十篇系列：Game of War的設計理念＋Battle Royale的機制理解

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十篇系列：Game of War的設計理念＋Battle Royale的機制理解

第一篇

看完了我只想說作者對Battle Royale的機制理解可能不太好：

Ａ，Battle Royale的競技空間在：誰的視野更好更快發現目標+誰的操作更嫻熟更精準打擊目標

優勢在以快遞反應的時間差來贏得擊潰對手的機會

短兵相接+正面博弈，誰都有被暴擊的可能，但比拼視野+精準的反應差打擊（更粗暴的說法是偷襲）是PK掉對手的最佳方式

Battle Royale的最高原則是：Last One Standing，換句話說保障自己不死優先於遊戲中的任何行為

最優攻擊始終都是：有掩體的攻擊，在優勢武器的加持下的遠程攻擊（比如高倍鏡+狙擊槍）

而最差攻擊肯定是：短兵相接（基本上是放棄所有的優勢，走最粗暴的最初級的死亡線）

B，Battle Royale機制下，唯一能無限削弱單人競技優勢實力的是有效的協同團戰

配合默契的協同團隊，可以讓一般水準的玩家組合PK掉落單的超級玩家，或者配合很差的超級玩家組合

好的團隊意識，能夠彌補掉所有的個人競技弱勢

………

至於資源搜集什麼的，拜託，玩家搜集的資源都有三種屬性：

第一種是無效屬性，也就是你搜集的資源要麼你用不上要麼你用不到，到用戶死亡時，經常背包都是滿的，資源並不是越多越好；

第二種是快遞屬性，如果是沒有好的自我保護意識，你的資源越多可能就意味著你送快遞給別人助攻越到位

第三種是心態負累屬性，你的資源搜集越充分，你的每次失誤對你的心態負累打擊越明顯：你好不容易剛剛完成了各種頂級配置，什麼也沒用上，就再見了…

我的理解是：Battle Royale是充滿遺憾的遊戲設計，能不能站到最後

靠的是：比對手發現你更快的發現對手的視野+寧可不要人頭也不讓自己有死亡風險的求生意識+不管你多溜都有做好極致拼板的團隊協同意識+運氣…

所以，出其不意比正面剛更能讓用戶活著，大概這個才跟創業有關吧

第二篇

近期，不少上架競爭力新遊戲的用戶差評集中點，竟然很集中在：Bug…

這是很尷尬的問題，如果因為Bug滿天飛的差體驗而涼了一款有企圖心的遊戲就會顯得很可惜

事實上，在設計不夠前瞻並沒有差異化到讓遊戲脫穎而出的前提下，如果遊戲運營環節還存在大規模的主動失誤，那既有用戶流失和遭遇口碑下滑就很難逆轉

產品的體驗品質很難好到讓用戶願意給多次的機會，一次渣體驗，可能就意味著永久卸載了

第三篇

映客招股書的募資用途第一條就是：以卡牌遊戲為特色的新社交遊戲，這款遊戲的先期投入是970萬人民幣，預計還將持續投入6000萬人民幣，換句話說，這款卡牌社交遊戲的研發和經營預算是7000萬人民幣

按照公告，Bilibili將是映客的基石投資者，承諾的投資金額是1000萬美元左右

同樣以在線視頻娛樂為主營業務的Bilibili，也是以遊戲為優先營收支撐的，2018年Q1，Bilibili營收8.68億人民幣，其中遊戲業務貢獻6.88億，佔比79.2%，大大領先於廣告業務和增值業務

映客的MAU是2525.5萬，MPU是72.9萬，按照招股書的描述，映客並不以遊戲主播生態為核心業務（優質遊戲主播，這一塊競爭慘烈），但發力遊戲也許能改善這個模式，包括提升MPU…

第四篇

雖然Gabe Leydon離開MZ不玩遊戲了，但可以回顧一下在他All In不成功就要吃土的Game of War Fire Age（16個月，800萬美元）時是怎麼理解移動遊戲的：

Ａ，他們要創造一款與現有遊戲完全不一樣的移動表達Its a very different game from whats being offered by other mobile developers（確實引領了Strategy Games的全球風潮，到現在很多遊戲還在受益這種模式）

B，從移動載體的特性來反向設計遊戲，而不是用成熟的遊戲模式去移植到移動平台再讓用戶來適應它，相反應該用移動載體的特性來挖掘新的模式價值Thats the strength of the game because that『s the strength of mobile

You dont need to bring a console experience to mobile，you need to focus on the unique properties of mobile

