永澄：我把方案摔在他臉上了
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他，名字叫李俊彥，我的公眾號已經不是第一次寫到他了。今天，他拿了一份資料給我看，我當時就怒了，直接把資料摔在他臉上！
記得我在發改委工作的時候，我經常自以為是地把一份材料寫到我自己認為的最好，因為要搞到「最好」，所以總是在領導期待的時間節點附近才能給出來（用RSQC模型可以解釋質量和進度的衝突）。
可是，我以為的最好在領導那就差得遠呢！於是，剛在委里工作的那一年，經常因為這個惹領導生氣，然後被領導拿材料打臉，要知道，是真的打臉啊！直接摔在我臉上，然後讓我回去改好。
年輕的時候被打臉，肯定很不爽，但是想想在自己長大之後的今天，可以遊刃有餘地去處理事情，還是感謝我的領導的。
於是，為了李俊彥的好，我就把材料扔到了他臉上，哈哈哈哈。
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來看看，他給我提供了份什麼東西！
表達部分，你的表達要符合利他主義。這個問題很多人不重視，寫也好、說也好，隨便一扔就完了，他們不懂得溝通中會因為雜訊導致效率降低、他們不知道協作界面良好的概念，只管自己弄明白就好了。我特別寫過文章：《遵循這條規則寫文章，讓他人對你的好感翻倍》。
來看看俊彥提供的資料，我們來分析一下他的結構，我用了我的洪荒之力概括了材料中的五部分結構：
- 重要性。對象：目標管理
- 成長邏輯。對象：成員
- 總結不出來……
- 階段分析。對象：社群建設
- 細節說明。對象：社群建設
這是什麼邏輯？從一個知識點到成員、從一個不知道在談什麼的點上到社群建設，可能這裡也是有關係的，就是混沌吧。
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不過，李俊彥這個小夥子的自我功能比較完整，一會他又帶著新的方案回來了，方案上寫著：黃金思維圈 + 假設校驗。但是，裡面也沒有啥內容，他說，希望我帶著他做一遍，他好學學這裡的思路。
「你希望跟我討論的究竟是什麼？」這是對「對象」的提問，提問話術的特點是問What，也就是「是什麼」，如果你連討論的對象都不明白，還怎麼用各種模型來解決問題呢？
俊彥想了想說：「我要做目標管理小社群的宣講會，我正在為老大準備宣講的思路和大綱，所以，對象是：分享會的思路和大綱。」
「你要做分享思路和大綱，那思路和大綱是如何產生的呢？」這是對「方法」的提問，背後是系統思維，邏輯是：輸入什麼、通過什麼系統可以輸出思路和大綱呢？要知道，凡是考慮「方法」的時候，也就是討論How的問題，都可以使用黃金思維圈，因為這裡有Why - How - What的邏輯在，可以討論出How的問題。
俊彥說：「我不是給你說了么，黃金思維圈+假設校驗啊！」誒，年輕人啊，連續答對兩個問題就坐不住~
「你為什麼要做這次宣講會呢？」我調用了黃金思維圈，開始對目的進行追問。問到這裡，俊彥直接就卡住了，他無法回答上來。
「沒有一個穩定假設的時候，你想回答關於Why的問題，除了拍腦門還能幹什麼？」我批評他，他委屈地看我說：「什麼是穩定的假設啊？」（我內心無數OS：你要自己嘗試啊，不嘗試，我告訴你也沒有用啊！）
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「穩定的假設就是原則，原則就是底線、是判斷的根本依據。」我常說原則>方法>實例，就是因為原則具有極強的穩定性。
來看看「為什麼要做一次宣講會」背後依循著什麼原則，我覺得有3條：
- 激勵理論。人只有在刺激下才能產生響應，為了讓用戶產生我們期待的行為，必須給出相應的刺激。
- 利他主義。既以為人己愈有、既以與人己愈多，必須先站在他人的收益上思考，滿足別人的價值訴求，才能讓關係持久。
- 領導力。只要在不損害個人收益的情況下，人們傾向於成為跟隨者，越是有定見，越容易形成領導力。
基於這樣的原則，我們要做宣講會的目的就變得清楚了：告訴大家我們的期待——要從用戶的角度出發，並領導用戶一起創造價值。細緻分析來看：
- 目標管理是動機和人格自組織系統的序參量，持續訓練目標管理是訓練個體自我功能最佳的手段。
- 提供氛圍，這裡有一群人，大家都認同目標的價值，在這裡你只要安心成長就好了。
- 通過目標管理的抓手作用，帶動用戶的實際能力的提升，並在自己的生活、工作中取得令自己滿意的收益。
- 很多事情你都沒有做過，比如說知識共創、聯機學習等。
- 你可以和這個領域的大神在一起，直接進行高對標，提升成長速度。
