快刀何：定位公關讀《品類戰略》筆記及三大精華內容淺談

《品類戰略》一書包括三個部分：

第一，品類是什麼，品類從哪來來；

第二，如何開創、推出並主導新品類；

第三，開創新品類的案例分析。

?第一部分包括兩章。

第一章《品類時代來臨》，重點講品類是什麼。

基於1956年喬治·米勒的發現，消費者會把類似內容歸類處理，然後只會記住該類信息的代表（品牌）。

本章給品類的定義是：消費者心智對信息的歸類。

需要注意的是，品類是一個心智角度的概念，而非市場角度。

所謂專家心智在營銷中常常是有害的。

只有切換到顧客思維，才能解決溝通難題。

基於品類這一發現，張雲將創建品類的本質定義為——鎖定品牌與品類。

第二章《品類源自分化》，講的是品類來自哪裡。

這一章也可分為三個段落，第一段批判融合潮流；

第二段講述PC、電商、百貨、酒店等各個行業的分化歷史；

第三段講分化的原理，分化與細分的異同，分化如何誕生品牌。

分化+戰略，誕生新品類和品類領導品牌。

第二部分，如何開創新品類是《品類戰略》一書的核心部分，本部分包括7個知識點。

知識點1：開創新品類五法。

技術開創、趨勢開創、聚焦開創、搶先開創、對立開創。

知識點2：新品類四要。

要點一，現有市場為零最佳；

要點二，新概念並非新品類；

要點三，避免過度分化；

要點四，警惕新品類殺手。

知識點3：品類化五大要點。

第一點，啟用新品牌；

第二點，命名新品類；

第三點，命名新品牌；

第四點，象徵性視覺；

第五點，聚焦核心品項。

這五點是品類戰略的精華。但個人認為可以融合為四點，將啟用新品牌融入第三點新品牌命名中。

首先解決品類命名，然後品牌命名，然後視覺，然後品項。

這五大要點蘊藏著里斯中國的探索和灼見。

比如命名新品類，這明顯是里斯的強項。

老闆大吸力油煙機，戰勝方太高端廚電領導品牌的定位就是證明。

再比如象徵性視覺，比設計美觀與否更重要的是差異化，與對手相區隔和突出。

可口可樂紅白色，百事可樂就藍白色。

藍色經典和腦白金的藍色包裝，也是在貨架上獨樹一幟。

知識點4：為新品類定位。

這部分包括四點。

一、確定合適的競爭對手；

二、針對競爭對手發展定位；

三、有效的定位常常很明顯；

四、定位應當符合認知。

這部分是第五章《為新品類定位》，在這一章里，里斯中國把品類和定位融為一體來看待，品類是品牌之源，定位是幫助品牌佔據優勢，進入心智的方法。

這一章要記住一個常識：沒有對手的定位，是偽定位。

知識點5：推出新品類的六個要點。

這個六個要點是《品類戰略》的第二大精華礦群，值得反覆閱讀、揣摩。

這六個要點前三點是關於「三大原點」的，原點人群、原點市場，原點渠道。

後三點則分別涉及對手、節奏和自控——站在競爭對手旁邊，飛機滑翔式啟動，投入時間和耐心。

界定原點人群，原點渠道，聚焦原點渠道，看完之後感覺似乎簡單無比。

但是，一旦進入實戰，卻往往讓人迷惑而不自知。

舉個例子，聚焦原點渠道——請問什麼是渠道？

賣場、商超、便利店、藥店、醫院是渠道嗎？

加油站、夫妻店、網店是渠道嗎？

那究竟什麼是渠道？

渠道不是消費者購買到產品的地方，渠道是消費者產生需求的地方。

在消費者需求被激發的時候就實現交付，就永遠能夠搶在對手前面。

知識點6：主導新品類的六個方法。

一旦新品類成功推出，競爭對手尾隨而至，甚至蜂擁而來，如何主導新品類？

方法一，心智領先；

方法二，及時進化；

方法三，擴大品類；

方法四，引入對手；

方法五，發展定位；

方法六，分化品類。

吸引並防控跟進，預先布局品類制高點，是《品類戰略》的高階內容，是品類戰略和競爭戰略融合的精華中的精華。

在定位同門相生相殺的各種案例里，都可以看到為了爭奪品類主導權的殘酷搏殺，爭奪翻轉，這就是第七章《如何主導新品類》里的核心內容。

這一章每一句話，都可以生髮出一段商戰故事。

知識點7，培育企業大樹。

里斯中國將三種品牌發展戰略：傘型、灌木型和大樹型。

傘型品牌戰略，用一個品牌帶一堆品類，品牌被嚴重稀釋，企業利潤極低；

灌木型品牌戰略，推出一堆品牌，沒有一個主導品類；

大樹型品牌戰略，開創並主導核心品類，形成樹榦，圍繞主幹，逐步生髮，形成大樹。

擁有大樹型品牌的企業，才會基業長青。

第二部分是全書的精華部分。第三部分則介紹了截至出書時候的品類戰略實踐案例以及負面案例點評。

正面案例諸如西南航空、長城汽車，負面案例諸如中糧、海爾、聯想等。

定位公關在品類戰略中扮演什麼角色？

第一，定位公關是推出品類時的核心配稱，是品牌滑跑期的核心推動力；

第二，定位公關是驗證品類真偽、驗證定位是否有效的檢驗劑；

第三，定位公關是品類發展起來之後掌控品類的重要方法。

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