一張圖弄明白「京瓷阿米巴經營模式」和「海爾人單合一模式」的區別

很多人其實都很難分清楚京瓷阿米巴經營模式與海爾人單合一雙贏模式，甚至會覺得海爾單合一雙贏模式本質就是京瓷阿米巴經營模式。

很多人其實都很難分清楚京瓷阿米巴經營模式與海爾人單合一雙贏模式，甚至會覺得海爾單合一雙贏模式本質就是京瓷阿米巴經營模式。

京瓷阿米巴經營模式與海爾人單合一雙贏模式表面上看有些形似，實則神不似。

前者本質上是一種全員"參與經營"的精益運營體制，而後者是一種全員「自主經營」的企業治理模式。

一

海爾人單合一1.0到2.0的演進（兼論阿米巴經營模式）

歷經15年錘鍊的人單合一模式，不僅是張瑞敏貢獻的一座思想寶庫，而且是一座極具借鑒價值的方法論寶庫，它之於中國企業尤其是準備踐行此類模式的企業，研究透了人單合一相當於在荊棘叢生的實踐道路上至少成功了一半。

1

如何看待海爾模式

如果你手裡有一把鎚子,所有東西看上去都像釘子。這句古老的箴言，同樣適用於如何看待、評價正在發生在海爾的顛覆性變革。如果您手裡拿著舊時代經典理論的「鎚子」，海爾模式就是有悖傳統的「釘子」。

時代從不尊重傳統，只尊重創新。

混沌、動蕩、迷茫的大變革時代，無論終局如何，海爾變革至少為這個時代提供了一個值得參照的樣板。

作為外部觀察者，我們不能把不理解的當成錯的，更不能把不了解的當成錯的，熟知並非真知。

只有站在時代、產業、海爾三個不同維度的情景之中，才能更好地理解海爾變革本身及其背後的邏輯。

如要學習、借鑒海爾模式，不能僅憑思想和邏輯的理解，還要研究海爾歷經十五年探索形成的機制、方法和工具，不至細微處，海爾永遠是「看不懂」的迷局，更談不上取捨、借鑒。

我們無意貶低當下熱炒的「阿米巴經營」，若從時代性、實踐性、方法論角度理性考察，阿米巴經營模式更像一件刻到半截的雕塑，人單合一模式則像接近完工的作品。

前者由國內企業繼續雕下去，會成為什麼未必可知，但從後者看前者卻是已知，因為在這條路上海爾走得更遠、走得更深。

觀點對不對，決定於您手中的「鎚子」，權作一家之言。

2

海爾模式的演進歷程

海爾人單合一模式探索經歷了自主管理班組（90年代中期）、市場鏈SBU模式（2001-2006年）、人單合一模式1.0（2007-2012年）、人單合一模式2.0（2013年-至今）四個大的階段，二十年的迭代演進，主旨未變，內涵緊隨時代而變。

本文截取人單合一1.0和2.0階段的探索，從多維度觀察模式的變遷，篇幅所限，有所取捨。

3

人單合一模式的本質

人單合一模式不但重新定義了企業，而且重新定義了組織與人（利益攸關方）的關係，本質上是一種順應互聯網時代的組織治理模式。

人單合一模式2.0下的海爾，企業趨同於價值交易和資源配置的市場，組織趨同於凱恩斯主義的政府，人單合一模式則是促進市場繁榮、維護市場秩序的治理框架。

阿米巴經營模式則是在層級企業內部引入虛擬市場機制驅動精細運營的經營體制，兩者在內涵上存在質的不同。

4

人單合一1.0與2.0的差異

模式訴求

模式1.0的核心訴求：建立快速滿足碎片化市場、個性化需求的組織能力，提高經營效率與準度。

模式2.0的核心訴求：搭建各利益攸關方共生、共創、共贏生態系統（平台），組織、嫁接、催化全球資源以驅動創新。

驗證模式1.0的落腳點在經營成果，驗證模式2.0的落腳點在創新成果。這並不意味著2.0下經營成果不重要，而是經營成果主要依靠創新驅動。為推動網路化戰略的實施，未來幾年，海爾必然犧牲一定的經營成果代價來換取徹底轉型和長期能力優勢，這是以我為主的戰略安排。

企業定義

模式1.0：打破科斯企業與市場二元制劃分方法，在企業內部建立有限開放的競爭性市場，在實現企業整體治理成本最優的同時（藉助信息技術和交易機制安排，以極低內部交易成本增加為代價，大幅度壓縮龐大的科層組織管理成本），發揮市場機制的強激勵、靈活應變的功效。

模式2.0：通過轉化（事業轉型）、吸收（外部加盟）、內生（內部創業）形式生成不同緊密度的各類小微企業（轉型小微、生態小微、創業小微），將海爾逐步進化成各類企業快速配置資源的市場（平台）。基於如此理解，未來作為法律意義上的海爾（企業）有效邊界將越來越小，而作為組織意義上的海爾有效邊界將越來越大。這就是「平台化的企業」與「企業的平台化」的內涵差別，BAT、小米屬於前者，海爾屬於後者。

人性設定

正確認識人性、設定人性是組織治理最基本的哲學命題，無論何種形式、何種程度的市場化，都會激發、放大在科層權威體制中被壓抑或操控的人性，部分或全部交給市場的「無形之手」操控，人性未變，而操控人性的手段發生了讓渡或轉移。

人類社會至今，人的外在行為普遍意義上只受三樣東西操控-權威的鐵拳、市場的無形之手和宗教的超自然力量，而內在嵌入的卻是」自私的基因」，它是自然選擇的結果，這一點上人和其它生物並無區別。

