急功近利的做好流量布局

來自專欄 BIBI的增長黑客學習筆記

急功：快速建立品牌，打響知名度，切入市場，獲得流量。

近利：獲得流量的同時，快速轉化成銷量，帶來實際效果。

1.初創企業如何快速建立品牌？如何打廣告，做到品效合一。

2.如何用最低成本實現營銷裂變，讓老用戶幫你持續帶新客戶？

3.熱鬧的微信營銷，怎麼做才能真正帶來實效？

4.事件營銷，如何才能讓流量瞬間爆發並存儲轉化。而不是一夜曇花？

5.如何做好落地頁，讓落地頁成為高轉化的第一生產力？

6.數字廣告投放如何才能避開作弊陷阱，少花冤枉錢?

7.跨界流量合作靠不靠譜？怎麼做到即雙贏又有效果

尷尬的品牌

品牌營銷很多產品的成功，得益於優秀的廣告創意，海量的廣告投放，彪悍的渠道刺激和信息不對稱的產品包裝。

當時的營銷手法基本就是「一句廣告語+一個代言人+中央電視台」

通過央視招標，一個新品牌可能一夜成名，迅速走進千家萬戶。

這裡多說一句，你會發現時至今日，雖然效果營銷已經迎頭趕上，但絕大部分企業對市場總監的招聘需求還停留在「品牌總監」時代，即使這個總監並不了解數字媒體、效果投放和線上轉化。這說明很多企業對於品牌的套路理解，還停留在2012年以前。雖然不能說對或錯（即使在今天，很多套路也並不過時，並且還很有效），但今天一個市場總監的知識結構已遠不止品牌部分了。用戶運營知識、產品經理的技術視野、數字效果廣告、社交媒體玩法，只有掌握這些新知板塊，才能更好地武裝一個市場總監，讓傳統意識升級。

品牌：流量之井

花錢買流量可能是飲鴆止渴。一是流量費用越來越高，隨著BAT的壟斷，企業議價權越來越小，獲客成本高；二是如果不做品牌，可能也沒有品牌溢價，只能通過產品促銷、降價的方式，提高流量效果。

分眾傳媒董事長江南春對這種普遍性糾結有一個說法：「流量佔據通路，品牌佔據人心。補貼和品牌可以兩手抓，補貼和流量相當於促銷，而品牌才是真正的護城河。」

傳統品牌講求「三度」：知名度、美譽度、忠誠度。雖然對這三度的具體計算都是通過調研公司完成的，但對於品牌的功能和價值，受眾一般看重的也是這幾點。

第一，品牌解決認知問題。讓消費者記得住並能和競品區別開（心智佔有）。

第二，品牌解決信任問題。消費者因為放心會優先選擇名牌，錯選的代價低。

第三，更高級的品牌是一種文化或信仰，具有很強的韌性和生命力。比如星巴克、可口可樂、蘋果這些超級品牌，會有足夠多的忠誠用戶。「即使一夜之間工廠全部燒光，只要我還有品牌，就能馬上恢復生產。」這是可口可樂創辦人阿薩·坎德勒的名言。從流量池的角度看，品牌不僅是心智佔有和信任背書，而且品牌本身恰恰就是巨大的流量池，品牌並沒有站到流量池的對立面。

相對於BAT級別的流量之海，絕大部分企業品牌只能算是一口流量之井。

雖然不是大江大海，但也「為有源頭活水來」。只要有這井水在，就能源源不斷地提供流量、提供商機。

這個道理很容易理解。如同當下最熱的明星、網紅，他們的微博下面總有不少「粉絲」的回復，走到哪裡都是前呼後擁，做一場直播能收幾十萬元的禮品，一點八卦就能上大號頭條，甚至刷屏。

他們的這些巨大流量來自兩方面：一是關注，二是「粉絲」。對企業而言，關注就是注意力經濟，就是商機，就是大量免費的流量湧入。

優步（Uber）的新聞，無論是一次公關活動，還是CEO（首席執行官）的離職，都經常能被大家討論，這就是明星企業的關注力。

同樣，小米的雷軍、鎚子的羅永浩，為什麼堅持用新聞發布會為產品站台，並且經常做出「Are you OK？」（「你還好嗎？」）、「漂亮得不像實力派」等炒作噱頭，實際上都是在用個人的方式引發公眾對產品的關注。

