財務主管：理念、知識更新與能力提升

08-17

財務主管：理念、知識更新與能力提升

本文所稱的「財會主管」，是指在企業和公共組織工作的會計主管、內審主管、信用分析和融資主管、成本主管、預算主管、投資主管、稅務主管，以及總會計師、總審計師、首席財務官(CFO)等。

我在平時與校友、學生或學員、朋友們的溝通、交流中發現，不少財務主管在職業發展上不夠順利，晉陞速度慢，甚至工作多年仍在原地踏步……

我總結他們在職業發展上不夠順利的主要原因有以下幾點：一是思維上存在問題;二是理念落後於時代;三是能力不能滿足更高職位的需求。

例如：

很多校友專業能力(technical skill)尚可，但與人打交道的能力(interpersonal skill or human skill)、分析決策能力(conceptual skill)相對較弱。

所以，我們經常可以看到這樣的現象：在校學習成績好的人，職業發展不一定順利;課程學習成績一般，但很活躍、很善於與別人溝通，參加相關組織、富有團隊精神的人，職業發展都很不錯。

正好中國財政科學研究院培訓中心組織了一個培訓班，邀請我去講一天課，給的題目是《財務主管：理念、知識更新與能力提升》。我準備與大家討論以下三方面的內容。

1 新思維與新理念

關於思維、理念更新的重要性，我用「研究與開發」(以下簡稱「R&D」)為例來闡述一下。

相當一部分財務主管只是關注R&D支出如何進行會計處理(費用化還是資本化處理?)。

當R&D支出符合確認條件(標準)時，我們就在表內確認為「開發支出」或「無形資產」項目，在期末再進行減值測試，看是否存在減值跡象，是否需要計提減值準備;不符合確認條件的，我們就在表外(附註)作適當披露。

如果你認為一名財務主管只需要掌握這些就可以了，那你就是典型的「會計思維」。

「管理思維」是什麼?

企業管理者更關注「研究與開發」項目的風險管理。管理者在企業的運營過程中，總是在問自己以下的問題：

在企業的中長期規劃和年度預算中，我們如何根據戰略需要，分清輕重緩急，計劃好R&D項目?

如何激勵企業的科研和開發人員努力工作，更快、更好地完成R&D項目，實現項目目標?

如何優化R&D項目的管理流程?管理好項目風險?

……

如果你不知道管理者最關心的什麼?那你在進行財務分析(或預算執行情況分析、經營活動分析)時，就不可能說到管理者的「痛點」上。

企業家(公司創業者、董事會主席、CEO等)的思維又是什麼?

企業家們最關注的是公司發展的方向、發展戰略，關注的是公司如何在激烈的競爭中獲取持續的競爭優勢。

企業家們要做的重大決策是：

「賭」(R&D)什麼?

「下多大的賭注」(R&D支出在銷售收入中佔比多少)?據相關報道，華為R&D支出占收入13%左右，而聯想集團不足2%，這在某種程度上說明了領導者的經營風格和冒險精神。

勝算幾何?

如果你是公司的CFO，在相關的分析報告中，想不到這些，不談這些，提不出這些方面的相關判斷和建議，你如何贏得公司老闆和CEO的信任?

阿里巴巴的二號人物、原公司CFO蔡崇信就說，優秀CFO職責之一就是幫助CEO下決心，拿著大籌碼去下注未來。

關於思維與理念，我將就以下幾個問題和大家共同探討。

什麼是思維?傳統思維存在哪些缺陷?為什麼要堅持「批判性思維」?

搞企業能不能聽經濟學家的?(例，實務中對供給側結構性改革的錯誤認識)

馬雲說：天不怕、地不怕，就怕CFO當CEO?有沒有道理?

員工第一，還是股東至上?(例，許小年、張維迎、馬雲的觀點分析)

企業經營的主要目標是什麼?利潤、EVA增長，還是價值最大?( 這裡的價值是什麼價值?價值最大化又是什麼含義?)

努力迴避風險、減少風險?還是「明知山有虎，偏向虎山行」?(不確定性、風險與機遇是什麼關係?風險如何管理?)

免費的商業模式是否行得通?(羊毛出在豬身上狗來買單，有沒有可能?)

