2年130家，產品供應鏈人力，網紅店如何熬過高速擴張的考驗？

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閱讀本文，你可以獲得以下乾貨：

○ 網紅店流行的根基是產品、供應鏈；

○ 快速擴張中管控的有效性是連鎖品牌最大的挑戰；

○ 採取多品牌戰略可以更好地了解用戶需求。

撰稿：劉惜墨

製圖：王思程

從天安門出發，沿著長安街向西走上1.3公里，就是北京核心商圈西單。西單大悅城是這裡最受歡迎的購物中心之一。乘坐扶梯登上大悅城3層，正面迎來奈雪的茶綠底白字招牌。

門店裝修以米白色為基色，添加玫瑰金元素，採光明亮。此時是下午3點，門店4個收銀台同時作業，依然有端著軟歐包的三十多位顧客排隊等候。店員端著小杯新品讓顧客品嘗，緩解排隊的煩躁情緒。

排隊耗時20分鐘，新經濟100人拿到了自動響單器。店內一百五十多個座位基本滿座，牆角尚有兩個空位。等待20分鐘之後，響單器震動起來，端上桌的是粉紅色、瘦長杯身的霸氣芝士草莓和黑色的煤球寶寶，讓人有拍照衝動。隔壁桌的兩名女生已經在自拍、互拍。

用餐的一個小時內，隔壁座位換了兩撥人。堂食的顧客大多是情侶、閨蜜，以及一些家庭用餐者。

西單大悅城店面積近380平方米，外圍一圈座椅可以俯瞰大悅城2層近半面積的門店。2層電梯口一側，正是綠底白紋的星巴克招牌。

來自大洋彼岸的咖啡連鎖巨頭，與奈雪的茶代表的茶飲品牌在北京核心商圈交匯。

這正是奈雪的茶創始人趙林和彭心夫妻所渴望的：他們希望能夠創造一家媲美星巴克的茶飲品牌。

▲奈雪的茶創始人趙林、彭心

01 起步：一炮而紅的壓力

趙林和彭心創立的品道餐飲管理有限公司，旗下擁有四個茶飲連鎖品牌，其中奈雪的茶最為出名。「奈雪的茶」來源於彭心的網名。開一家符合自己審美的茶飲店是彭心的夢想，她於2014年籌備開店，向在餐飲行業積累多年、擅長選址的趙林請教，兩人走到了一起，共同創業。

星巴克環境基色是棕色，採光偏暗，風格更適合商務人士。趙林和彭心希望打造一個空間明亮，可以與家人、朋友輕鬆分享的場所。奈雪的茶最早三家店啟用了三名設計師，彭心找來很多陽光下開懷大笑的照片來啟發設計師，告訴對方她想要的究竟是什麼。

擺脫咖啡館設計思路後，奈雪的茶的基調確定下來，與輕奢類零售門店相似。

▲奈雪的茶部分產品

2009年，趙林就做了一家奶茶連鎖店，叫喜年貢茶，即沖調式奶茶。趙林告訴新經濟100人，這不是他認可的產品。用茶葉沖泡代替粉末沖調，用新鮮水果代替罐頭水果，趙林又推出了新連鎖品牌台蓋奶茶——單價在十幾元到二十元區間的芝士奶蓋茶。

台蓋的受眾多為十多歲、二十歲的青少年。作為它的升級版，消費主力為25-35歲女性白領的奈雪的茶，有著彭心強烈的個人印記。

「一杯好茶，一口軟歐包」，將茶飲和麵包搭配作為產品賣點，奈雪的茶挑戰了通常的營銷認知。趙、彭的朋友紛紛反對，認為人們不可能同時記住兩個產品，星巴克的點心銷售一般，85°C麵包賣得好，飲料業績普通。

「我們要生存。」趙林向新經濟100人解釋。奈雪的茶平均店鋪面積在200平米以上，地址均選擇核心商圈，平均每個店鋪需要40名員工。高額的成本決定奈雪必須創造高坪效來分攤掉這些費用。

