設定可執行目標的4個技巧

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作者：網易杭研項目管理/張孫恩（本篇文章僅限知乎內部分享，如需轉載，請取得作者同意授權。）

每年年初、季初都是設定各項目或個人目標的時候，最近很多同事跟總監都在跟我討論說，需要幫團隊或個人定一個好的戰略目標。那怎樣才算好的目標呢？目標又該如何拆解呢？

你有沒有發現很多去年定的目標，到現在都沒有實現。你不禁懷疑設定目標到底有沒有效。設定目標是一項非常重要但有時也是令人頭疼，不知道該如何下手的工作。設定一個好的目標，才能有效指引接下來的工作方向。一個產品、項目所有的工作都應該為這個目標來服務和考核。

一、設定目標的好處

很多人會覺得，有需要設定目標嗎？設定目標對於公司管理有很重要的意義與好處。目標可以給員工指引明確的工作方向，也能幫助我們把握重點，明確做事情的價值與意義。而且有了目標，才有了參照依據，作為一個衡量基準，便於主管給我們反饋指導，促使自己不斷進步提升。

相反，如果沒有一個團隊整體的目標，沒有把團隊目標再拆解到個人目標，會導致大家照著自己的想法去工作，彼此目標想法會有衝突與矛盾。主管也很難衡量大家的表現與成果是否達標。可能員工覺得自己做得很出彩，主管卻覺得成果不是他要的方向，這都是因為雙方沒有一個共同的目標作為討論依據。

對於個人來說，有目標才能更有條理的做事，提升自己。有時候我們比較缺乏方向感，如果沒有設定清楚的階段性目標，工作起來也會很迷惘。甚至對於人生意義與方向，也會茫然無措。

二、目標從何而來

目標來自於上層，也可以來自於最大的老闆—你自己。

確認對方需求是設定目標最重要的環節。

設定個人目標時，很重要的一點是要先與主管溝通他的期待，一來了解他的需求，二來要管理他的期望。結合產品目前發展的現況與階段，一起設定一個合理且彼此都能接受的目標。當然也要考慮自身的優劣勢，找到能契合自己優勢與興趣的目標。設定團隊目標時，很多公司高層可能給予的目標是比較宏觀巨大，例如營利、增長、新業務…等。更具體的戰略目標還需要中層、中高層領導跟高層一起來回碰撞，一起溝通期望值與可行性才形成最後完整詳細的目標。

設定目標的原則

設定目標要講求smart原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based），也就是具體、可衡量、可達成、跟其他目標有相關性、要有明確截止時間。

1、具體

目標需要寫得很具體，這樣才容易理解、執行。例如：我們要做一個好產品。這就是一個太籠統或者太主觀的目標。

2、可衡量

目標最好可以量化，這樣才能衡量完成的狀況，更有助於跟蹤、監控、考核。例如：本年銷售額1千萬，或者日活1百萬等。

3、可達成性

分為目標的數量和工作量，要考慮是不是能達成：

（1）專註很重要，太多目標就是沒目標，做好減法相當重要。針對每個目標可以列出優先順序，再根據優先順序對於每個目標投入不同程度的資源，確保最重要的目標能完成。如果在一個季度就設定了多項目標，容易分散精力什麼都做不好。

（2）設定目標需要循序漸進，最好設定有一點挑戰，但又不會不切實際的目標。如果一個互聯網團隊剛起步，就設定今年目標要求營收成長二十倍，可能就比較不切實際。但可以設定成長兩三倍，就是有一點挑戰，但又有機會實現，這樣可以幫助你累積信心。太高的目標導致半年都沒有實現，積極性受到打擊，也會增加壓力。

4、關聯性

小目標彼此之間要有關聯性，跟大目標也要有所呼應。我們在參與團隊拆解目標時，可以去看拆解的合不合理，邏輯對不對，有沒有疏漏。例如你是一個程序員，大目標是提升自己架構設計能力，但拆解的小目標是取得PS證、PMP證，這就是不相關的目標，拆解有問題。

5、有明確截止時間

這跟我們做計劃是一樣的道理，每個大小目標都應該要有期望達成時間。這樣對自己、團隊、老大才有時間點預期，以及可以評估可行性與要投入多少資源。所以我們通常會設定短中長期目標，並明確各時間段長度。

三、如何設定可執行目標

目標一定是從大往下拆解，從集團戰略目標拆解到各大部門目標，再到各部門、產品目標，細化到各職能，再到一線員工的目標。

要學會拆解目標，我們可以有一些登月目標，但是需要一層一層拆解成可執行、腳踏實地的小目標，這樣才能幫助你一步一步完成大目標。

如何做好目標與戰略拆解呢？其實是需要對於業務有一定了解，才能知道戰略目標是否正確。除了對於市場業務產品要有一定了解，邏輯思維也很重要。一定要理清晰大目標與子目標的邏輯關係，不斷的思考完成這些子目標，真的能助力大目標嗎？或者只是定了一些技術指標，但其實無法真正幫助到業務發展。