- 學習產生成果，訓練自己和陌生人協同的能力，以適應未來社會發展的需求。
所以，我們的宣講會，就是要想辦法告訴用戶，我們內心真正的期待。
說到這裡，俊彥終於有點被我打動了，他也認同了這些意義了。我內心繼續OS：「哼，我從原則入手，推導出來的結論要是說不服你，我白混這麼多年了。」
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「既然Why有了，你要用什麼樣的方式讓用戶知道呢？」該談How的事情了，自然提出了這個問題。
俊彥整個就蒙圈了，他說：「開宣講會啊！」，我一把刀就插上去了：「宣講會是What層面的問題啊！就回答這個問題：用什麼方式讓用戶知道我們的Why呢？」
看著他懵在那，我繼續提醒他，以前有沒有看過我寫的模型啊，關於「知道」的，他突然想起來了，大喊：「認知、認同、踐行！」（見文章《改變的底層套路是什麼？》）。
嗯，要不是看他認真看過我的文章，我也懶得教他，他能答上來說明還是值得帶的啊。
「你要如何讓用戶認知呢？除了宣講會還有哪些方法呢？你要如何讓用戶認同呢？」我的問題提出之後，他陷入了沉思，我看他已經可以思考了，就自顧自地做其他事情了，三分鐘後他向我反饋了兩個自己得到的啟發：
- 老大，我覺得你的話術，讓我從一個問題轉換到了另外一個可以解決的問題上去了，我之所以能夠把問題想清楚，主要靠的是提問，所以提問比回答要重要太多了。
- 老大，你真是啟發了我的思路啊，我本來只能想到宣講會怎麼做，可是，現在連後續的運營都有指導原則了，這是不是就是「在原則上努力」的價值啊？
這個小夥子理解力還真是不錯啊，「問題導向、在原則上努力」這兩個原則他如果能夠真的學到了，我也就放心地讓他飛了。
之後，我們分析了關於認知的方法（清晰化、結構化、故事化、實踐中萃取、榜樣力量……）、關於認同的方法（打通經驗、痛點直接解決、經驗升維後的通用性、被他人認同……），以及未來運營端可以做的各種事項。
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「這次不用你問了，讓我自己來想，我要把這個宣講會做成什麼樣的呢？」俊彥竟然會提問了。但是我還沒有開心多久，他就又來了一句：「老大，這個問題怎麼思考呢？」
想想看他很少做分享這個事情，我就給他提了提可能的假設，比如說：
- 痛點-方案-易學會-你不學得倒霉-我們比別人更厲害
- 馬丁路德金：I have a dream，然後用你的Behavior對應Dream
- 上網搜一個公開演講的基本套路
我正說著呢，他突然拍了我的大腿，大喊：「老大，我終於明白學習的價值了！我以前學來學去，但是我都不知道怎麼用啊！可是你就能把各種看的東西都放在一起用了，你就比我厲害在這裡！」
我嫌棄地把他的手甩開，送了兩個字給他：場景。很多人學方法，缺了很多前提，比如說：任何方法都是有應用場景、適用範圍的，你學方法的時候必須知道它可以用在哪裡、解決什麼問題。所以，做卡片很重要，每次都寫明這些要素，再把方法整理好，等到使用的時候才能更好地調用。要不，成天學了些空方法，有啥用呢……
看他又有點驕傲的樣子，我繼續給他升維：「我給你講過一萬遍了，原則>方法>實例，很多東西你都學過，等到需要你去策劃的時候，你就無法調用，到底哪裡出問題了？不是方法你沒有學會，而是如何調用方法的方法你沒有學會吧？所以，讓你平時做少、做紮實，讓你平時把標準提起來你不好好聽，RSQC模型啊，推進任務的時候要進度導向，對自己的要求要質量導向，標準低、學個半瓶子水，到用的時候還是什麼都不行，那學那麼多、那麼快有什麼用？」
他記完筆記，跳起來就走……我喊住他，問他去幹啥，他滿臉笑開了花：「我要去設計分享會的安排啊！」我又把資料甩在他臉上！
「你給我停！！！」他一臉詫異，不知道我為什麼又喊住他。「你自己想清楚，我為什麼叫住你？」我追問他。
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看著他呆在原地，我也沒有給他任何提示，就憑他自己想。
「難道是平庸的策略？」他怯生生地問我。「你為什麼覺得這是平庸的呢？」
「因為你總是說，在腦海中出現的第一印象的東西，很有可能是平庸的策略，這種策略只能得到平庸的收益。我們想在這樣一次活動中得到更大收益，那這個策略必須要推翻。」
能這麼說我也就滿意了，這個兄弟算是長進了，在思路上形成有獨特性和衝擊力的，效果才有可能好。於是，我們兩個湊在一起又嘀嘀咕咕地半天，搞了一堆想法，洋洋洒洒正反面10頁紙：
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