趙林補充說，奈雪誕生時市面上還沒有類似的店鋪，那時喜茶還叫貢茶，還是30平米左右的小店模式。

奈雪的茶第一家門店開張，收入讓趙林和彭心鬆了一口氣。

第一天，3000元；

第二天，7000元；

第三天，15000元

……

當月銷售額破100萬元。

突然其來的走紅，也給趙彭兩人帶來巨大的壓力。

2015年年底，奈雪的茶三家門店開張一兩個月，已經出現長時間排隊的現象。2018年6月，就目前網紅茶飲排隊現象，趙林、彭心與新經濟100人交流的時候，都表示排隊對奈雪的茶是品牌傷害，奈雪的茶希望顧客能在15分鐘內拿到茶飲。排隊非有意為之，而是公司現有能力不足的緣故。

2015年底的奈雪的茶，一個月內開了3家門店，員工培訓不足，效率低下。支援門店的員工是從原有的喜年貢茶門店抽調過來的。按預期，員工需要培訓3個月才能熟練掌握操作技巧。但迫於時間壓力，很多員工上崗時還未成為熟手，造成顧客排隊一小時、等餐一小時。彭心也不得不和會搖茶的4位員工一同站在前台搖茶，有一次甚至不得不讓等待時間過長的用戶退單，並向其道歉。

打烊之後，彭心與趙林回家，半路上壓力過大的彭心哭了起來，「感覺她要撐不住了，我也很心痛」。穿著休閑商務裝、乾淨利落的趙林談到這裡，頓了一下。

彭心有壓力，所有員工也有壓力。因為太辛苦了，來試用的員工甚至幹了半天就溜之大吉。一直死扛著的老員工也扛不住了，臨近春節前，向趙林哭著提出離職需求。

2015年底，對於趙林、彭心來說，是一段難捱的日子。

02 網紅的根基：產品與供應鏈

2018年6月，奈雪的茶在全國開設77家門店，其中大本營深圳50家，平均每家門店單月銷售額100萬元；奈雪的茶姐妹品牌台蓋在全國開設57家門店，其中深圳41家。這些門店同屬於趙林、彭心創辦的品道餐飲。

捱過2015年底最難捱的日子，奈雪的茶走上了良性發展的軌道，和喜茶一起成為這兩年網紅茶的兩大代表。

為什麼能成為網紅茶？

網紅茶能夠持續紅下去嗎？會不會像前幾年風靡一時的「互聯網餐飲」一樣半途折戟？

這是新經濟100人試圖在本次訪談中獲得的答案。

奈雪的茶最初三家門店資金來自趙林、彭心房產抵押貸款。為了節省租金，他們選擇了長期空置、租金低廉的門店。但第三天就出現了排隊現象，當月銷售額破百萬元。

彭心總結，產品是根，是用戶真正想要的，打到了她們心坎上。

奈雪的茶研發主要由彭心負責，奈雪的茶華南區負責人鄧彬介紹，彭心理性、對產品要求很高。

700毫升的杯子，彭心從早到晚，喝了60杯。這是奈雪一次新品研發過程。全天沒有吃飯的彭心，喝到吐，才定下了產品雛形。由於研發壓力大，彭心最終落下了嘔吐的毛病。在和新經濟100人交流到最後時，產品研發部員工端著一盤茶飲給彭心品嘗。這是她每天必做的事。

2014年籌備開店時，彭心研發了六七十款產品，但哪些是自娛自樂，哪些是用戶認同的，還需要實際檢測。他們特意開了一家小店，每晚6點以後，彭心在店裡做茶，趙林做服務員，收集用戶反饋。

超過50款產品被否決，或者大幅度修訂。人氣產品霸氣鮮果茶、芝士名優茶等保留下來。奈雪的茶投資人、天圖投資合伙人、天圖VC基金管理合伙人潘攀說：「奈雪是堅定的產品主義公司，為了通過產品給消費者更好的體驗，一直在進化。」

除了產品以外，能迅速成為一家網紅店，還得有以下幾點助攻：

○ 取個有畫面感的名字，奈雪能夠讓人聯想到美好的事物，譬如知性女性。

○ 細節決定成敗。彭心介紹，奈雪的茶設計杯型時，考慮到女性需求，特意設計成瘦長杯，結果現在被其他品牌跟進。還有杯塞，如果顧客是女生，就給愛心造型的杯塞，如果是男生，就給小太陽造型的杯塞。