現金為王?還是要保持財務彈性? (例，萬科與樂視)

……

2 能力提升與職業發展

關於財務主管的能力框架，這裡簡要地歸納一下：

哈佛大學教授Robert L.Katz在1955年就提出「管理技能」理論，對管理界的影響既深刻又久遠。

Katz教授認為：作為一名管理者必須具備三種能力：技術能力、人際能力(humanskill)和概念能力(Conceptual skill)。

不同階層的管理者，需要的能力也不同。

基層主管，最需要「技術能力」，通過對業務的了解來完成任務。

中層主管，在日常工作中與人互動、溝通，建立合作關係等，最需要出色的「人際能力」。

高層主管，技術能力所佔工作的比重大幅降低，抽象思考、分析判斷所代表的「概念能力」最為重要。

無論是基層、中層還是高層主管，都必須具備上述三種能力，才能夠成功扮演領導角色。

所以，管理者需要了解不同職位所需的能力比重，隨著職位的升遷與調整，要及時培育和發展相應管理能力。

基層和中層財務主管在職業發展中存在的一個通病：就是過於看重技術能力(technical skill)，過於看重實務操作(會做是一回事，做好是另一回事)。站得不高、看得不遠，與上司和老闆想不到一起。

所以，工作得不到上司(CFO、總會計師、總審計司等)和CEO、董事長等的認可，職業發展之路很不順暢。

例如，我有一位校友，分配到一家銀行工作後，表現出色，薪酬上升很快，但職位老是上不去。

他自己認真分析後，找出兩個主要的原因：

一是領導老誇他專業能力強，找不到接替他工作的合適人選;

二是他在溝通能力、管理能力的提升上花費精力不夠，當有展示才能的機會時，往往把握不住。

英國管理會計師協會(CIMA)2014年發布的「CGMA能力框架」報告中，將管理會計師的能力分為了四大類：技術能力、商務能力、人際能力和領導能力。

並且，CIMA還將各種能力分成四個層次：基礎(Foundational)、中級(Intermediate)、高級(Advanced)和專家級(Expert)。

我對CIMA的「CGMA能力框架」層次劃分並不是很認可。

我認為，財務主管的能力層次分為初級、中級、高級三個層次即可，與我國現在的會計資格考試相同。

CIMA的高級與專家級之間的能力差異劃分，既無必要，在我國也不太適用(層次或等級越多，等級之間的邊界就越模糊)。

美國管理會計師協會(IMA)也於2016年發布了《管理會計勝任能力框架》，該框架聚集於規劃及報告、財務決策、信息技術、業務運營和領導力等五個方面的能力，能力等級更是分為了五級。

我對財務主管能力框架的看法是：

在上述各種能力框架中，均未提及學習能力;而學習能力是最基礎、最重要的能力。

技術能力和商務能力(如財務報告編製和基礎分析能力、預算編製和基礎分析能力等)能使你在組織(特別是企業)中站住腳;

而你能做到多高的職位、你的職業發展能有多大的成功，則主要取決於你的人際能力、概念能力或領導能力。

在本次公開課中，我將結合財務主管的不同職位、不同的工作崗位，就「能力提升與職業發展」這一主題和學員進行討論。

3 學習方法與知識更新

我沒上過高中和大學，1981年小中專畢業後直接參加工作，當過出納、做過會計;1985年以同等學力考上會計專業研究生，1988-1998年從事財務與會計的教學與科研工作，1998年取得經濟學博士學位(財政學企業財務方向);1998-2005年去企業任CFO，2006-至今在中國財政科學研究院研究生部工作。

30多年的學習和工作體會是：做任何事，都必須在策略和方法上多花點功夫。策略和方法對頭，事半功倍;策略和方法錯誤，事倍功半，甚至徒勞無功。

財務、會計專業課程的學習也不例外。

所以，每個新學期開始，我都會和學生們一起探討會計專業課程的學習策略和方法。

我的會計專業課程的學習策略是：

結合職業規劃，確定核心或主幹課程(現在信息和知識爆炸時代，最需要明確學什麼，也就是要選擇做正確的事);

學思並重：對於預算、財務、會計等實踐過程中遇到的問題，已經有一些成熟的管理理念、框架和工具，我們需要通過學習來了解、熟悉這些理念、框架和工具，而不能過於強調思考的重要性;

知行合一：即干中學、學中干;不幹的或沒有計劃要乾的暫時不學，學到知識就要儘可能地用實踐去檢驗它。如果不知行合一，你學到可能就是假財務、假預算、假會計……

用智慧統率知識：包括如何識彆強勢知識和弱勢知識;如何快速獵取知識;如何避免低水平重複;如何增加所學知識的彈性，等等。

我的會計專業課程的學習方法是：

每門課程選擇1-2本經典教材(或著作)精讀、細讀、反覆讀，不僅打下一個堅實基礎(有了這個基礎，才談得上兼收並蓄、兼聽則明)，並且，「溫故而知新」。

先整體後局部，先把握好課程的整體框架，再深入局部學習和研究。例如，FASB和IASB的財務報告的概念框架，COSO的內部控制與企業風險管理框架，OECD的公司治理原則，等等。

深刻理解核心概念和基本原理。在我們的思維和學習中，最容易犯的三個錯誤是：概念模糊、邏輯混亂，以及辯證法濫用。

各門課程融會貫通。例如，財務管理、風險管理、財務會計、管理會計等課程雖然有不同的研究對象，但關係密切。某一門課程學得不好，也會影響其他課程的學習效果;反之，如果能夠將各門課程貫通起來，則會取得事半功倍的效果。