對於創始人來說，什麼是最難邁過去的坎？
曾鳴教授在與馬雲創業的過程中，總結了4點心得，尤其是對於創業者至關重要。這 4 點心得就是：眼高手低、試錯一定要基於願景、懸崖邊的狂歡、自信和自疑，以及 4 個核心決策。
那麼這些心得和核心決策又分別是怎麼說的呢？就讓我們一起來看看。
1、眼高手低
創業公司初期，一切都剛剛起步，猶如混沌初開，不可能有清晰的戰略，至於完整優秀的商業模式更是為時過早，所以我們不能妄想做到完美籌備，更不能奢望一步到位。我們的著力點就是那些「軟柿子」，要落地、踏實的做，一點點的去完善。所以，從零開始時切勿追求清晰的戰略和商業模式。
其實這個階段最難的是眼高手低，你需要「雌雄同體」，不僅需要有宏觀思考的能力，保持對未來的想像力，保持大的格局，而且你必從非常小的點切入。記得剛到阿里那會，我和馬雲溝通，他天天和我講要「刺刀捅進去，就出血」，意思就是不能光去描繪美好的藍圖。這也是幾個精英們在一起常常發生的事情。等做了幾年，發現做出來的居然不是你想做的事情。當然，還有另外一種情況，比如你過於偏向執行力，結果做了兩年，你會發現有人跑到你前面去了，你也就錯失了機會。這是兩個很常見的事情。 我們具體來說，在 0—0.1的 階段，不要追求乾淨、漂亮、清楚，其實這是一點一點打磨的過程，我們要從最邊緣開始著手，做多了熟悉了，我們進再前進一點。這和小孩學說話一樣，開始只會咿咿呀呀，接著掌握了單音字，慢慢學會了簡單的詞.....這和我們經營公司一樣，如果是一上來就找硬骨頭啃，八成會成為先烈，這樣你就成了別人的樣板。 這點很重要，一開始別怕事情小，要勇於從小切入，但是有一個前提，那就是你要知道這些小事有放大的可能性！另外補充一點，在融資的時候可能經常會聽到，「你要和VC在電梯中用2分鐘講清楚你的產品」，這是無稽之談！
但是 A 輪時，你要盡量能講清楚你的客戶的核心價值在哪裡，當然也不一定能講清楚，至少一定要逼自己想清楚。想的時候大一點、遠一點，做的時候小一點、准一點，你才有機會攻克第一個難關，也才會有攻克下一個的機會。 2、基於願景去試錯
前面也說了，試錯是為了找到未來在今天的映射點。用一個專業的詞，就是有紀律性、目的性的試錯。我們需要知道結果和目標，這是願景到行動的關係。一邊要快速行動，另一邊要有清晰的願景 。
那麼如何擁有願景 ？其實，尋找假設的動作本身就能夠給你帶來願景，你天天觀望未來，看過了就會比別人好，看多了就會比別人強。這不是與生俱來的，是一個需要學習的過程。3、懸崖邊的狂歡 在和一個創業者討論時，他一直在強調：「我們只有三個月的時間了。」我發現了問題所在。如果一個公司以三個星期、三個月作為周期，說實話根本試不出讓人眼睛一亮的東西，同時還會導致公司都很焦慮。對於創業公司緊迫感是需要的，但這不意味著要把這種緊迫感貫穿整個環節，不然創新的空間就被壓縮沒了。古訓有云：天塌不驚，遇事不慌。所以作為創始人或者決策人就算再沒有辦法也要承受這個壓力，即使沒錢了，也要談笑風生。阿里也出現過只有 10 個月的現金流的時候，到最後兩三月才看到現金流的增加。怎麼挺過去的？其實就是相信與否的問題，以至於阿里有了一句話「相信相信的力量」。就是告訴大家我們要有更多的相信才能走過去！2012 是淘寶開始討論第三階段戰略升級，會議很是焦灼，爭論也非常激烈，最後結束的時我蹦出一句，「願景是拿來挑戰的，不是用來證明的」。這句話讓大家嚇了一跳。 願景是需要用來相信的，你不信，那麼就不會成。在公司初期，無論尋找合作夥伴還是員工，你會發現，能和你團結在一起的都是無產階級，正因為沒有，才會想一起去拚命。
淘寶早期跟美特斯邦威聊了4年，對方才覺得可以在淘寶上嘗試一下，這個過程馬雲也出面了。早期你沒有辦法借誰的力，生態的早期就是沒有積累的人因為相信共同的願景才走到一起的。自 09 年開始，阿里的願景就很清楚，來的人都是相信的，同時每年也會送走一批被打殘的人，然後再引進一批人進來，一批批人前赴後繼。如果沒有激情，就走不遠，沒有激情的團隊也走不過那麼多坎。當你做得沒有樂趣時，你也做不下來，過程中如果沒有享受的感覺，堅持不了很久的。4、自疑與自信
當下互聯網與傳統融合的越來越緊密，有的人行業經驗豐富，有的人互聯網經驗比較強，有的人懂平台思維但不懂商業......
