁英會丨瑞幸咖啡：新零售超級IP是如何養成的？

後台回復「81」

獲得音頻收聽券

「

導語：即便茶文化一直佔據中國傳統文化的主流地位，2018年的咖啡市場還是一往無前的崛起。

2017年11月，有人說要出10個億來教育中國的咖啡市場，讓人們知道了瑞幸咖啡可以超越星巴克，在營銷和新零售市場上一炮打響。

瑞幸憑什麼可以比肩星巴克？這個超級IP是如何養成的？

」

豹變創始人、豹變學院院長張大豆在品途菁英大講堂分享了瑞幸咖啡的IP養成路徑，希望對你有所啟發。

內容來源

以下內容整理自品途菁英大講堂第81期《新零售的品牌未來，人格化構建新壁壘》主題分享。

分享：張大豆，品途新零售導師，豹變創始人

整理：陳雪嬌

在做新零售之前，很多朋友在講選品類，我們之所以要選品類其實是要構建IP的差異化。

接下來我想與大家分享瑞幸咖啡，從它的過往經歷、創始人背景、如何資本化，如何快速獲取流量等方面分析這樣一個新零售IP是如何養成的。

全球咖啡業的市場是12萬億，然而中國只有700億的市場份額，差距非常大。

全球的咖啡食用增長率是2%，但中國卻遠遠超出這個數字，中國的咖啡食用增長率是15%，尤其是近兩年，增幅巨大。

在國外，速溶咖啡和即時沖泡型咖啡比例是2:8，速溶咖啡只佔兩成。但是在中國的情況恰好相反，速溶咖啡佔了8成，而沖泡型咖啡只佔兩成。咖啡的增長空間巨大。

瑞幸於2017年11月成立，2018年1月1日正式營業，7月11日新一輪融資（2億美金）完成，僅用了短短7個月的時間便化身為獨角獸，堪稱商業上的奇蹟。

1

產品即內容

首先，瑞幸咖啡非常重視產品基因，一個好故事即好的背書。具體做了幾點：

1. 瑞幸的原材料咖啡豆來自於高海拔的阿拉貝卡，阿拉比卡咖啡豆的口感馥郁細膩、氣味香濃，酸性度較高，質感幼滑，可以說品質上乘；
2. 瑞幸的咖啡機來自瑞士的SCHAERER和FRANKE兩款國際先進的全自動咖啡機,，計量精準，易於控制，能連續式出咖啡和熱水，保證了咖啡飲品的精準配比；
3. 瑞幸的核心配方來自於WBC大賽冠軍的調配方式；
4. 瑞幸的輔料包括糖漿等等均來自於義大利知名品牌。

瑞幸在產品基因上形成了內容IP價值點，每一個點都能講一個動人的產品故事，而這個故事本身也在塑造著其品質價值。

2

定價體現良心感

我們在做新零售的時候往往並不花費精力在定價上面，然而定價對於構建IP卻起到至關重要的作用。

在咖啡這樣一個細分市場中，只有做到足夠的差異化才能突出自身的核心競爭力，瑞幸咖啡的定價則是建立在對比和良心感的基礎之上。

星巴克的整體定價在30元~40元之間，麥當勞、肯德基的整體售價在10元~20元之間，而瑞幸的價格處於20~30歲的夾縫區，這個區間可以滿足星巴克用戶對於高端產品的價值需求，在價值定位上體現的是良心感。