關注可能並沒有傾向性。對一個用戶而言，關注你的產品可能只是

出於好奇，或者想看八卦新聞甚至負面消息。而「粉絲」則是自媒體時期

企業做品牌最利好的一個流量源。

「粉絲」，是企業產品的忠實用戶或者喜愛者。從流量的角度

看，「粉絲」不僅自己會主動消費，而且會成為企業的「自來水」，也就是

幫產品主動打廣告，做口碑的「免費水軍」。

不要以為只有娛樂明星才有所謂的「粉絲」，實際上很多品牌通過潛移默化的滲透，都讓我們無形中成為其粉絲。即使口頭上不會承認，但在實際消費時，品牌對心智的佔領也會起作用，使我們不僅在第一時間會聯想到該品牌，而且還會自發地主動推薦。

這樣的例子很多：

? 在選擇房地產中介的時候，會瞬間想到鏈家。

? 想要吃漢堡包的時候，腦海里出現的是肯德基、麥當勞。

? 想要買家居用品時，會想到宜家。

? 想要吃火鍋時，去找海底撈。

? 想要買手機，腦海里就有蘋果、華為或者小米。

在商業高度發達的社會，我們其實已經淪為這個品牌或者在商業高度發達的社會，我們其實已經淪為這個品牌或者那個品牌的「粉絲」（這一現象的專業說法叫品牌心智佔有）。第一時間的品牌聯想指導下的購買動作，以及告訴他人的衝動，都是典型的粉絲行為，這些會為品牌帶來穩定的流量。

最犀利有效的三種定位方法

這裡先以神州專車為例。

2015年初，神州專車剛剛殺入出行市場的時候，面對的可謂三座大山：滴滴、優步、易到。當時正是出行市場競爭白熱化階段，競品無論是市場佔有、品牌名氣、資本實力還是網路流量，都絕非一家新創品牌短期所能達到的。

作為後來者，神州專車面臨著極高的挑戰風險。

單講品牌，普通大眾已經通過享受兩年的出行補貼，充分接受了滴滴出行；一些白領、外企用戶則成為優步的擁躉；易到作為中國專車創始品牌，手裡攥緊了大量中高端商務用戶。此時的神州專車，並沒有陷入同質化競爭，靠打價格戰引流，而是堅持特有的B2C（電子商務中商家直接面向消費者的交易方式）模式，即自己提供專車和司機，沒有從車輛和司機數量上跟滴滴和易到搞競賽。

這個時候，定位就變得至關重要。

如果跟隨對手的定位，主張當時各家專車都主打的速度、價格，神州專車顯然不具備明顯競爭優勢，自有車和司機畢竟也不如社會車輛多。

而神州專車堅持高品質自營，起步就從B級車輛（15萬元以上商務車型）開始，價格方面也無法對拼快車和瘋狂補貼的優步。

如果追求「高品質、服務好」呢？這個定位看起來合理也符合實際，

但可能會比較虛。服務是一個後體驗的東西，消費者還沒購買體驗，你

再怎麼強調，他也沒有太大的感觸，很難切中他的「痛點」。

品牌需要定在哪裡？

一是看產品的特點，二是看用戶的消費痛點。

神州專車沒有C2C（電子商務中消費者到消費者的交易方式）的車多人多，獨特的優勢就是更規範、更專業、更便於管理。

神州專車內部當時用京東與淘寶做對比，前者沒有後者那麼大的商品數量和成交量，但顯然在產品品質上更讓人放心。淘寶「消滅」不了京東的一個原因，就是B2C模式帶來的品質差異讓一部分用戶會忠誠於京東。

從這個角度看，滴滴出行、優步、易到都是同一模式的公司，它們的補貼大戰一定會殺個你死我活，可能最後只剩下一家。這是從當時資本市場的角度來理解，事實上，在隨後的一年多時間，滴滴相繼併購快的、優步（中國）後，確實成為國內出行市場的「巨無霸」。

不過，後來的事實還證明了一點，即商業模式才是根本。C2C模式沒有壁壘，2017年，美團、摩拜也殺入網約車市場，充分說明了只要有流量和資本，C2C模式就可以無休止競爭，補貼戰、價格戰根本停不下來。拿優步在美國來說，一旦它的補貼停止，對手Lyft（來福車）的流量就趕上來了。

毫不誇張地說，BAT中任一巨頭其實都可以做網約車，它們還有更多的應用場景優勢。當然，這些都是後話。

當時我們認為，神州專車的特殊模式就在於構築了護城河與壁壘——我們不一樣。

但前提是要讓用戶清楚地認識到，神州專車和其他公司的模式不一樣。

當時C2C社會共享車輛的弊端，可以明確地看到兩點。

首先，缺乏監管。雖然方便民生，但其實大量接收了之前所謂的黑車司機，政府部門監管政策尚未出台，而很多快車司機的素質有待提高，媒體和網路上有大篇幅的司機犯罪、騷擾、辱罵乘客的相關報道。

