《Deep Work》讀書筆記（1）—— 思想篇

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《Deep Work》這本書其實一直在我的閱讀計劃中，但是真正促使我去好好讀一下的原因其實是這樣的：我觀察到自己真正非常高效地推進困難任務，產出自己想要的結果往往發生在連續的長時間的工作中，並且我的心理狀態是這樣的：我一定要在這個任務上有重大突破或者完成它，不然飯也先別吃了，於是我往往會在同一個任務上從下午一點工作到六七點，或者從下午五點工作到晚上十點十一點，碰到問題就解決問題，沒有頭緒就嘗試各種可能推進任務的可能性。別看這一下子時間花的挺長，產生的結果和進展常常令我感到驚訝。以我常規的工作方式（如每天固定投入1-2小時），往往拖了一兩周都毫無進展的困難任務，我一整個下午就解決了。這樣的情況發生了很多次，並且反差如此的強烈，於是我打算將這個現象思考清楚，總結出其中的原因。我很自然地聯想到了Cal Newport的《Deep Work》，隱隱感覺和他提出的「深度工作」的這個概念有關。當然在總結他書中的觀點之前，我會想梳理一下自己的思考。

我的思考：為什麼兩種工作方式（常規 vs 深度）產生的效果差別那麼大?

1. 最小阻力定律 （The Law of Least Resistance），我們人類天生傾向於選擇一條阻力最小的路徑，也就是說我們傾向於迴避困難任務，選擇更輕鬆、更簡單的事情先做。因此在常規工作方式下，你太容易不自覺地迴避困難任務了，雖然你可能計劃要在某件事上工作1-2小時，但其實在這些時間內，你都很可能有意無意地遠離真正能推進任務的困難的點，只是做些表層的簡單的事，並且很容易被別的事情分心從而中斷在這個任務上的投入（比如，查看回復郵件，肚子餓了想著先回家吃飯）；於是你在這個困難任務上真正的有效投入其實非常有限，也就不奇怪幾周時間也沒什麼進展了。而另一種深度工作方式，由於我在一開始就和自己約定好了：不解決問題，飯都不吃，做好了打持久戰的準備，所以退無可退，避無可避，只能直面最困難的點。
2. 盡量不要切換任務，因為有各種成本（意志力成本，任務啟動成本）。意志力成本：我們對困難任務多少會有些恐懼，所以啟動它本身就要消耗一些意志力，如果你按照常規的工作方式拖著很多天都沒解決，那麼每次啟動這個任務的時候都要一次又一次地消耗意志力成本。任務啟動成本：啟動任務直到在最困難的點想辦法推進任務之前，你需要回顧涉及到的各種背景知識、約束條件和細節，因此你在不同的時間段啟動任務時，每次這個任務啟動成本也是不能省的。因此一件事干大半天、一整天的收益和產生的價值遠遠超過你一天在幾個任務間切換，每個任務各花1-2小時。當我們把指數效應放到較大的時間尺度下，我們看到的現象是一件事你堅持很多天，很多個月，很多年，越到後期你越能獲得指數級的豐厚回報；其實我們也可以把指數效應放到較小的時間尺度下，比如一天，在一天中，你堅持做一件事一直做下去，越到後面你也越能獲得指數級的回報，而如果你只在一件事上花了1-2小時，很可能你還沒等到收益指數級增長的時候。（而像蓋茨這樣的大神，在創業初期寫程序的時候，可能連續幾周幾個月連軸轉都在高度專註地推進一件事，可以想像到後面所產生的恐怖的指數級的價值。）
3. 當然不是所有事情都適合用深度工作的方式，現在看來自認為的困難任務是適合的，而比較簡單但工作量巨大的任務卻不適合，原因其實就在上面寫的兩條中了。
4. 更新一條：長時間專註於同一個任務，越到後面越會有指數級的效應和產出，還很可能和cognitive workload theory有關，越到後面，因為在之前的時間裡你已經將那些基礎性的東西都弄得很熟悉了，所以也就不再佔據你的認知工作負荷（cognitive workload），這樣到最後你大腦的認知思考能力全部被解放出來集中在最難的點上，不斷地取得之前淺度工作（shallow work）所不能取得的突破。因此長時間深度工作能

下面的總結來自書中：

先來看看Cal是如何定義Deep Work的：

「Deep Work: Professional activities performed in a state of distraction-free concentration that push your cognitive capabilities to their limit. These efforts create new value, improve your skill, and are hard to replicate.」

我們可以注意到幾個關鍵點：1.專業性的工作，2. 高度專註沒有干擾，3. 在這個過程中要將你的認知能力推向極限。

Cal提到在新經濟體中，有三類人會成為贏家：

1. The High-Skilled Workers (雖然人工智慧將很多低技能的工作自動化，但是那些能將複雜的智能系統、機器為自己所用，產出價值的人卻不會被替代。)
2. The Superstars （由於通信技術的發展，地域的限制已經變得越來越少，一個某個細分領域的頂級專家可以遠程給多家公司工作，而公司也顯然更願意花錢在這樣的人身上，而不是在辦公室里養一群馬馬虎虎的人。所以現實就是我們每個人都將越來越多地要和自己行業里的」超級明星「進行競爭。）
3. The Owners （技術的發展使得經濟活動中需要的人工勞力投入急劇下降，而機器設備的投入並不減少，因為最後產生的價值也只有很少返回到人工勞力上，而大部分都返回到了擁有設備和資本的人身上。）