星巴克的消費者往往面臨飲品容量的選擇：你要中杯、大杯、還是超大杯？而這3個選擇恰恰體現了星巴克的定價策略。

事實上，3杯星巴克的中杯並沒有兩杯大杯容量多，但是價格卻高出16元。而瑞幸一開始就統一用中杯（標準杯）。

當面臨星巴克用戶中杯、大杯、超大杯的選擇後，消費者會思考如何選擇；而瑞幸減少了讓消費者思考選擇的過程，直接為用戶提供方便。

此外，場景內與場景外的決策也不一樣。在星巴克，消費者要選擇我要什麼款、我要什麼杯。

這個場景在線下是可以完成的，因為這裡面包含了消費者的到店成本、營銷等成本。但如果是線上下單購買，消費者會希望不要有太多決策，越快越好。

3

新零售開槍套路

新零售有個開槍套路，

第一，產品一定要OK，經得起考驗，保證每打一發子彈都要是實彈。

第二，你的戰略目標是誰？打他。

第三，打法是品牌+市場+公關，要完成的是彈簧+去阻力+搭橋樑。

當產品端子彈完備、火藥充足的時候，我們用戰略攻打核心目標，在我扣下動扳機的剎那，彈簧決定了我的力度能打多遠，能打出多狠的彈藥來。

在此期間，我會用公關去阻力，讓我的速度更快，準確到達。

4

裂變式營銷

瑞幸咖啡的做法是線上+線下+明星IP代言，僅用半年時間就在布局550家店，效率非常高。他們在線上做了哪些事情呢？

通過線上引流，線下轉化或者線上直接促單成交。

如果是線下開店，通常有兩種選擇：流量好的店與流量不太好的店。

對於流量好的店，我們可以測算流量轉化率以及轉化率背後的裂變率，這裡的裂變率是指每個客戶能夠帶來幾個消費的新客戶，這就是裂變所產生的價值。

對於流量不是特別好的非中心店面，我們可以用線上流量把它做大。

比如做基於LBS的微信朋友圈投放，對影響這個店周邊1-2公里位置的人群做定向投放等等。

這時候就面臨三方面的測算：

第一是線上流量的轉化率，即平均多少錢獲得一個客人；

第二是消費者到店消費的準確率及轉化率；

第三是測算裂變的拉新能力。

這是線上與線下的緊密關係。另外我們發現整個瑞幸咖啡的店面沒有人工售賣，收銀全部通過機器完成。這樣做的目的是什麼？

做數據化。數據化是新零售的核心，這個核心點是數據化+IP能否跑出來的前提。由於瑞幸咖啡在線下沒有收取現金的收銀模式，都是通過線上完成支付，因此更方便把所有的數據進行梳理、分析。

通過線下店和線上流量導流的真實數據，幫助到用戶人群，後期的推廣、傳播、轉化以及可能應對的變化決策。

瑞幸通過大數據的積累獲得了一個清晰的技術模型，這樣的模型具備長尾的消費價值。

新零售的裂變分銷極其重要，核心是要找到第一批種子用戶。

瑞幸就用了擴散裂變的方式：用戶喝第一杯瑞幸咖啡免費，以此獲得初級用戶；接下來的策略是買一杯、送一杯，但一定要通過朋友圈或者其他媒介送給另一個人，形成拉新的模式。

第一批種子用戶的獲取極為重要，如果擁有資本助力的話就可以燒錢來玩，但如果沒有資本助力，你也可以考慮種子用戶的情感化搭建。

因為如果將裂變建立在情感上，它的轉化率和粉絲獲得會非常迅速。

為什麼要進行線上線下導流呢？因為在線上線下導流的過程中，首先可以測評投放費用和實際帶來轉化的比例，測算獲客成本；

其次流量型的地段還可以測算流量帶來的轉化率以及轉化後通過單層購買帶來的裂變效果。而瑞幸的目的很清晰，就是擴大目標用戶群體基數，快速佔領市場份額。

在明星代言上，瑞幸選擇的代言人是湯唯和張震，他們都是品質型明星，與產品的品牌定位非常搭調，沉澱了用戶對品牌的認知，用戶對於產品的認可度也會大大提高。

此外，瑞幸給自己做了獨特的包裝定位，它的IP標籤是小藍杯。

5

速成獨角獸，錢治亞還做了什麼？

錢治亞除了對整個瑞幸模式、結構進行搭建以外，還做了幾件非常重要的事情。

1. 錢治亞在公開場合宣稱：中國的咖啡市場不能只有星巴克；
2. 錢治亞說：超越星巴克確實是我們這個創業團隊的目標；

3. 她還說：我已經準備了10億元資金去教育市場，開500家店肯定用不了10億，所以大部分錢都是用於推廣和客戶返利，而且促銷會持續；

4. 她告訴大眾：瑞幸不會為了開店而開店，主要是為了滿足用戶的需求，年開店數量未來會超過星巴克。

幾乎所有的對外公關的內容都有一個共同點：指向星巴克。

因為要做一個品牌IP，如果能提前找到一個對標，即關聯定位的群體，就可以快速的建立用戶對品牌的感知。因此，瑞幸的對標就是星巴克。

從誕生到現在，它們傳遞出來的信息也是：你們可以拿我跟星巴克比，但不能拿我跟其他品牌的咖啡來比，把瑞幸=星巴克的觀念植入到用戶心智中，以獲得足夠的外界關注。

2018年5月8日，瑞幸咖啡對外召開發布會宣布正式開業。

5月15日，瑞幸發出《給星巴克的一封公開信》，公開信裡面提到了星巴克製造行業壟斷，設置排他條款，同時讓星巴克給咖啡市場一個公平的機會。

業內很多人質疑這起事件是瑞幸在碰瓷星巴克以獲取關注度，但瑞幸卻真的在某地區的法院對星巴克發起了正式起訴，把星巴克VS瑞幸的標籤植入到用戶的認知腦海。大家也會持續關注瑞幸和星巴克到底誰會是最終的勝者。

