商業機會來自於需求洞察，需求的洞察離不開元思考
來自專欄餐飲品牌頂層設計
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我前幾天寫了一篇文章，餐飲經營的原點是什麼？
闡述了一個觀點，餐飲經營的原點是目標客群的核心需求，所有的資源要圍繞這個原點來配置。而不是市面上大肆鼓吹的，以消費者的心智為原點來配置資源。心智只是果，需求才是因。菩薩畏因，凡夫畏果，要在因上努力，而不是直接去追求心智這個果。這個觀點，得到行業很多大佬的認同。同時，也收到很多人的提問，如何才能洞察消費者需求？
要解構消費者的需求，可能要用三天的課程才能說透。不過，有一點可以肯定，所有需求的洞察，都離不開，元思考。
什麼叫元思考？
思考可以大致劃分為，批判思考，獨立思考，深度思考，逆向思考，元思考。
所謂批判思考，就是要有基本分辨真偽信息的能力，不是人云亦云。
有批判思考，才能談獨立思考和深度思考，就是透過現象看本質，
所謂逆向思考，就是凡事要看倆面。
比如，假如你出身富貴，生活肯定會不錯，但很可能會成為紈絝子，
如果你出身貧寒，那可能很早就獨立，更能自強不息，
假如，你跟某位自己心儀的異性戀愛，必然有相處的快樂，這種快樂越強烈，那麼你失去的時候你就越痛苦，而且越快樂，越有可能失去，因為快樂就是來自於差距，
假如，你專註於事業，也許可以把事業做的很好很成功，但必然同時失去了很多常人的小快樂和悠閑，
如果你只要過簡單悠閑的生活，肯定不會有名望和富貴。無論你選什麼，必然有反面，
有時候失敗往往就是成功的基礎，而成功往往就是衰敗的開始。
所謂逆向思考，就是凡事要從倆面來考慮，任何事情都有利有弊。
那什麼是元思考呢？
就是一正一反思考完以後，為了避免自己陷入思維誤區，重新思考自己是如何思考的。
舉個例子。假如你明天要去北京。那麼你是怎麼思考的呢？
很多人可能就是，先定火車票，收拾行李，帶好生活用品，準時趕到火車站，到了北京提前找地方住。。。。
那什麼是元思考？就是你為什麼要去北京？可不可以不去？能不能一個電話，一個視頻就搞定了。或者能不能叫北京的人過你這來？或者能不能不坐火車坐飛機去？
實際上我們很多人在商業世界裡做決策，從來不會去思考自己是如何思考，很多時候，所謂的困惑，其實都是被自己的思維路徑給困住了。
舉一個我自己的故事，或許讓大家對元思考的理解會有一些啟發。
我前年剛到大連誠建集團的時候，誠建董事長見過我一次後，要我在他們集團的總經理特訓營上給各大區總經理做一個分享。分享的課題也給我訂好了，叫做《如何從一開到十家火鍋店》。
接過任務後，從審題的角度，《如何從一開到十家火鍋店》那整個課程的大綱，大概就是先要定發展戰略、再定品牌戰略、再定可複製單店盈利模型、最後再定運營組織架構體系和供應鏈體系等等。因為一家到十家本來就是一個定模複製發展的階段。
那這個課程，我是不是這樣講的呢？
不是。
為什麼？
因為這些都是一些系統複製的工作，那是麥肯經理人的強項。幾個小時根本講不完，即使講的再詳細，其實一句話就可以總結，你只要有錢就可以從1開到10家店。
那該講什麼呢？
你要從1到10，前提是你要能開好一家火鍋店，並且這家店是有創新的基因，且已經得到市場驗證的盈利數據，具備複製到其他市場，去蠶食別人市場份額的競爭力。
或者說這個項目為消費者創造了新的價值，滿足了以前未被滿足的消費者需求，是能夠做大增量市場。如此，才具備談一到十這個過程。否則即使開到10家還要回來從0開始。