○ 門店環境設計要有調性，燈光、動線、座位安排都需要妥善考慮用戶需求。

○ 進行契合品牌調性的跨界合作，用時尚的方式觸達目標客戶。除了找魏晨、趙又廷等人氣明星互動以外，奈雪的茶也會和一些時尚品牌進行跨界合作。例如，結合七月新品與雅詩蘭黛合作主打閨蜜主題——通過茶飲，尋找與之顏色相近的口紅色號，打造「酷女孩與甜女孩」概念。

以上種種，可以讓奈雪的茶迅速走紅。但成就星巴克的遠遠不是市場活動本身，而是對不斷擴張門店的有效管控、品質和服務的一致性。

這需要連鎖品牌對供應鏈深入掌控。

在原材料上，奈雪的茶主要採取兩種模式：

○ 對產量有限的品種直接買斷，比如小蟬烏龍、蜜香烏龍。對產量大的品種，找到靠譜的供應商，採用契作模式。奈雪的茶規定農藥、化肥等種植要求，保證茶農收益，茶農按規定輸送合格產品。

彭心不贊同包地，因為農業是另一領域，做起來很痛苦。

○ 對某些茶葉把控制茶工藝。奈雪的茶銷量不錯的阿里山初露，就是改進了傳統制茶工藝，口味就不一樣了。奈雪的茶和工廠簽訂了工藝保密協議。

奈雪的茶很多茶飲是拼配茶，在深圳公司有兩家拼配工廠，總面積不到1萬平方米。因為農產品每一批次都有差異，如何通過拼配工藝，讓口味保持穩定，這也是奈雪的茶供應鏈需要重點把握的。

除此之外，供應鏈的關鍵環節還包括儲存。烏龍茶、紅茶易儲，但如何保證採購回來的春茶經過一年存放之後茶湯依舊鮮亮，是儲存難題。畢竟，連鎖品牌採購茶葉是一次購買下一年需求量。

奈雪的茶每次融資之後，一部分資金專用於採購茶葉。

▲主要的新中式茶飲品牌

03 擴張的門檻：高管洗牌，SOP大作戰

2015年底，趙林依靠打感情牌說服了集體辭職的老員工留了下來，翻過了創業初期的管理門檻。2016年，奈雪的茶從最初3家店發展到十幾家店，趙林又迎來了管理噩夢。

這時候，和趙林一起打江山的元老級高管，成了公司快速發展的掣肘。「他以前只帶過十個人，現在帶一百個人，帶不了，你拿他怎麼辦？」趙林說。但是，公司沒法等人。趙林在公司內部進行了大洗牌，重新規划了開設萬家門店需要的組織架構。

鄧彬就是這期間加入奈雪的茶的。他曾是趙林在香港美心集團同事，負責集團日本料理營運。鄧彬加入公司時，整個公司營運部一個人都沒有，營運的人事架構、薪資結構、崗位職責、職業培訓都是鄧彬梳理建立的。

趙林在前面負責選址，地址確定後的工程、人員招募、培訓到正常營業都由鄧彬搞定。對於鄧彬來說，最大的問題就是人手不夠，工程跟不上開發速度，培訓跟不上擴張速度。

平均新開一家店需要籌備3個月，裝修需一個半月，招聘培訓同步進行需要3個月。在奈雪泡一桶茶，需要1800克冰，標準是冰塊重量正負不超過2克。不同的茶飲泡法、溫度、多冰少冰的原料配比都有差異。

鄧彬提前儲備十幾家店的管理組，儲備速度依舊跟不上擴張速度。2017年最後4個月是鄧彬的攻堅戰。

趙林找到他，拿來兩張紙，一行就是一家店，整整四十多家。鄧彬當時覺得趙林瘋了，這麼多店怎麼開？看著每家店拿下之後就有租金給出去，鄧彬還是咬牙加快速度。

他基本不回家了，回家也是扔掉臟衣服，換一批衣服背走，每天在外跑，招聘、培訓、項目確認、開業。一般開業前幾天，鄧彬蹲守在店裡，看著沒問題了，就奔赴下一家店。

2017年9月，品道餐飲擁有1700名員工；2018年6月，員工數量擴張至4100人，其中3600人屬於門店體系，大部分屬於奈雪的茶門店。

快速擴張的時候，更加考驗這家連鎖品牌公司對門店員工的管理和培訓體系。 奈雪的茶人力行政高級總監陳聖鈺是由趙林挖來的，她在麥當勞、九毛九等餐飲連鎖品牌人力資源部門工作多年。