有兩種核心的能力能讓你在新經濟體中大放異彩：

1. "The ability to quickly master hard things." （在短時間內迅速學會複雜困難的技能）
2. "The ability to produce at an elite level, in terms of both quality and speed." (這裡需要注意的你光掌握技能，光有才華是不夠的，你必須要產出（produce），無論質量和速度都要達到頂尖水平，而且Cal提到在這個時代如果你創造出的產品和服務非常平庸，那麼你的受眾很快就能找到一個更好的替代品。)

那麼deep work為什麼能幫助你迅速學會複雜困難的東西？

在神經層面，你學會某項技能過程其實就是你不斷刺激某個特定的神經迴路，而對某個神經迴路的重複使用（之前看到過一句很有意思的話：Repetition is the mother of a skill.）會觸發一種叫做少突膠質細胞在那個神經迴路的神經元上包裹一層叫做髓磷脂的東西，就像水泥一樣把某個技能相關的神經迴路鞏固住了。如果你不受干擾地高度專註在某項技能上，意味著你不斷地在孤立地刺激那些相關的神經迴路，從而讓上面提到的過程更容易發生。而如果你的專註力很低，經常受到郵件、社交媒體的干擾，那麼有太多雜亂的、不相關的神經迴路也被同時激活，於是那個真正重要的迴路就不容易被孤立出來進行強化刺激，從而被」水泥「封裝起來。

為什麼deep work能幫助你的產出無論質量和速度都達到頂尖水平？

這個問題我覺得在本文一開始我的思考和書中的思想很接近，已經做了很好的解答。書中提到了一個叫做」attention residue「的概念，簡單來說就是當你從任務A轉向任務B時，其實你的部分注意力還停留在思考任務A上。感興趣的可以看看一個商科教授的論文「Why Is It So Hard to Do My Work?」。

Cal自己是」深度工作「的踐行者，他的一整天都會深度圍繞著一項核心的工作，然後將那些無法避免的淺層工作壓縮到自己日程的邊角料時間段里。這樣一天僅僅三到四個小時的無中斷的高度專註的工作，一周五天就能創造出很多有價值的東西。Cal自己還是兩個孩子的父親，這樣的工作方式也讓他有更多的時間留給家人，並且讓他有時間閱讀驚人數量的書籍。

「I build my days around a core of carefully chosen deep work, with the shallow activities I absolutely cannot avoid batched into smaller bursts at the peripheries of my schedule. Three to four hours a day, five days a week, of uninterrupted and carefully directed concentration, it turns out, can produce a lot of valuable output.」

Cal對於現代公司deep work變得很稀缺的現象做了很好的解讀，其中也提到了The Law of Least Resistance

1. constant connectivity (內部即時通信工具將公司員工隨時都連接在一起)

如果工作中缺乏明確的指標，大多數人都會傾向於去做最簡單的事或者讓自己看上去很忙碌的事，比如在即使通信工具中回復一下。並且我們的文化似乎很認同這樣的現象，因為只要和互聯網有關的都是好的：

「our culture has developed a belief that if a behavior relates to 「the Internet,」 then it』s good—regardless of its impact on our ability to produce valuable things.」

2. meeting（Cal對」開會「這個老生常談的話題一針見血）

為什麼頻繁的項目會議會始終存在？因為它對每個人來說都是更容易的事。很多人把會議當做他們個人梳理自己想法的場合，本來應該在自己的時間裡推動任務前進，現在變成了由定期的會議來推動員工採取一些行動。並且會議還有一個好處是可以給所有帶來一種虛幻的項目有進展的感覺！

「Why do they persist? They』re easier. For many, these standing meetings become a simple (but blunt) form of personal organization. Instead of trying to manage their time and obligations themselves, they let the impending meeting each week force them to take some action on a given project and more generally provide a highly visible simulacrum of progress.」

Cal對於deep work 本身對於生活的意義的解讀也非常精彩，甚至可以說改變了我某一方面的價值觀

是由較大時間尺度下的境遇還是較小時間尺度下的每日工作來決定我們人生體驗的好壞？

通常我們絕大多數人都是將注意力放在前者，我在某件事上是成功還是失敗了，我有沒有獲得這次晉陞，我搬進了一個更好的房子，並以此來決定我們的感受。然後事實上當我們將注意力放在每日的」深度工作「上，我們的幸福感會大大提升。因為人類在高度沉浸於某項挑戰活動中時，感謝是最棒的。並且每日深度工作所使用的注意力將使你忽略，不去想那些生活中不可避免的不那麼愉快的小事。

「Human beings, it seems, are at their best when immersed deeply in something challenging.」

「Such concentration hijacks your attention apparatus, preventing you from noticing the many smaller and less pleasant things that unavoidably and persistently populate our lives.

你是做什麼的 VS 你是怎麼做的，究竟哪個才是你工作的意義？

我們經常會傾向於覺得自己做的工作更有意義，看不上別人的工作，並以此獲得一種莫名的快感。但這是有問題的，意義不存在於你具體做哪件事，而存在於你如何做一件事。一個以炒瓜子為生的小販，如果他工作時的狀態是deep work的狀態，並且不斷地鑽研改良工序，將瓜子的品味推向極限，那麼他的工作和一個專註科研，不斷產出成果拓展人類認知極限的科學家的工作同樣都是極其有意義的，沒有絲毫差別（說到底這世界也可能只是一個虛擬的matrix，所以做什麼真的不重要，如何做才是永恆的）。千萬不要覺得只有在NGO工作或者創辦一家軟體公司才是有意義的，而其他工作都顯得很蒼白。

「Our obsession with the advice to 「follow your passion」 (the subject of my last book), for example, is motivated by the (flawed) idea that what matters most for your career satisfaction is the specifics of the job you choose. In this way of thinking, there are some rarified jobs that can be a source of satisfaction—perhaps working in a nonprofit or starting a software company—while all others are soulless and bland. 」

完。