所以，要把這堂課講的邏輯自洽，一定是需要從存量市場的競爭分析，消費者需求，和自身價值重構說起，先如何打造一個良好的單店盈利模型，才具備去談1到10的複製和發展。
那我的課是不是這樣講的呢？
不是。
為什麼？
解決問題不要被問題給框住了。完成任務也不要被任務給框住了。要回到原點去思考，把尺度拉大，跳出問題看從更高的維度去看問題，跳出任務從其他的角度看任務。
董事長為什麼要我講《如何從1開到10家火鍋店》？先要把這個問題的原點思考清楚？
所以，我花了倆天的時間和誠建各個部門溝通了一下，重新理解誠建的業務組合，重新思考他的組織架構。
誠建集團是以諮詢服務拉動食材銷售，在全國範圍內有20多個分公司，9000多家火鍋客戶。主力客群就是聚焦全國1到10家火鍋店的客戶，為這些火鍋店的老闆提供一站式物料供應，和前廳後廚運營諮詢服務。通過初步了解，得出兩個推斷：
一，之所以要我講這堂課，是希望我能為公司下面的高管賦能。也就是說，課程只是任務，任務的原點是為企業高管賦能。
二，誠建也是諮詢公司，董事長要我去給高管講課，可能也是想看看我到底是有真本事。還是個大忽悠。畢竟第一次認識。
那我這堂課該怎麼講呢？
我是應該從一百家店往下講，顯示一下我的高度呢？
還是應該把一個點講深講透，顯示一下我的深度呢？還是應該延展開來顯示一下我知識面的廣度？都沒有。
為什麼？
我要是這樣想，那就是站在自己的角度自嗨了。
不要想著怎麼去表現自己，也不用去想著怎麼去迎合董事長滿意，而是要正心誠意的去思考誠建集團當下最需要什麼。
企業最大的任務無非是業績增長，業績增長靠什麼？一靠戰略，二靠執行，執行靠什麼？主要是靠特訓營裡面這幾十個分公司總經理能創造佳績。
那麼，分公司的總經理想出業績要靠誰呢？
答案是靠他們手下的這幾十個兵，靠這些征戰在一線的業務員和諮詢師的專業能力。只有這幾百個一線員工的專業能力能不斷成長，且真心誠意的服務好手上這幾千家火鍋客戶，才能支撐企業戰略上的增長。
所以我想講什麼不重要，董事長愛聽什麼也不重要。如何讓下面的總經理聽完後，能夠把我講的這些知識點，帶回去為他們下面的兵賦能，從而讓這些征戰在一線的業務員和諮詢師都能更好的服務手上的客戶，才是整個課程的原點。
最後，我這堂課講的什麼呢？
「如何從1到10家店」只是一個引子，只是大致羅列了一下框架。講了不到半個小時就延展換框。因為這些知識點對下面的受眾並沒有太大的實際幫助。
剩下的幾個小時講的都是。
- 為什麼很多客戶開不好一家火鍋店？
- 這些客戶之所以做不大，大概都是因為哪些原因？
- 你們在工作中碰到這些問題，該怎麼去幫助你們的客戶分析問題，解決問題？以及一些解決常見問題的基本方法和工具。
- 再分析羅列出不同的火鍋店老闆，在選擇服務商和供應商的時候，都有哪些痛點，需求，和購買顧慮？
- 大家要從從哪些方面去提高自己的專業，才能更好的贏得客戶的認可。等等
同時講了一個我自己服務客戶的案例。最後再用一個價值觀收尾，表達最重要的是要有一顆發心，要正心誠意，利他無我。心理始終裝著客戶利益，始終想著為客戶創造價值。
整堂課講完後，引起下面極大的轟動，至少有一半的高管跑過來問我要電話和微信，並反覆邀請以及向總部申請，要求我一定要去他們當地分公司講一堂課，因為他們覺得我講的這些他們分公司太需要了。
最後，這堂課講完不久，我就很榮幸的被聘請為誠建的諮詢顧問。
小結：
所謂元思考，就是跳出自己深度思考問題的路徑，重新回到問題的原點。思考自己是如何思考的，避免陷入自嗨的思維誤區。
再舉一個例子。
