獨家專訪 | 張昭的商業革命

來自專欄第一院線

張昭終歸會和過去說一句「拜拜」，而非再見。

從張昭的言語里，可以明顯感覺到他在樂視影業最高光的2016年，就發現了傳統產業模式必然會出現一次危機。只是樂視危機的爆發，推動著張昭用最極端的方式變革。

你能說，張昭是「守夜人」嗎？你能說，張昭經歷了完全的「至暗時刻」嗎？這只是張昭的一次個人呼吸，他利用這次「呼吸」順帶著開啟了自己的商業革命。

文 | 龐宏波

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7月20日，是張昭的生日。

儘管樂創文娛度過了最艱難的時刻，儘管樂創文娛提出了飛輪模式，但顯然，每天日程排在凌晨12點的張昭，可能並沒有心思好好去過一個生日。

見到張昭，是在山西大同。這座靠煤而生的城市，正在渴望著通過文化來轉型。當天，成龍國際動作周迎來閉幕式，滿街張貼的海報刻意但飽滿。

就連司機都興奮的說著：「跑男來了，成龍來了，接下來三四線明星也要來了。」在這樣一個地方，對話張昭的一切都讓人感到興奮無比。

然而在採訪中，張昭一次次撕下了貼在他身上的電影背景標籤，他用商業思維來解讀樂創文娛的新模式，也用商業思維來解讀如今的電影產業。

張昭解讀為何堅持做《爵跡》系列，品牌是電影的生命力

在前往大同的飛機上，同行的導演也問張昭為何仍然堅持做《爵跡2》，這其實也是外界普遍的疑問。

因為單純從結果來看，《爵跡》是典型的口碑+票房雙失意。儘管時隔兩年，電影在技術的磨合上更加成熟，但前作的表現對於系列開發可能會起到一個抑制的作用。

但張昭卻全然否定了這種看法，他恰恰認為正是因為前作表現的不盡如人意，給系列的反彈提供了一個契機。張昭坦言，兩年前郭敬明帶著一幫人做了這樣一部電影，本身講故事的人很年輕，聽故事的人也很年輕。但年輕就會犯錯，就會付出代價。如今《爵跡2》就是希望能夠讓所有人看到成長、進步。

對於張昭的「個人解讀」，其實絕大多數顛覆了普通大眾對於系列開發的傳統看法。但很難武斷的去講，哪種觀點是對還是錯。張昭更多的是站在一個消費者的視角，去相信營銷和品牌的力量。

他認為在消費者眼裡，只有好看與不好看之分。沒有人有意的去抹殺，一切都是因為沒有達到觀眾的預期才導致的現有結果。其實，能夠印證張昭觀點正確的，無疑是《熊出沒》系列。

這個從目前來看最成功的動畫系列電影，其實在2012年剛剛啟動的時候，口碑表現並不太好。而如今到第六部，《熊出沒》顯然通過獨立的世界觀和穩定的受眾核心，成為了國漫的第一品牌。

所以，張昭眼裡品牌化本身是一個堅持的過程，雖然顛覆了傳統電影行業的認識，但卻是站在另一個維度上對系列電影的一種解讀方式。《爵跡》的使命是通過一個系列化的電影在社會上建立一個年輕人成長的品牌，在帶給大眾想像力的同時本身就存滿了勵志作用。

互聯網時代，任何生意的本質都是品牌，每一個行業都會最終進入到品牌化的時代。但品牌化的核心是過程，只要堅持才能與消費者建立一種信任關係，從而成長為一個品牌。

張昭的一次沉默，樂創文娛未來的難點還是在思維

在一個半小時的採訪里，張昭無數次提到了「品牌」這個詞。這個詞，放在電影里，本身就具有很濃的互聯網色彩。因為在傳統電影行業，真的沒有太多人提及「品牌」和 「消費者」。

專業術語的差異，造就了張昭其實是一個「闖入者」。而張昭本身，也將自己與傳統電影進行了一個有意的隔離。他將我稱為「你們傳統電影的人」，也不認同電影有文藝和商業之分，認為那是傳統電影的語言。

此外，張昭執掌樂視影業以來，一直站在一個產業變革者的維度上。在傳統民營巨頭統領電影市場的時候，張昭開始做地網模式、做互聯網營銷，讓樂視影業不僅成為了互聯網電影公司的代表，也不斷向傳統電影公司發起衝擊。

