中台產品經理方法論（二）

來自專欄北冥有魚5 人贊了文章

自己開的坑，含著淚也要填完，加之最近邁向業務的方向一去不返，可以跳出問題看問題，理解也可以更透徹一點。

最早接觸方法論還是在剛畢業進入美團時候，時任產品部的TL王慧文（習慣稱老王）帶領大家探索新的領域，當時沒有所謂顛覆某個行業的口號，而是不斷從歷史和實踐中總結經驗，發現能自恰地可以持續讓業務和組織前行的規律性東西。當時最火的書是創業維艱，精益創業的MVP理論也大行其道，對於好的理論達到肌肉記憶快速實踐以刻在腦子裡，這些經歷至今都有深刻的影響。這回就說說MVP理論和初中，這不僅是中台產品經理必備技能，大到商業模式小到生活實踐都可以使用的思緒工具。

精益創業整本書的核心是MVP，Minimum Viable Product，最小可用產品，每個詞都有內涵，我們來做個文字分解，會發現這三個詞正好是段位遞進關係。

• 最小：這個問題常在新人新項目中遇到。比如初級、中級產品經理在做一個從0起步的產品，方案設想得過於高大全，甚至會有陶醉於至於至善的死胡同。本質問題是太過於理想，認知沒有跟上，沒有考慮到實現過程中各種因素之前關聯耦合，帶來的災難就是項目pacakge太大，很難短平快地啟動。當經歷過幾次大的項目後，就知道切分的邊界在哪裡。追求完美是產品經理的天性，而最小化意味著要容忍缺點，是一種反直覺的操作。當然從更高的層次來看，讓事情發生，完成比完美更重要。
• 可用：邁過了上一道心理關卡，很多人會陷入最小化產品的道路一去不復返，加之日常也常會說最小產品，往往忽視「可用」，而在我看來「可用」才是MVP理論最深刻和有價值的點。金子塔原理告訴我們拆解問題要遵守MECE原則，而拆解只是分析問題的思維方法，在制定方案時還需要經過一次組裝，把核心的「最小產品」關聯打包，形成「可用」，這也是MVP。如何判斷「可用」的要素能直接考驗核心能力，MVP的最大作用是驗證假設，只有在「可用」前提下產品的反饋和結論才有價值，否則會導致後續錯誤的判斷，或者連完整的鏈路走不通。
• 產品：完成了最小+可用的進階，下一個坑是「產品」。其實產品有大的外延，對於一般互聯網PM來說， 產品就是功能；在互金公司，產品可能是金融產品，如理財、信貸產品；在通信行業，產品可能是路由器、手機。從更高的維度去再去看product，我更願意理解為一種「解決問題的答案」，這個答案可能是開發一個功能，也有可能是提出一種解決方案，甚至是繞開問題或者拒絕解決問題都是一種答案。這種思維對於做中台或做業務的產品其實更為重要。比如接需求的時候，分析背後的問題根源和動機。業務運營提出的需求或用戶反饋，7成問題是階段性問題，就是拖一段時間就沒這個問題，只是在當時的歷史階段看起來是個問題；2成問題是「要一匹更快的馬」的問題，分析之後會發現其實要是車；只有1成問題（有點樂觀了）能直接暴露出問題的本質。

下面做個思維體操，用一個實際的項目來驗證下MVP學習效果。我曾參與了美團外賣從-1到1的發展，特別是訂單量從0到一年後200萬/天的增長。一開始真是白手起家，一窮二白，所有產品模塊都是自己搭，一年後我們有了幾條核心線，包括C端（客戶端），B端（商家端，包括硬體），M端（業務中台，包括交易、訂單邏輯、SKU、店鋪等，我當時在該條產品線），數據產品，風控產品等。

問題：假如回到一年前，你做為該業務或產品的owner，會先做哪個產品，以什麼樣的方式展開？在這個場景中，最核心的是驗證商業模式是否work。

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結論：首先做的C端產品，核心是驗證C端的粘性，B端只要有流量就可長期完成價值閉環，中台端只有資料庫而無後台。

業務流程分以下幾個階段：

1.商家入駐：由於當時外賣平台尚未普及（餓了么主要在上海），大部分餐廳主要是電話接受外賣，因此提前聯絡公司附近的餐廳，採集菜單和商家信息；

2.C端產品開發：將採集到的信息搬上線，用戶可以下單（留個小問題，是否需要支持在線支付？如何確保確定性？）

3.掃樓獲客：種子用戶來自公司同事或附近公司，通過派發傳單下載

業務流為：用戶在APP下單，後台有該條訂單信息後，電話給商家做餐，商家接到電話做好後或是直接送給客戶，或是通過平台中轉給客戶。通過觀察用戶復購次數，從而評估該項目是否可行。

業務發展過程中不斷有新的問題要解決，如應該切入什麼市場，挑選哪些城市，在線支付什麼時候開始做，如何保證商家養成接單習慣，如何控制運營成本，什麼時候解決配送問題等等，資源與需求的衝突永遠存在，而MVP就是一種很好思維工具去應對一系列的問題。

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