這件事最終結果怎樣？為瑞幸帶來了什麼？從百度指數來看，在5月8日發布會後，事件起到的效果達到了峰值（H點），5月15日，事件的效果達到了第二峰值（I點），引起來外界兩撥關注。

公司的正常投放往往只能帶來常規的遞增，真正能夠打出峰值的一定是個人品牌引發的事件。

無論是C端還是B端，大家都喜歡看新近發生的事情，而決定成功的不僅僅在於基礎運營能力，還包括受關注的能力，而受關注的能力決定了市場是否持續關注它的變化。如果市場持續關注它的變化，那麼它就成功賺到了注意力。

今天，注意力經濟已經上升為生死線，我們一定不能只關注某一領域，而是要具備多維度的核心能力。

消費升級不僅是產品和模式的升級，還是精神升級。精神的附加值決定了用戶的路徑，優越感的建立將會成為核心。

在未來的商業競爭中，個人品牌是唯一差異化的競爭元素，而構建這一競爭能力的人就是創始人本身。

未來新零售需要的也不會是單一型的能力，而是複合型的能力，包括產品、內容、個人強IP，以及構建模式閉環中的極致體驗。

在此，我希望更多朋友可以嘗試把自己的品牌做成超級IP。因為在未來，只有頭部IP才會有頭部的機會。

謝謝大家！

（點擊小程序免費收聽???）

品途問答

@cxj：通常線下實體零售發展到哪個階段可以考慮打造IP？過程是怎樣的？

張大豆：當零售業態出現後，應該儘早構建自己的IP。IP打造是需要時間的，它需要從最早的創始人基因、產品品牌基因出發，打造適合自己的IP。

一般來說，早期做IP的好處是可以換來很大的流量、降低成本；中期做IP的好處是可以直接拿來當工具用，從頭到尾建立人格化的養成過程；後期做個人品牌IP化，就要按照未來設想來做。

我的建議是從企業建立的時候就考慮如何IP化，因為只有當品牌產生價值才能稱之為IP。

而新零售在2C的過程中，就是在售賣認知、售賣用戶對產品的基礎需求和升級需求服務之外的那部分精神價值。

如果你能將自己IP化，我相信在流量、服務反饋和場景體驗方面都會有很大的提升。

Vividtown：我有兩個問題：第一，傳統零售企業的老闆，大部分都沒有個人品牌意識，但為什麼也能將生意做得很大？第二，IP化是不是要消費升級後才會發揮比較大的作用呢？

張大豆：傳統零售企業做得很大，因為那個時候有商業紅利期在，所以是有這樣的機會在的。但現在，同樣一個品類可選擇的範圍非常多，因此企業開始考慮IP化和品牌價值化，目的是讓市場接納認知自己。

市場認知又分為三個邏輯層面：第一是對品牌的認知，第二是對產品的認知，第三是對人的認知，這三點構成了徵信系統。形成徵信系統以後，個人品牌及企業IP才成為一個完整的橋樑。

消費升級是IP化的機會，它在全球有幾個樣板：

第一個樣板是1920年美國進行的第一次消費升級，美國的一些知名品牌幾乎都是在那個時間段誕生的。

第二個樣板是七八十年代的日本，大約經歷了15-20年左右的時間。日本一些有名的企業都在那個時間段誕生。

比如1972年日本的第一家十元店大創十元連鎖誕生，第一家全家24小時便利店——7-11也在那一時期誕生。1976年，日本咖啡連鎖品牌羅多倫成立，佔據日本市場份額第二的位置，與之對應的就是中國的瑞幸咖啡。

1980年，宜家所向披靡，但是在日本卻敗給了它的本土品牌宜得利。同年，無印良品誕生。1984年，優衣庫開出第一家店。我們發現整個消費升級帶來了一大波變革，在此期間頭部IP誕生。

站在新零售的角度，我們應該思考的維度是要如何在新的商機中佔領隱藏的IP機會。

要佔領這些機會，除了產品模式、運營能力、融資能力以外，還要獲取市場的注意力，構建自己的IP和個人品牌。

——END——

http://weixin.qq.com/r/VTo2LvvE1qaprb9N929H (二維碼自動識別)