平台網路型組織如何建立護城河

來自專欄 Collective Learning

翻譯、編輯：Irene、Lance

供應商的差異化程度與網路效應的外部化程度之間的關係，形成了一個有效的護城河的地圖。

【概念解釋】

供應商的差異化程度體現在用戶交互界面上，不同供應商在用戶面前的呈現方式無顯著差異為商品化（Commoditized）的表現；有顯著不同則是差異化（Differentiated）的表現。

內部網路效應（Internalized）是隨著連接的用戶增加，直接導致整體價值的快速增長的網路效應；外部網路效應（Externalized）是隨著連接的外部資源信息增加，帶動用戶增長的雙邊效應。

從這兩個概念出發，我們分析一下六大巨頭公司（Facebook、谷歌、亞馬遜、Netflix、蘋果和微軟）在護城河地圖中的位置。

【商品屬性】

供應商的差異化程度從低往高：

1. Facebook的供應商商品化的程度比任何公司都高:《紐約時報》的一篇文章與BuzzFeed的小測試、你侄女最新的照片和廣告沒有什麼不同。

2. Google供應商的差異化程度也很低，無論搜索結果的來源怎麼樣，搜索結果的呈現方式都是相同的。

3. 對於亞馬遜的消費者而言，購買方式多樣，既可以直接進行品牌的個性化消費；又可以弱化品牌的重要性，很少有人意識到，他們是從占亞馬遜銷售額一半以上的第三方商家那裡購買了東西。

4. Netflix和亞馬遜類似，消費者可以選擇個性化消費（搜索點播），也可以消費標準化商品（推薦、排名榜單）。但差異化對Netflix越來越重要，特別是在獲取新用戶方面，用戶更傾向於「尋找」感興趣的內容，而不是「瀏覽」。

5. 蘋果首先通過其集成體驗吸引並留住用戶，但更重要的是海量的第三方應用，否則蘋果很快就會被用戶拋棄（可參考任天堂出的數款遊戲不兼容的遊戲機）。

6. 微軟的成功，完全是因為它的生態系統，不僅僅是應用程序，還有整個增值分銷商、系統集成商等。

【網路效應】

外部網路效應程度從低往高：

1. 對於Facebook來說，重要的網路效應是用戶——社交網路最重要的功能是你的朋友和家人是否在使用它。這個網路對於Facebook來說，完全是內在的。

2. 谷歌有其自身的網路效應，但它們對用戶本身的關注較少，對數據的關注較多：更多的人搜索可以獲得更好的搜索結果，這是因為谷歌建立了一個系統，可以無情地收集、分析和迭代數據。和Facebook一樣，谷歌的網路效應在很大程度上是谷歌內在的。

3. 亞馬遜是典型的雙邊網路效應：在亞馬遜購物的人越多，供應商就越有可能進入亞馬遜的平台，為每個人增加商品的選擇；反之品類越多越豐富，亞馬遜就越會成為用戶的首選平台。

4. Netflix和亞馬遜很像：新內容即商品，新內容與用戶之間也存在雙邊網路效應。

5. 蘋果當然受益於龐大的用戶群體，通過這些用戶群體可以分攤其產品的大量固定成本，但在這一方面，最重要的是開發商和用戶的雙邊網路。平台上的用戶越多，開發人員就越多，就增加了平台對每個人的價值。

6. 微軟具有最「外部化」的網路效應：例如，Windows本身幾乎不產生網路效應，但是Windows之上的生態系統產生了有史以來最大的網路效應之一。

【護城河價值判斷】

上述六個企業在這兩個維度的分布情況大致相同，這不是巧合。只有處於下圖陰影區域內的企業，才能擁有堅固的護城河。以Uber為例，Uber的供應商完全商品化了。這看起來似乎是件好事，但問題是，Uber的網路效應也是完全外部化的：司機到這個平台為乘客服務，這反過來又使網路對乘客更具吸引力。這將Uber留在護城河地圖之外。

利用這個理論，我們可以對當今中國的平台網路型組織做出更深入的分析：

· 小米生態鏈，具有很強的生態鏈外部網路效應及蘋果類似的供應商差異化；

· 淘寶、京東、嗶哩嗶哩擁有典型的雙邊市場網路效應，快速崛起擴大；

· 百度、微信等平台依靠內在網路快速的發展擴大，擁有較為堅固的護城河。

然而，美團、滴滴落在護城河地圖之外，其位置易攻難守。兩者相比，滴滴的供應商更加標準化，只擁有區域的網路效應；而美團的供應商非標，近期大力拓展內容和社交，一定程度上增強了內部網路效應，比滴滴的護城河更高維。

原文參考：https://stratechery.com/2018/the-moat-map/