十篇系列：看不上idea是遊戲和電影行業沒有創造力的通病

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十篇系列：看不上idea是遊戲行業沒有創造力的通病

第一篇

這篇的話題很有意思，但感覺沒搞明白基本的邏輯：

基金公司的KPI是項目高成功率+項目高回報率，如果在一個行業方向上接連低投產比或者接連出錯，看不準或者失控可能性大，就沒人敢賭了

而沒人（基金）敢賭，則能追溯說明：該行業方向上生態環境太惡劣，連有資本支撐的明星公司都混不下去，其他的在邊緣自生自滅的項目就更難了

而如果一個行業有合理或者相對高成長的強勁的需求，但生態環境惡劣，則說明一個更嚴肅的問題，就是：靠資本支撐的明星公司，在用戶和變現模式上，把商業邏輯搞歪了

換句話說，變現模式被競爭套路整畸形了

而畸形的商業模式，最終肯定只是為寡頭服務的，很難存在普遍的生存適用性

而沒有生存適用性，對創業公司和基金公司來說：用自我犧牲的炮灰方式來支撐行業的表象繁榮，然後等市場被巨頭收割

當一個行業，所有的創業公司，所有的資本投入，都被熬死了，剩下來個別的巨無霸，然後這個巨無霸還賺不到錢，處於死虧狀態

那就只能說，商業模式太畸形了：耗死對手，然後自己陷入窘境

這個囧包括：向前盈利看不見；向後拿錢支持你的資本在長期陪跑後等著拿回報退路

而造成這種困局的根源看起來是：拿到錢不應該是一種階段勝利，而是你又扛起了更多人帶著高投產比期待壓力的變現責任

這條缺失了

第二篇

《韓非子-用人》章開篇第一句就是：

聞古之善用人者，必循天順人而明賞罰。循天則用力寡而功立，順人則刑罰省而令行，明賞罰則伯夷、盜跖不亂。如此，則白黑分矣

提到了三條：Ａ，循天則用力寡而功立 B，順人則刑罰省而令行 C，明賞罰則伯夷、盜跖不亂（這是人的品行在評價上好壞的兩個極端）

第三篇

在北美上架小半年後，Arena of Valor（王者榮耀/Honor of Kings）這份營收估算數據（參閱截圖）相比王者榮耀在國內的一騎絕塵多少有些尷尬

但是從另外一個層面來說，近半年，MOBA整體品類在北美移動市場並沒有表現出太明顯的營收競爭力，包括Arena of Valor，Mobile Legends，Vainglory，Heroes Evolved，Onmyoji Arena，Heroes Arena…

一直以來有各種觀點都在反思一些東方區域化表現強勁的遊戲在西方市場不盡如人意的原因

其中有一個邏輯往往被忽略了：如果沒有明顯的厚實的市場用戶基礎，你很難用一個市場熟悉的且有成效的運營套路去驅動另外一個新的市場

感覺關鍵不是用適用一個其他市場的現有產品做本地化，而是根據該市場的用戶體驗和消費特徵做更針對性的產品

第四篇

Battle Royale遊戲最刺激的事情是：臨時組陌生人多排（4/5排），就可以明顯感受

Ａ，基本無配合/有配合也大概率被帶到坑裡的瞎扯淡

B，隨時要陷入看到人也不敢開槍可能要被群毆的1VN沒什麼勝算的對抗

的那種無力的苟著沒勁出來遇到一個隊打肯定打不過的瑟瑟發抖

這大概就是：明明危機四伏，還要自己作死，生存下去的殘酷就要*N倍

雖然這種玩法每一局的體驗感受都有讓人罵人的差，但還是要經常進去被虐一下：畢竟把你惹得暴躁無比，然後還要扛著1VN風險，看起來也是生活的一部分

第五篇

電影和遊戲一樣，都是典型的：出發點的選擇決定了路徑

也就是產品的立意，基本確定了市場的底線；然後才是執行和運營的好壞左右了最終可能有的高度

在這一點上，很多人都搞反了：以為超強的執行力+資源的堆積，可以激活任何產品

但事實上，不合適的立意和出發點，恰恰會反向吞噬掉超強的執行力和優質的資源堆積，讓超強的執行力和優質的資源做盡無用功，在不可能高效產出的地方無謂投入

所以，行業里最有趣的事情就是：太著急炫技，而忽視了最基礎的核心體驗（比如7個億的成本里有1%跟故事打磨相關沒）

但最後，都會發現：單有超強執行力+單能選技+單有優質資源，唯獨沒有做好核心體驗，該塌陷的還是塌陷了，順帶犧牲了大量的預期投入

第六篇

推薦去年早先的一篇朋友圈：《道德經》16章講的事態判斷：千舉萬變，其道一也（當然這句話是荀子說的…）。事情可以很繁複，可以充滿各種偽裝，但總有它的落腳著力點和路徑，讓自己在不煩亂中慢下來，總會抓到它的本原和缺陷，而這就是解決之道