1、拆解團隊目標

有些人會問，當高層把大目標給定後，團隊小目標是團隊負責人一個人拆解就可以？如果各小組各部門自己去拆解目標，該如何處理依賴問題？

這類問題的解法是，公司各層級最好都組織一個核心職能主管目標討論會：組織各層級在定目標時候，是可以幾個職能一起討論，各部門互相提需求，把依賴梳理清楚。很多公司各層級的部門，會召開workshop、策略營，讓大家一起討論、一起腦暴，來設計整體的目標拆解。討論戰略目標時，最好各部門核心成員可以一起討論目標的拆解，大家一起理解由上層下來的大目標，然後一起討論該如何完成、每個組/人要做什麼。

例如，銷售今年要完成銷售目標，就會提需求給產品部門，說要在幾月之前交付產品。銷售今年要完成銷售目標，大約需要N個客戶，所以需要10N個銷售線索。5N個線索自己開發、另外的需要市場幫忙做活動創造線索，然後市場再去評估，要完成5N個線索該辦幾場活動…所以一起討論目標，大家其實更有參與感，而且也能更好地梳理彼此的目標依賴關係，對彼此許下完成目標承諾。

所以，很多團隊設定目標都用了錯的方式，都只是大家自己在excel表單、HR系統上填寫，缺乏了彼此跨部門的溝通討論，無法形成合力，效果大打折扣。

2、拆解粒度與頻率

目標拆解的方式可以按功能團隊拆，各團隊再按時間拆解；也可以先按時間拆解，再按功能團隊拆解。

先按時間拆解，時間的粒度不宜過細，例如按季度去定製比較妥當，然後再各功能團隊去想如何完成這目標。如果到月度可能就太細粒度，一來是拆解的會比麻煩，二來如果行業狀況變化快，其實之後的目標也會變化的快，反而沒有參考價值了。

戰略目標設計就跟需求設計一樣，離現在越近的時間，戰略目標要越細、越精準，遠一點的可以粗略。所以有些戰略目標制定以半年來區分，半年內的要精準，後半年可以粗略，然後每半年重新規劃一次。當然有些傳統公司是一年定一次目標與戰略，有些是半年一次，在網易是每個季度一次。設定的頻率也是取決於行業發展的速度，互聯網公司周期短平快，所以需要更快速的調整目標。

3、承諾目標也要爭取資源

開始細化我們要完成的目標，也可能會發現現有資源不足，例如：人員需求、市場經費、能力落差等。那也需要制定對應的計划去申請、補充資源。所以跟上層彙報時，會包含：定目標、任務計劃與所需資源這三大部分。

在現實狀況下，人員與資源可能不會一步到位，所以我們在設定目標可以按時間遞進，Q1要完成的事情最少、而Q4最多，跟現實資源保持一致。

4、組織與個人目標結合

拆解完組織的戰略目標，還需要跟個人的目標相吻合、做連接。思考完成公司戰略目標，我個人能做什麼，對我個人有什麼益處。如馬斯洛需求理論所說，我們工作也有目的性，求溫飽、工作安全穩定，進一步獲取尊重與成就、自我實現。當工作與個人的利益結合得越緊密，對公司與個人越佳。反之，如果自己在對公司戰略不認同情況下去執行任務，不能更好的實現自我價值，也很難做好這份工作。

舉個例子，如果組織今年的目標是要你完成這個新項目，而你個人的目標是要成為這間公司的CEO。你就要開始分析完成這個新項目，是否能幫助你成為CEO？如果相關，那就要思考如何讓兩者相輔相成。如果發現其實跟當上CEO沒有幫助，那就要重新思考自己的規劃。

重要的是，把組織戰略目標與個人目標做結合，讓兩者的交集越大越好。

結語

目標設定完成，便是成功的一半。但光說不練也是枉然，接下來更重要就是如何按照目標計劃來落實執行，如何追蹤執行的效果，以及如何建立反饋機制動態調整目標，當然這又是另外一大篇幅來談了。但最重要的一點是，訂立好目標不是不能改變，還是要根據執行結果，不斷反饋、修正目標，這樣才能一步一步邁向成功。

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作者：張孫恩，網易杭研項目經理，CSM、PMP。土生土長的台灣人，台灣大學MBA畢業。曾服務於美商默沙東藥廠、頂新集團。在網易擔任猛獁大數據平台、網易有數敏捷數據分析平台的項目經理，並服務過感知與智能中心（AI、AR）、ColorTouch、搜索演算法等項目。關注大數據項目集的敏捷實踐，與企業級產品的戰略規劃、項目管理。《網易一千零一夜》主要作者之一。