事實上，此後在內地影視爆發的「互聯網化運動」證明張昭成功了。而如今，張昭提出了聯營模式，這本身又暗合了互聯網的去中心化，再一次通過互聯網模式來升級電影。

但其實，內地電影市場的飛速發展本身就是在移動互聯網高速發展的基礎上成長起來的，這一點無需張昭再去刻意證明。但電影市場目前所主導的功利性本質上和互聯網又產生了違背，只是在原有模式的基礎上藉助互聯網催生出了更大的市場泡沫。

張昭渴望的去中心化，實際上是電影產業的去泡沫化。這一點如何理解呢？例如樂創文娛剛剛定檔的《影》。

這部電影在張昭看來一定會做系列化的開發。但由於他是一個原創電影，所以需要電影先行，在佔據消費者心智的基礎上再去開發劇集、文景、衍生品。等到觸點增多，又可以通過更多的品牌消費者來反哺《影》。

這是張昭一直渴望的可持續、可循環、可放大，在張昭眼裡，這才是電影品牌的核心。但實事求是的講，這樣的品牌理念具有極高的難度。難的不是聯營夥伴的選擇，難的是如何去實施。

當我問到，樂創文娛聯營模式未來最大的困難是什麼的時候。張昭有了一次可怕的沉默，他不再去搶著解釋，而是拿起了記著密密麻麻筆記的採訪提綱，開始翻看。他的語氣變得低沉，盯著採訪提綱，說：「最大的困難，實事求是的說是思維上。團隊也好，行業也好，思維上是最難的。「

張昭認為，目前樂創文娛所做的一切之前都有人嘗試過，樂視影業在最高光的時候就看到了傳統模式必然會發生問題，所以明確電影品牌化的理念，是一個必然選擇。

但之前，沒有人將電影品牌明確化，所以從什麼角度切入，什麼角度思考，得出來的結論也是完全不同的。此前，在樂創文娛更名第101天時，我就提出評價樂創文娛的維度應該是一家IP運營公司，而非電影公司。從產業的角度來說，隨著產業的升級和再變革，評價一家公司的標尺必須與時俱進。

雖然電影仍然是樂創文娛的主脈，但樂創把它升級為了品牌，它需要一個更長線的過程來讓電影名字變成一個電影品牌。這是項目思維到產業思維到一次升級，但就是這小小的升級，卻蘊藏著極大的不確定。

起碼，目前電影市場絕大多數仍然將核心定位為票房服務，而電影應該是為了文化共鳴服務。電影行業本身是一個品牌行業，核心是影響力，價值也是品牌。票房只是手段，但往往被當成了目的。

所以，現有對於文化品牌認識的初級，可能是未來阻礙樂創最大的困難點。

文旅項目的輕資產化，成樂創不缺錢主因？

在外界來看，樂創文娛格局的提升顯然需要更多的現金流支撐，畢竟樂創的核心是IP運營，而非單個項目的開發和衍生。

但張昭同樣否定了這一觀點，認為這是對樂創文娛聯營模式的一個曲解。張昭認為樂創文娛不同在於它的輕資本化，這也是樂創文娛聯營模式和迪士尼最大的不同所在。

樂創文娛和迪士尼都看到了文化產業最大的價值是品牌，這是文化產業從娛樂需求到文化需求必然的核心。因為文化本身就是輕資產的代表，它的所有價值都是建立在消費者的基礎之上的，而消費者選擇消費，本身就是對品牌的選擇。

但樂創文娛的聯營模式，歸根到底是自己輸出文化品牌，合作夥伴來進行重資產運營。例如樂創文景，樂創文娛不斷輸出文化品牌，然後由融創中國來建立主題樂園。

而迪士尼，大多是自營模式。通過自有品牌輸出來自營主題樂園，建立所謂的閉環。但迪士尼本身是一家萬億估值的公司，全球有且僅有一家。其次，迪士尼是傳統媒體時代成長起來的IP模式，和互聯網的去中心化有著明顯的差別。

樂創文娛的基因里，永遠不會丟棄互聯網的DNA。所以在張昭看來，樂創文娛並不缺錢，它的聯營模式也並不是一個燒錢的模式。

從這一點來看，張昭足夠的「精明」，對於生意的把握顯然是站在一個消費者的角度上去思考和改變。但同樣，由於每次都缺乏模版去參考，樂創每次都幾乎是一次「撞牆式」突破。

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