C，讓用戶願意花時間沉浸的設計，營收就會水到渠成

Free to play isnt about pushing people to spent money，not enough developers realise this

Its about time，I want playerss time

當用戶把時間沉浸在遊戲里的時候，一切都可能發生，比如為遊戲付費，比如站出來維護遊戲的聲譽

Free to play is the monetisation of time

……………

雖然Gabe Leydon在後來遊戲性方面的聲譽，包括內部人員風評不太好

但是他帶出來了Game of War Fire Age成為引領Mobile Strategy Game的全球潮流，沒有獨立的產品判斷，深度的市場思考是不可能的

雖然大家都在吐槽他的換皮思維

但當初目光如炬地看穿了一個市場，也是真的

也說明再次看到類似Game of War Fire Age這樣的窗口產品機會，是真的難…

當年給他賭800萬美元的Bryan Kelly（Menlo Ventures）對MZ再次All In一款遊戲的評價：Its why after looking far and wide，this is my choice for a mobile social game investments

貨比三家後，還是覺得這裡概率高…

第五篇

在多益網路的招股書里，我很喜歡的一段表述：如何在現有的用戶里做玩家的粘性忠誠度（雖然只是說互動顯得表述很不足夠）

數字直接呈現了上述努力的有效性：神武的PC端MAU是98.8萬，Mobile端MAU是67.9萬，但是MPU卻分別高達12.5萬（對應ARPPU是514）和11.6萬（對應ARPPU是702）

一般情況下，深度付費用戶的前提都是：喜歡遊戲表達+遊戲氛圍-〉長期沉浸+自我表現慾望-〉大額消費-〉滿足個性化+滿足競爭慾望

當然不管是競技型遊戲，還是成長型遊戲，最後都要面臨一個共同問題：

在競爭成熟階段，都要有大量的用戶不適應淘汰（競技型，主要在操作熟練差異；成長型，主要在數值博弈差異），導致留存用戶不斷被推向高階競技

基礎用戶流失+競技高階化，會給用戶帶來明顯的逆向渣化體驗：你付出了很多，但你可能沒有博弈成就

所以，我喜歡截圖這段文字的邏輯就是：如何在不同階段，特別是在成熟階段，維護用戶的投入意願

第六篇

在職業競技環境里（不管是體育，還是遊戲），有很多偶發制約因素，職業隊的競爭力的好壞都需要一個周期的驗證：

Ａ，能上競技舞台的，都有相對應的實力，因為日常光環偏差，會導致實力差距印象被不恰當放大，而這种放大的主觀意識會影響觀賞代入情緒

B，職業隊伍的競技實力在周期的穩定發揮，而不在個別場次的好壞，如果只是以個別場次的表現來論斷一支職業隊伍，好吹上天，壞貶到低，就可能還不了解競技的殘酷概念

C，每次對弈都有非常多的臨場偶發制約因素，包括本隊伍的狀態，包括對競爭隊伍的了解認知，競爭隊伍的臨場狀態，競技中的運氣因素，競技中的團隊協同，競技環境的氛圍和由此形成的壓力，指揮者的判斷和決策…所以，競技環境，常常存在以印象弱勝印象強的概率，並且這種情況會經常發生，因此評估隊伍的競技實力需要放在適當周期里才能看出好壞

當然，以上是就事論事

如果該競技隊伍是自己的主隊，那情緒註定壓倒所有的理性

如果剛好粉絲把利益和勝負賭一起了，那競技規律就不存在了，不管什麼條件，你的押注隊伍都需要贏，不贏罵死你

第七篇

關於成癮問題的前後兩次探討：

（最近的）談遊戲成癮，首先要搞清楚具體概念，離開概念談問題總是很麻煩的

Gaming disorder和Video game addiction的共同定義特徵：Ａ，興趣和注意力的重度傾斜，且具有行為優先順序 B，有明顯的甚至很強烈主動投入意識 C，投入沉浸過度，在時間使用上有顯著的排他特徵

當你特別專註做一個你認為很重要的事情時，往往你也具有以上特徵

唯一的差異在：事情的價值產出認定上

比如，你用以上特徵讀書，有可能得到廢寢忘食的美名；比如，你用以上特徵玩遊戲，有可能得到玩物喪志的罵名

很明顯問題就在世俗界定的：你做一個事情的產出是什麼

你說你玩遊戲時，非常忘我，精神很愉悅，你很快樂，得到某段時光的超脫於世俗煩惱

問題是，這不是可選擇參考答案

標準答案是：你虛耗時間，做了沒用的事

就好像，你在大學讀書時，讀書1000本書大家覺得你很好學，知識淵博；可是你在社會上，讀了1000本書，但是你不懂得謀生，養不了家，大家就覺得你讀書讀到牆上去了

你很委屈，你一樣讀1000本書，為什麼大家還要不開心

因為，大家認為事情的價值產出不一樣了

大概，這就是差別

（早先的）研究成癮最首要的問題是確認：一個連自己的性格惰性和認知障礙都克服不了；一個連對自己身體素質提升+智識積累+情操陶冶，或者相對重要的眼前事都可能堅持不了的人，憑什麼會對你的【屬於生活附屬體驗的】遊戲產生持續性的投入興趣