其次，平台縱容。為了招到更多的司機加盟，各個打車平台不但沒有加強管理，反倒製造一些話題，如「打車邂逅美女」「坐車認識投資人」等。很多有車族把開專車當成找樂子，加用戶微信，並且後續進行騷擾，這實際上成為網約車行業最初的一種常見亂象。

對比之下，B2C專車模式，專業司機，專業車輛，更清凈，更自律，也更安全。

從用戶的消費痛點考慮，我們首先要明確誰是神州專車的用戶。顯然，鑒於當時的數量和價格，我們無法滿足所有用戶的用車需求，只能滿足中高端的部分用戶需求，他們更偏商務，價格敏感度更低，更在乎服務品質。

中產人群對於安全的訴求明顯更高。作為一個封閉式的出行工具，專車司機和車輛本身的安全性，都是商務用戶比較敏感的問題。男性用戶可能對安全看得沒那麼重，但其家人也會乘坐專車，他們的安全如何保障，這是一個繞不過去的痛點。

基於自身的產品特點和中高端用戶的痛點，神州專車做出了一個足夠差異化的定位——安全！

神州專車，要做更安全的專車。唯有如此，才能在對手瘋狂的補貼大戰中殺出重圍，做出差異，獲得用戶，立足市場。

在這裡要特別提到神州專車品牌定位的提出者和堅定支持者，就是神州優車董事長兼CEO陸正耀。我印象最深刻的一件事是在一次內部品牌決策會上，當神州專車市場部大部分人以及品牌合作方中國台灣奧美的專家們，都質疑安全定位可能不符合用戶用車需求時，老陸堅定了安全定位。他認為，行車走馬三分險，安全是用車出行的最基礎需求！如果專車做不到安全，那一定不是用戶需要的專車。

通過兩年多的塑造與堅持，今天，神州專車訴求的安全已經深入人心，安全定位已經成為神州專車的靈魂與名片。神州專車不僅擁有4000萬名用戶、日均超過50萬單的品類第一，而且得到了中國中高端用戶的青睞。

在專車補貼大戰最激烈的纏鬥下，他們主動減少補貼，不僅沒有掉隊，還能穩步增長，達到了年均增長率50%以上，充分體現了品牌的韌性和生命力。時光荏苒，2015—2017年的行業態勢也印證了我們當初的判斷。

兩年里，優步（中國）被滴滴合併，易到陷入資金鏈斷裂之虞，逐步退出了一線的競爭平台，而滴滴在專車上也開始跟隨神州，主打「安全專車」形象。

神州專車這三年的品牌故事，是一個很好的定位案例，它符合我追求的快速、差異、犀利化品牌，而這種品牌一旦建立起來，會帶來源源不斷的「粉絲」和用戶口碑，讓品牌獲得流量。

? 好的定位總是乾淨利落，廣告口號讓人印象深刻，同時可以節約企業大量的營銷費用，提升廣告效果。

? 不好的定位，啰啰唆唆，特徵不明，虛頭巴腦，用戶記不住，企業自己也說不清。

? 最可怕的定位，是根本不是用戶需求，過高估計了市場或錯誤判斷了市場，產品和品牌定位都是悲劇。

我認為在實踐中有幾種最簡單有效的定位方法。

對立型定位

對立型定位是強競爭性導向（非用戶需求導向），是與對手顯著差

異化的定位，適合市場已經相對飽和、後發創業的品牌。

這種定位的邏輯必須有一個能夠對標的競品，最好是行業最大、知名度最高的競品，這樣你的對立才有價值，才能被用戶馬上感受到，才能跳出同質化競爭。

針對這個競品，你認為你最與眾不同的優勢是什麼？要麼人無我有，即擁有對手還不具備的優勢；要麼人有我強，即擁有對手還沒有重點強化的特點，你準備做到最好。從形式上來講，對立型定位往往在廣告語言上會使用「更」「比」「沒有」「增加」「不是……而是……」等字詞，體現對比優勢，並且一破一立，很容易帶給對手不利的聯想。