去年阿彬找我合作的時候，當時他潮州有兩家開了20年的直營店。廣州、天津、重慶等地開了八家聯營店，總部負責輸出品牌、技術、核心高管，每家聯營店佔30%的股份。我接手調研的時候，外面這8家店，有四家勉強賺錢，四家不賺錢。
不賺錢的天天抱怨，總部佔了股份，活沒幹好，團隊不專業，到處都是問題，所以弄得我沒生意。
賺錢的店也抱怨，總部的人不專業，浪費大，沒利潤，反正各種矛盾都有。這就屬於欲加之罪，何患無辭了。
因為他們剛開始之所以願意找阿彬合作，是因為自己不懂，有求阿彬總部。現在店已經開起來了，感覺這牛肉火鍋也沒什麼技術配方，讓總部佔30%的股份，心理自然也不平衡。
別的品牌，不管是加盟還是合作，那是吊起加盟商來打。
阿彬是被加盟商吊起來打。極其被動。折騰了一年，還入不敷出。同時，總部為了更好的服務這些外面的店，直營店還需要不斷的給加盟店輸血，把核心兵力全部用在加盟店救火。
同時，企業戰線拉的這麼長，首尾不能兼顧，導致潮州自己的直營店業績也大面積下滑。直營店旺季的時候一個月還有三五萬利潤，不好的時候只能勉強持平。並且直營店的這點利潤，還不夠支撐總部公司一年這上百萬的人力開支。總結一句就是，八家合作店都收不到錢，每個老闆都有自己的想法，錯綜複雜，自己的直營店業績下滑，餐飲公司總部也無法盈利，財務和能力都達到了極限點，士氣低落，內憂外患。
這個局怎麼去破？
如果要是從現象層面去解決問題，那就應該像只勤勞的小蜜蜂一樣，直營店飛加盟店，加盟店飛總公司，頭痛醫頭，腳痛醫腳，每家店給出解決方案。最後展示百戰百勝的超級解決問題能力，讓客戶給我們豎個大拇指。
實際上，在現象層面解決問題，累死都沒有用。
為什麼？
任何一個企業都是由多個子系統組成的整體，各個子系統之間又有聯繫。
所以，不謀全局就不足以謀一域，要想對整個系統現狀做出改變，就要找到整個系統背後關鍵的「槓桿點」。
只要找到了槓桿點，在這個槓桿點上發力，就能導致整個系統行為發生顯著變化。所謂這裡的蝴蝶扇一扇翅膀，不遠的地方可能就是一陣龍捲風，
所以，當分析出企業所有問題的時候，不要著急去解決這些問題，而是要去思考這些問題背後的本質在哪。
很顯然，稍微思考一下就知道。企業當下所有的果，都是早前種下的因。
其一，當初的合作方式就存在極大的病根，總部沒有任何可控權。
其二，沒有一套可複製的遠程連鎖管理體系，只有連沒有鎖，根本就不可能做大。
所以，要徹底解決問題，首先就必須儘快搭建一套完整加盟連鎖的體系。這是一個頑疾，如此才能從根源入手解決問題，並可持續發展。
當你找到了問題的本質後，也有了解決方案。但還是不要著急去解決這些問題。你要去思考，今後如何能夠徹底避免不再發生這些問題。以及為了解決當下的問題，有可能又會帶出什麼新問題？
比如，要建這套連鎖體系，至少又要投入一百多萬，這個錢投入產出比划算嗎？阿彬牛肉火鍋能開出一百家加盟店嗎？以我們當時對整個牛肉火鍋品類發展趨勢的分析。風口已經過了。
而且，你投入費用去搭建這套連鎖體系，這些加盟店能熬到你建好體系嗎？他們會配合總部掏錢出來升級改造嗎？他們服總部管理嗎？很顯然，如果在問題的框架里解決問題，那麼這就是一個沒有盡頭的死循環。那怎麼辦？
跳出來，跳出來，跳出問題的思維框架。不要老是想著去解決問題，要把眼界和思維跳出來去別的地方看看。
看什麼？
看企業有什麼長板，有什麼優勢，有什麼價值點。
不要總是想著去找問題，要去找寶貝，找珍珠。因為每個企業都有自己的珍珠。但是可能蒙塵了，可能他們自己都不知道它是珍珠，甚至可能以前被別人蠱惑還把這些珍珠丟了。