致虛極，守靜篤，萬物並作，吾以觀其復。

夫物芸芸，各復歸其根

歸根曰靜，是曰復命

復命曰常，知常曰明

不知常，妄作，凶

知常，容

第七篇

跟隨策略最大的麻煩在於：Ａ，如果前方有一個標杆作品，那意味著如果不能在原來基礎上做到更具吸引力的差異化和運營策略 B，如果推廣資源不夠厚實+時間節點不合適

那基本上就意味著這些產品都會成為市場的炮灰

這也是我們之前常聊的，跟隨策略對於小團隊來講看起來是機會，實際上是有限資源的填埋場

能規模化做用戶和能規模化變現的領域，大廠肯定虎視眈眈

對小團隊來說，這裡陷阱就會偽裝成機會，用大幹一場的方式把自己坑進去

做Like產品的門檻和風險，並不比探索低，對小團隊來說，探索還有成的概率，做Like產品已經是無用功了

Battle Royale大家都知道有大用戶空間，但小團隊根本沒切入的機會

第八篇

Institutional Venture Partners的Sandy Miller在談到他們為什麼押注Supercell時，除了移動遊戲是主流趨向，除了Supercell旗下兩款產品（Clash of Clans和HayDay）驚人的營收能力，還有一條

He also said the company『s name hints at another strength

The cell in it refers to the strong teams they have

A cell is meant to imply a small ，really cohedive team

Most tech developments are done by small teams of amazing people，and supercell has just that…

第九篇

San Francisco Chronicle探討了一個很嚴肅的問題：

以前為了保障核心創始人對公司的主導控制權而設定了階梯投票權重方式，比如Zynga的1:7:70

但是如果出現了核心創始人無力主導公司變得更好，但是該創始人又非常戀權，不願意放手，或者搞垂簾聽政，讓公司陷入沒有有力發動機的情況

因為核心創始人持有的投票權重超高，使得董事會其他董事成員的意見形同虛設

SFGate有段很經典的描述：Such a position means absolutely nothing at a company where the founder ，by virtue of voting power，can treat the CEO Office as a vacation home，to come and go as he pleases（說的是Mark Pincus替代Don Mattrick又出任ZyngaCEO）

那董事會有和沒有的差別在哪裡

雖然最近Zynga修改章程，削弱了Mark Pincus的投票權，從70%左右下調到60%左右，當時網上一片稱讚說創始人自我削權是罕見的做法

可是再怎麼削，還是有60%的投票權

所以San Francisco Chronicle從Jeffrey Katzenberg不再擔任Zynga董事入手，探討了這個問題：

如果核心創始人大權獨攬，且得不到有效制衡，那一旦公司沒有在正確的軌道上高效運行，那對其他的股東或投資人來說，誰來保障他們的利益

第十篇

這個問題很有意思，但是，但是：如果你只能給應聘者微薄的薪酬+相對初級的工作和職階+不明朗的晉陞前景，然後拚命問他Ａ，你人生最大的夢想是什麼 B，如果讓你來管理一家公司你打算怎麼做 C，你對你現在坐在這裡有什麼想法 D，讓人怕你和讓你尊敬你你選擇哪一種…

總感覺有點虛，人家有什麼理想關你什麼事，你能幫他一起實現嗎，人家沒有理想怎麼啦，你有嗎，你也實現了嗎

你給我2000月薪讓我做邊角工作，然後問我打算怎麼管理公司，請問你是認真的嗎

反不如更直接一點：Ａ，你怎麼理解工作，以及工作的完成邊界 B，你怎麼理解團隊，和項目中的配合 C，你怎麼看待基於做事基礎上的觀點衝突 D，如果你有上司，你希望你的上司怎麼對你，如果你有下屬你打算怎麼對他 E，基於做好事情的基礎上，你對回報有什麼預期 F，簡單闡述下你的個人技能成長歷史，以及你打算接下來怎麼完善做事技能 G，如果你所在的項目出現紕漏，但不是你主要責任，你會站出來一起收拾殘局嗎 H，如果你發現工位邊上有人工作很消極，然後他的行為還影響到了你，你會怎麼做 I，如果我在你面前吐槽上司，公司的不合理事情，吐槽老闆，你會怎麼看我J，如果你在一個項目里很重要，少了你項目可能會有麻煩，你也很清楚狀況，但這個時候有其他公司開了更高價格挖你，你打算怎麼做K，如果公司遇到經營瓶頸，發展不夠理想，作為職員，你會怎麼想 …

談點工作相關的，總比虛無縹緲的東東靠譜吧，更能了解一個人真實的職業狀態

本文節選自近期的朋友圈，歡迎探討交流，鄭金條，微信zhengjintiao

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