上一案例已經講到，滴滴和優步已經成了快車、專車的代名詞，神州作為後發者，以滴滴為對標，提出了「更安全的專車」，讓對手被間接聯想成為「不安全的專車」。這個是人無我有同樣激烈的二手車大戰，瓜子、優信、人人車的廣告投放數以億計，但瓜子的投放效率明顯更高。「二手車直賣網，沒有中間商賺差價」，讓對手站到了「有中間商」「賺得多」的聯想對立面。農夫山泉的「我們不生產水，我們只是大自然的搬運工」，強化了天然礦泉水的定位，讓用戶直觀感受的同時，也對其他非礦泉水產生消費懷疑。

針對紅海競爭的白奶市場，特侖蘇的定位是更高品質、奶中貴族。「不是所有牛奶都叫特侖蘇」這句口號霸氣又低調，讓人印象深刻，廣告公司因此獲得蒙牛集團的10年貢獻大獎。

2005年，百度面對中國最大的競爭對手谷歌，提出了「百度更懂中文」的定位口號，鞏固了中文搜索的地位，讓百度成為中文搜索的標配。

（同一時間還有雅虎、中搜等大量搜索網站，但已俱往矣）。

以上案例，都是強對立型定位。如果需求都是一樣的，不能體現定位的價值，只有通過定位，分化、切割並提升出新的市場需求，讓自己成為與眾不同的對立者，才有機會存活並贏得市場。

很多情懷型定位，如夢想、主義、主張等，看起來很溫暖、很文藝，如果定位者是市場領導者倒也無可厚非，算是一種情感溝通，但如果是創牌企業，那麼這種定位毫無意義，基本是管理者的自娛自樂。

因為在有限的流量推廣中，消費者很難對你形成印象並迅速認可。我認為，凡是不能一句話或者幾個字說清楚的定位，都不能算品牌定位。定位不是口號，但好的定位，一定能引導出很簡單、很好懂的一句口號。

著名的USP定位

20世紀50年代初，美國人羅瑟·里夫斯提出USP（Unique Selling

Proposition）理論，即向消費者說一個「獨特的銷售主張」。40年後，達彼思廣告將USP發揚光大。

從理論來講，對立型定位也是一種USP（人無我有）。但從實踐中，我們一般說的USP更集中強調產品具體的特殊功效和利益，是一種物理型定位。達彼思認為，USP必須是具有特點的商品效用，要給予消費者一個明確的利益承諾，並通過強有力的說服來證實它的獨特性。

簡單來說，就是我們的產品在某個功能上非常不錯、獨一無二。USP定位經久不衰，可以說到目前為止，絕大部分的品牌定位，尤其是科技創新產品、工業產品，都基本遵循了USP定位法則。甚至，USP也反向引導了工業設計和創新思維，簡單、極致、功能主義、單點突破，這些新概念或多或少都有USP的影子。

從表現形式來看，USP定位最容易形成的就是場景型口號，即在某種場景（或問題）下，你應該立即選擇我的產品，「……就用……」是常用句式。

斯達舒廣告經久不衰的定位「胃痛、胃酸、胃脹，就用斯達舒」就是USP定位的典型案例。明確場景，明確產品利益點，讓消費者一聽就明白，一對應癥狀就能聯想到產品。這樣的好定位，省力又省心。你想想，同類型的其他胃藥品牌，你還有能記住的嗎？紅牛飲料的「困了累了，喝紅牛」，也是同樣的USP定位，定位在解乏功能性飲料。這個一聽就明白，場景很清晰。後來口號更換成「你的能量，超出你的想像」，對定位的表述模糊了，可能是企業覺得品牌做大了，可以更加偏主張、偏情懷一點。「農夫山泉有點甜」，「甜」是一個USP，讓用戶聯想到天然泉水。這是一個100分的定位和口號。

OPPO手機的「充電5分鐘，通話兩小時」，又是一個功能明確的USP定位，突出了閃充功能。而且口號就是數據證明，即使用戶將信將疑，也會對這個充電功能留下深刻印象。

士力架的「橫掃飢餓，做回自己」，始終堅持的是抗飢餓食品定位。

iPod（蘋果的攜帶型多功能數字媒體播放器）的早期口號是「把1000首歌裝進口袋」，這個定位要表達的是iPod個子小、容量大。

USP定位應用最多，大家可以再想想身邊的案例。總之，USP定位基本是著眼於某個強大的產品功能，進行概念包裝，給用戶留下鮮印象，建立競爭壁壘。

升維定位

與第一種對立型定位的思維方向正好相反，我把第三種定位稱為升維定位。同樣是競爭，不跟競爭對手在同一概念下進行差異化糾纏，而是直接升級到一個更高的維度，創造新的藍海品類市場。