2017年冬，北京火災，很多公寓查封。眼見著奈雪的茶在北京的員工要流離失所，陳聖鈺依靠多年人脈關係，在兩天內解決了所有員工住宿問題。她加入奈雪的茶之後，梳理設置了公司的KPI考核體系。

奈雪的茶門店新進員工都稱為實習夥伴，熟悉崗位後，通過筆試和實操測試，再轉正為正式夥伴。正式夥伴上一層級就是訓練員，訓練員是儲備管理組成員，其上是組長，組長是門店管理組成員，負責值班管理工作。組長之上是副店長，其協助店長完成門店內控執行，輔導組長和訓練員。副店長上級就是店長，統籌整個門店運營。

每一層級晉級都有相對應的課程。管理組成員每三個月有一次晉陞機會，必須通過筆試和面試。培養了多少骨幹計入管理組成員績效和晉陞標準中，避免上下級間的競爭關係。

「從普通員工到店長，最快只需一年多。」趙林告訴新經濟100人。

蔡駿彬從普通店長成長為管理3家門店的資深店長。他在前東家做店長，帶9個人，月營收三十萬元左右。加入奈雪的茶之後，在深圳南山茂業店帶著20多個人，月營收八十萬元左右。深圳海雅繽紛城店開業後，他擔任店長，第一個月營收百萬元以上。

門店是實戰的第一線，創意和流程改進的源頭。奈雪的茶重視一線員工的意見。蔡駿彬在海雅繽紛城店時和區域經理一塊研究如何提升出品速度。最終拿出的方案時，後勤根據營業額提前備貨；其次是提升製作崗能效，設計了區域協助員崗位，協助補物料、取空杯，讓製作崗員工固定在崗位上，避免無謂的跑動。

蔡駿彬告訴新經濟100人，他的薪水比之前公司翻了一番。

目前，奈雪的茶店長留存率是70%-80%。

04 多品牌戰略：網紅店想成長紅品牌

深圳福田區怡景中心城，緊挨著麥當勞的下沉廣場就是奈雪的茶的門店。

每天晚上7-9點鐘，是奈雪的茶營業的小高峰。雖然室內外都設置了座位，高峰期時，還是要排20人左右隊伍。這是蔡駿彬負責的門店，有時候因為排隊而遭到用戶投訴，2個月內有一個線上/線下投訴，這個店的獎金就會受影響。

中心城的另一側，是清新抹茶色的台蓋門店。即使同為奈雪的茶和台蓋的用戶，很多人並不知道這兩家是同一公司出品。

除了奈雪的茶、台蓋，品道餐飲旗下還有27FRUITS甘草水果、更加中性風的梨山，總共4個品牌。

▲品道旗下4個品牌

「相較於網紅品牌這個稱呼，更希望我們能成為長紅品牌。」彭心說。

對於茶飲店，尤其是品牌、產品差異化沒那麼明顯的今天，用戶喜歡嘗試新鮮事物是大趨勢。如何保持長紅，是趙林和彭心新的挑戰。

多品牌戰略是品道的主動選擇。

新經濟100人：為什麼一下子做那麼多品牌？

趙林：不同品牌覆蓋不同的人群。奈雪的茶是25-35歲的女性，茶加軟歐包。台蓋是15-22歲的年輕用戶，只有茶飲。27FRUITS主要是甘草水果。梨山是更商務一些，提供茶和水果。

不同維度用戶需求都是存在的，今天你不去佔領，明天就被別人佔領了。

彭心：本質上我們做的是同一個東西，都圍繞茶飲。前端面向顧客的團隊分開，比如品牌和運營，但後面供應鏈、IT、產品研發等這些資源都是共享。

這樣設定對產品研發也是有好處的，因為長期站在一個品牌視角看市場會有慣性思維。當我給台蓋研發新品時就會思考台蓋用戶的喜好和變化，並把另外幾個品牌當成它的競爭對手，去思考這些競爭對手的不足之處。

新經濟100人：如何分配精力?