在這個過程中，自己的優勢該如何保持，什麼時候應該去聆聽，怎麼把這些東西融合在一起成為團隊的智慧，這是一項艱巨的考驗，但是也要適當保持遊戲的心態走過這個過程。 02 年，董事會希望馬雲找一個CEO，但是找了很多年都沒有找到。馬雲做著做著就成為一個好的 CEO。很多時候想找到好的 CEO ，但還是從相信的人中間走出來。5、4 個核心決策1）核心客戶價值足夠強大、鮮明、容易感知這是一個平台能否起步的重要點。一個平台可能有很好的理念，但落腳點仍是你的客戶價值是否足夠清楚、鮮明。平台為什麼起步難？因為你要用平台的原則和打法，整合出一個服務，用戶還能因此滿意，你才能找到第一批用戶。平台往往一開始會尋找很小切入點，而你找到的用戶都是邊緣用戶，他們使用的都是比較差的服務或者解決方案，儘管現在的你提供的也不怎麼樣，但是已經有5、6 倍價值的提升，他們就會來體驗，只要有人用，你就有機會。 如果你想不清你能創造什麼價值，那麼一切都是空談。2）門檻有多高？
服務的領域、目標、准入門檻都不一樣。淘寶選擇了零門檻、誰都可以的領域，但是治理難度卻很大，所以只能事後治理。方向決策難點是選什麼都可以，每個方向都會有優劣勢。 3）信用問題如何解決？一個平台的價值就在於信息的對稱和流轉效率，接著就是信用，沒有信用支撐就沒有平台。淘寶早期的另外一個里程碑發展就是支付寶，在一個缺少信用的社會建立一個信用體系，這才帶來生態發展最基本的東西。 4）初步的角色分工平台早期最忌諱的就是做得太廣、太薄，什麼點是最關鍵的功能，從而讓平台跑起來？這個功能的定義很重要。 平台型的企業如果沒有願景，是沒有辦法走出來的。當你想做足夠大的企業的時候，你要有足夠大的願景支撐。某種意義上，阿里的特點在於馬雲一開始就定了一個特別廣的願景：「天下沒有難做的生意」，套到哪裡都可以。互聯網飛速發展，商業也在不斷變化，每 3、5 年阿里就密集思考未來，從願景的角度去思考事業夠不夠大。而我們內部幾個人是在不斷做的過程中，明確這個願景要不要去做。
大家好，我是瀋海濤，我擁有六年美國矽谷投資人的經歷，二十年投融資操盤實戰經驗，百餘家企業資本運營操盤手。我將每天分享企業成長背後的邏輯、財富增長的故事，操盤的真實案例，助力中小企業做大做強、傳統企業轉型升級，為大家剖析企業基因，解讀資本密碼。推薦閱讀：
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