要去把這些珍珠挖出來，然後用策略這根金線把它給串成一個精美的珍珠項鏈，再交還給企業。如此才有可能挽回整個失控的局面。
那企業有什麼優勢呢？
二十多年的老企業，在潮州有一定的知名度，有一幫跟著創始人十幾年的兄弟，產品做的是真不錯。這些都是優勢。
那找到了優勢是不是就可以呢？
不是，你要評估這些珍珠具不具備串成珍珠項鏈。
我認為還不具備。
為什麼？
因為雖然企業有二十年的經驗，但其實二十多年來只是蟄伏在一個小城市，可以說一個經驗用了二十年。雖然產品做的不錯，但卻只是依賴個別廚師，不具備大面積複製的能力。雖然有一幫難兄難弟，但在當下的情況，很多人，士氣都很低落。
那怎麼辦？
跳出來，再跳出來。沒有紅海的市場，只有紅海的思維。
把眼界和思維放到宏觀市場上去，放到消費者身上去。去看看還有沒有未被完全滿足的消費者需求。
所有的商業機會都藏在需求這兩個字裡面。當我們回到消費者需求這個原點去思考，一下子就豁然開朗了。
潮州雖然有近千家牛肉火鍋，但同質化極其嚴重，幾乎都是蒼蠅館子級別。且全在打價格戰，最高的客單價才60元一位。同時沒有一個規模超過倆家店的企業。
很顯然，隨著潮州旅遊文化的崛起、遊客的增加，城市經濟的發展、年輕消費者的崛起，存在大量對牛肉火鍋高品質、高體驗等未被滿足的需求，以及一些中高端的商務宴請需求。
通過種種數據分析和邏輯論證。最後我們提出，把外面這八家店的股份全部拋掉，拋給這些合作商；把以前跟他們的合作合同改成品牌授權合同，單純的只收取他們的品牌使用費，授予他們自主經營，我們總部只提供指導。
這個解決方案一提出，這些以前的合作商都非常樂意，因為有錢賺的店覺得自己能多賺錢，沒錢賺的店覺得自己親自來管理肯定比你們潮州派來打工的強。
所以說任何交易的本質一定是雙贏。
其次，以目標客群的核心需求為原點，把潮州的直營店，從原來60元的客單價直接提到90元。並圍繞90元的客單價，對倆家門店的環境、服務、衛生、產品、供應鏈、視覺vi等整條價值鏈重構。
並把以前外派的這些優秀員工，全部調回潮州，在產品品質和顧客滿意度上，壓倒性投入。集中所有優質兵力資源打殲滅戰。最後再輔助一系列的廣告營銷。加大宣傳力度。
改造完之後，業績立竿見影，直線上升。以前一個月30多萬營業額，現在最高做到100多萬的營業額。單店投入160萬，6到7個月就能收回投資。僅一家店一年的純利潤就接近300萬，遠遠超過以前8家合作店的30%股份。
這場戰略調整，類似馬車公司出現各種問題，最後給出的是一套生產汽車的解決方案。我把它定義為，新藍海戰略。
總結：
1.永遠不要在現象層面去打補丁，越打補丁越多。要找到問題背後的本質，從根源入手，徹底解決。
2.不要被問題給框住，要跳出問題看問題，始終保持獨立的元思考能力。回到原點，一題多解。3.不要試圖解決所有問題，要學會在發展中與問題共存。要把有限的資源配置到價值上而不是配置到問題上，因為消費者是為你的價值買單。4.機會大於價值，價值大於本質問題，本質問題大於現象問題，發現市場機會比任何牛逼的策劃都牛逼。5.所有的市場機會都在消費者的需求那裡，需求才是原點。6.如何發現消費者需求，下個月我會在廣州舉辦一次課程沙龍，用三天的時間就講兩個字，需求。深度立體的解構消費者的需求。——————
作者：壽文彬，為餐飲品牌做諮詢策劃的，歡迎關注我的微信公眾號 （壽文彬品牌諮詢：XMGCYCH）?業務合作：微信/電話 156 2239 6333
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