彭心：目前4個品牌里，因為奈雪的茶發展最快，所以耗費精力最多。其實台蓋發展速度也很猛，我們的目標是星巴克，這幾個品牌都有潛在可能性，就看誰的發展速度快。

我覺得客人的需求不會一成不變。尤其是消費品市場，顧客喜新厭舊的頻率越來越快。這就需要不斷創新，需要與這個市場上建立不同接觸點，與不同消費者接觸。

新經濟100人：對於創業公司來說，如何分配有限的資源？

趙林：這些品牌都是我們的孩子，因此還是會一視同仁的，資源分配還是看需要。如果遇到幾個品牌都需要投資，那就看我們拿到的位置，哪個好就投資哪個。

除了多品牌，品道旗下品牌全部是直營模式。

「與我們的初心有關，因為我們想做一個長久的品牌。」趙林說。

2001年時候，趙林就開始接觸加盟，做了將近十年加盟店。之所以品道餐飲不做加盟，他解釋有兩點：

首先，加盟者和品牌方心態不同，品牌方想做一個長久品牌，加盟者想賺錢。初心不同，結果就不同。現在奈雪的茶、台蓋等產品成本高，製作費時費力，比如楊梅要先去核，鹽水浸泡，洗乾淨再做。公司毛利率50%左右，凈利率3%-4%。加盟商不能接受這麼高的成本，很容易偷工減料。

其次，品道不能保證讓每個加盟商都賺錢。趙林說，自己的脾氣是可以接受自己不賺錢，但沒法接受讓別人不賺錢。

2018年，奈雪的茶邁出全球化的第一步，第一家新加坡店已與麵包新語達成合作，即將開業。

如何降低成本依然是趙林和彭心的頭等難題。

據趙林介紹，奈雪的茶平均一個店鋪需要40多個店員，三班倒，比餐飲店還多一班。像北京西單大悅城店因客流量大，更是有70多個店員。這比星巴克的10來個人多出好幾倍。

差異主要在於製作環節，星巴克採用咖啡機，而奈雪的茶主要靠人工煮茶。2018年，奈雪的茶開始嘗試煮茶機。蔡駿彬說，深圳怡景中心城店已經開始採用煮茶機，根據不同品類，每次煮茶5-10分鐘，每次出湯3000多毫升，可以做10來杯茶飲，而之前的茶是一杯一杯地泡。

煮茶機的運用降低對人工技術熟練程度的依賴，讓茶湯更加標準。

▲奈雪的茶制茶機在工作

彭心說，動線、設備的新改進可以將門店效率提升50%。接下來將在一家新門店裡試用，再推廣到全國。

2017年2月，趙林和彭心開玩笑：有個投資人想幾十億買咱們的股份，咱們還能留任管理層，你也不用壓力這麼大，好不好？彭心說不賣。趙林問她，那我們每天這麼辛苦，是為了什麼呢？這個問題讓彭心思考了一晚上，最終將「讓更多年輕人喜歡中國茶」寫進了公司使命里。

在深圳，福田怡景中心城同一層，與奈雪的茶遙相呼應的是，另一網紅茶飲品牌喜茶；在北京，從西單大悅城出發往東北方向開車10公里，是三里屯太古里。奈雪的茶和喜茶遙遙相對。

如今，新中式茶飲成為風口，新品牌層出不窮，環境越來越精緻，產品差別越來越小。誰能迅速跑出，並形成規模化氣候，誰才有可能勝出。2017年年底，奈雪的茶加緊了全國範圍內布局。

奈雪的茶投資人、天圖投資合伙人、天圖VC基金管理合伙人潘攀說：「茶飲是中國人的生活方式，新茶飲符合新一代消費者的消費升級需求。在中國經濟、文化崛起的背景下，未來有希望成為全球的生活方式。」