因為遊戲本質上是非常繁重的：養成勞動

你給自己排出一個鍛煉周期，養成更強健的體魄

你給自己空出每天都要活躍，高頻訪問，長時間沉浸的遊戲體驗時間，要麼經營一個強力的英雄形象，要麼經營一個大殺四方的戰鬥力國度

中間耗費的心力，意志力，時間，金錢，行為邏輯是相似的

都是不折不扣的【養成勞動】

毫無疑問：你要有所成就，都要付出艱辛繁重的勞動（氪金大戶，一樣要勞動）

這就是今天的問題：你讓用戶心甘情願在你的遊戲中根據你挖的坑大費周折，時間和金錢投入無數地在你的遊戲里養成進階的邏輯是什麼

為什麼你的看起來不合理殺時間的設定能讓現實中動不動就抓狂的用戶耐得下性子熬下去

這是我常年在想的問題，期待能找到相對合理有效的答案：讓沉浸更自然一些

…

兩者的角度不一樣，但指向是一致的：在99%都要失敗，即使成功也運營不長的遊戲業面前，談成癮是一個很難的事情

畢竟，能讓用戶願意沉浸的遊戲案例比例實在太小…

第八篇

DeNA和GREE的單款手游製作成本450萬美元-900萬美元，並且這個數字正在朝著可預見的方向變大（even for studios that use existing game engines or recycle content for other titles）

數據取自DeNA CEO Isao Moriyasu和GREE VP（Social Game方向，Wright Flyer Studio）Eiji Araki

移動遊戲大製作化之後，對回報的預期就要被無限拔高，不然就會出現：數據看起來挺理想，但實際上覆蓋不了成本的窘境

所以市場上就會流傳著某某遊戲，儘管運營很光鮮，但總流水沒有達到多少數字就是虧的…

第九篇

Jam City CEO Chris Dewolfe談到了當年Myspace完整的成敗經歷對他做產品的觸動：

（更粗暴的說法）找到你產品的核心立足點，死命優化它，把它做到對用戶最友善體驗最佳（同步做很多非優先順序，非核心輔助業務是沒有意義的，在成熟的競爭環境，你沒有一點特質在同業中最優，很快就被競爭擠兌死了）

與其把資源分拆做N個方向的普通好業務，不如把這些資源整合用在打磨優勢方向上，反正普通好是註定要被浪費的

Ａ lot of companies have failed，because theyve gotten out of their sweet spot

第十篇

MobVista在招股書里提到了移動廣告解決方案和遊戲發行業務的數據和變遷結構（參閱截圖）

特別是毛利率的問題

這兩張圖，其實有兩個層面是可以說的：

Ａ，第一個是，MobVista是移動應用變現解決方案的供應商

他們在服務自己的產品做變現時，遇到了遠低於行業平均水準的低毛利率困擾

這很容易進入左右互搏的困局：要麼選產品的眼光不好，要麼變現解決方案做得不好

很明顯，發行業務不理想是會間接削弱變現解決方案說服力的

B，第二個是，行業間的溝壑其實是非常寬的，移動廣告解決方案走的是To B路徑，從中間角度整合用戶到達的需求渠道和供應渠道；而遊戲發行除了To B渠道還要面對需求更個性化的To C終端

這就好像一個玩家可以給遊戲提很多體驗角度的不開心的意見，但這和玩家有實力做出一款更好的遊戲完全是兩碼事

雖然好像手握變現解決方案，就能順理成章把產品發行激活了，看起來幫別人變現是變現，幫自己變現也是變現，邏輯能行得通，但這是完全不同的兩個著力點，廣告解決方案只是遊戲變現X個環節之一，搞定的只是獲客，但沒搞定的就多了，比如產品，比如運維，比如運營策略…

做一個專業的拼板，看起來比自己硬吃不擅長的上下游，更有投產比

本文整理自近期的朋友圈，歡迎探討交流，鄭金條，微信zhengjintiao