看過《三體》的人都知道「降維打擊」一詞。掌握三維空間技術的對手能直接把你的維度降到二維，從而不在一個維度上就能輕鬆消滅你。回到定位本身，也就是創造新的需求，或者啟發新的需求，讓用戶覺得，這個產品根本就不是之前的其他產品，是一種更高維度的購買體

驗，那你自然也會成為新品類的代表者。

升維定位也特別適合創新型產品，或者創業階段的企業。如果我的產品能夠直接或間接創造新的需求市場，那我就沒必要對標現有對手，也沒必要就一個單點做USP突破，而是可以直接成為新市場的領導者和佔有者。

在表現形式上，最經常看到的升維定位就是「×××行業開創者」「重新定義×××」「×××革命」等比較大的字眼。雖然看起來有點大而空，但消費者通常有趨強、好奇、選大牌、選更先進產品的心理，所以也會產生實際效果。

有時候，升維市場是真的全新市場，那定位就是取其最大，振臂一

呼！

預調果酒RIO（銳澳）是一種用威士忌、伏特加等為基酒，加入各種水果汁調製成的酒精含量僅為5%的新型飲料。RIO針對夜店渠道，從2013年發力，上市之後就很受歡迎，兩年時間銷售額突破20億元。它的定位就是夜場酒的消費革命。

在夜場消費上，當時還沒有預調酒概念，初期消費者主要是因其酒精度低、口感好喝、瓶身彩色包裝等元素選擇RIO，所以早期RIO的營銷很成功，因為市場上沒有跟進者，基本一家

獨大。

而2016年以後，多家白酒企業開始跟進預調酒。比較可惜的是，

RIO沒有堅持自己的行業領導者定位，而是轉向消費者溝通的情感型定

位（「RIO在，超自在」），實際效果有待觀察。

也有一些升維，並不是真正的全新需求，而只是通過定位，引導原有消費升級將消費力

轉移到新的產品上。

在小米、樂視互聯網電視沒有出現之前，傳統電視已經開發了連接互聯網、能夠在線看視頻的電視機，如：長虹做了CHIQ（奇客）；創維的網路電視名氣大一些，叫創維酷開；康佳的網路電視叫KKTV。但它們都沒有整體發力搶奪互聯網電視概念。

某個時間段，這幾個品牌也在相互纏鬥、你爭我奪。但實際上，絕大部分用戶可能對這些副牌都沒有印象。因為牌子太細碎，概念太小氣。上述企業在做定位時估計也有顧慮，既要保護傳統電視的份額，又想把握未來的消費升級。

但樂視、小米進入市場後就不一樣了。它們沒有任何顧忌：我來就

是「革命」的，也根本不需要做什麼副牌，我的定位直接就是互聯網電

視，搶最大的概念，占最大的交椅，收穫最大的消費認知。

後來的情況是，傳統電視教育市場這麼多年，互聯網電視的概念始終羞羞答答、不清不楚，市場也沒有做起來。而小米、樂視進場後直接升維定位，也就兩三年時間，市場便迅速升溫、擴量、成熟。

現在年輕人買電視機，首選就是互聯網電視，最認的牌子也是小米和樂視。在他們心目中，互聯網電視是一個全新品類，而這個品類的領導者顯然不再是那些傳統電視副牌。

發展了數十年的電視機行業，僅僅幾年時間就在產銷量上被跨界而來的對手打敗，原因可能是多方面的。但就定位來講，直接升維並佔據市場最大化概念，這樣的思路很正確，值得學習借鑒，傳統企業尤其要學習。

需要提醒的是，升維定位並不是競爭性導向，而是用戶需求導向。升維的核心目的不是為了打擊對手（那不如對立型定位更直接），而是創造或引導出新的需求。

升維定位需要企業家有一定的戰略格局和市場眼光，但也要避免好高騖遠、過度判斷。這幾年流行的O2O互聯網創業，搞出了很多根本沒有多少需求或是偽需求的市場概念，比如上門美甲、上門洗車、上門按摩等。

這些需求頻次低、習慣弱，結果企業定位很大，看上去很美好，但實際的市場狀況卻不是營銷能夠解決的，因為需求本身很難延續。

以上三種定位方法，是我在實踐中認為效率最高、思路最清晰的定位方法。尤其是創牌企業，在初期根據自身情況和用戶需求，可以選擇強競爭性的對立型定位，也可以選擇主打單一功能的USP定位，還可以做創新品類的升維定位。

定位之道，說法很多，系統方法論也很多，但上面三種是我畫出的重點，對應的是流量池思維的核心思想——快速獲取流量。只有定位準確，「定」住了用戶需求，這個定位才能快速立足並帶來流量。