倡導利他和認識人性的自私是不相矛盾的兩回事，道德衛道士不明白倒也無妨，但組織設計者和領導者搞不清楚，建造「烏托邦」總歸幻滅。

崇尚道家理論的張瑞敏（人單合一模式的總設計師），遵循的道法自然的邏輯，自然就是認識到人性中工具理性的本質（追求自身利益最大化），人單合一1.0的道就是激勵相容機制，2.0的道就是市場法則。

1.0階段，海爾是有限開放條件下搞內部市場的企業，將「激勵相容」作為整個模式設計貫穿的核心機制，企業認可員工追求自身利益最大化的訴求，但同時要實現組織利益最大化。也就是說，機制設計要實現「追求自利的動機下達成利他的行為」、「因為自私，所以合作」的效果目標。

2.0階段，海爾逐步走向沒有圍牆的市場，機制設計遵循更加簡潔明了的市場法則：優勝劣汰，適者生存。張瑞敏在多個場合強調：相濡以沫，不如相忘於江湖。這一點想必海爾的（老）員工感觸最深，（知識、能力、思維）跟不上時代，只能被時代拋棄。工業時代的海爾轉型到互聯網時代的海爾，人不脫胎換骨，組織就不可能脫胎換骨，殘酷莫過於此。

治理關係

從組織治理對象的角度看，人單合一的視角已從員工，擴展到員工、用戶、第三方合作夥伴、投資者在內的利益攸關方。

員工關係

1.0階段，海爾雖然提出「每個人都是自己的CEO」的概念，自主經營體的員工部分承擔剩餘責任，但員工和海爾之間存在法律效力的勞動契約關係，雙方之間是僱傭關係，員工放棄一定的個人自由換取企業的工資保障。

2.0階段，通過轉化、創業、臨時契約等形式，未來海爾平台上存在三類人、三類關係，第一類是在海爾平台上創業的創業者，與海爾建立以股權關係為紐帶的動態合夥關係；第二類是基於項目的外部合作者（海爾稱之為「在線員工」），與海爾建立以項目契約為紐帶的合作關係；第三類是承擔平台治理責任的員工，與法律意義上的海爾仍然存在僱傭關係，但數量極為有限。目前，海爾原核心事業的虛擬小微員工仍占海爾員工的主體（在冊員工），這部分人的轉換、轉化是海爾轉型最艱難的任務。

用戶關係

1.0階段，受技術手段和認識程度限制，企業與用戶的「零距離」實際上存在較大距離，雙方終於交易和售後服務關係。

2.0階段，用戶開始以生產消費者的身份參與全流程的價值創造，從單一角色向多重角色轉變。「產品前」融合的程度和「產品後」生態鏈接的程度，將成為海爾微觀層面能否擺脫工業時代的能力缺口劣勢的關鍵。

組織結構

著名企業史學家錢德勒認為，戰略決定組織，組織跟從戰略。現實世界，錢德勒的觀點反過來也一樣成立。

以稻盛的阿米巴組織為例，如果從資源利用的經濟性看，阿米巴組織無疑是有效的，但從組織與市場的緊密度（速度與準度）看，阿米巴組織並不符「阿米巴」其實。張瑞敏評價阿米巴組織是「錯誤問題的正確答案」，道理就在這裡。

結構不完全決定組織效能（速度+準度），但對組織效能具有決定性影響。

毫無無疑，結構重構與進化，之于海爾人單合一模式可謂最關鍵一環。之前的海爾市場鏈SBU模式，效果上「先揚後抑」，最後宛如雞肋，根源就在於結構。

從解題思路上看，國內搞阿米巴模式的企業，幾乎毫無例外，走得都是當年海爾市場鏈SBU邏輯。即使個別企業把阿米巴改頭換面成「功能事業部」，或在最容易實踐的連鎖門店層面，因模式紅利（資源利用的經濟性）而取得短暫性成功，拉長時間再看，最終必歸於市場鏈SBU的結局，不過如一場夢幻泡影，與有無修鍊稻盛哲學毫無關係。

如果說阿米巴模式與市場鏈SBU模式有區別，不過如同猴子與猩猩的差別，後者是張瑞敏融合哈默流程管理與稻盛和夫阿米巴經營思想，結合國情的改良應用。

而從市場鏈SUB到人單合一1.0，可以說完成了從猩猩到人的基因突變，人單合一1.0到2.0，只是逢山開路、遇水搭橋的迭代進化。

有心栽花花不成，無心插柳柳成蔭。促成海爾在結構上基因突變的，源自於基層員工一次自發的經營體組織實踐，此次成功實踐蝴蝶效應般徹底顛覆了從微觀到宏觀的整體結構。

1.0階段的前後台三級經營體架構和倒三角組織形態，正是這次經營體基因突變倒逼的結果，而不是張瑞敏和海爾高層頂層設計的。

2.0階段的網路化組織，不過是倒三角組織的中間層級完成特定的歷史使命之後，抽掉、壓扁的產物。

海爾組織演變到今天，張瑞敏本人五年前也始料未及的。而這不僅暗合了互聯網的「湧現」特徵，同時也催發了海爾網路化戰略的轉型。

工業時代的商業邏輯是「銷售生產出來的產品」，網路時代的商業邏輯是「生產已銷售出去的產品」，商業的主戰場已開始從「產品後」到「產品前」、從「細分市場」到「個性定製」的戰略性遷移。製造環節完成「大規模生產」轉到「大規模定製」，是用錢可以辦到的工程技術，而捕捉千人千面（N=1）的用戶、把握或共創需求的「產品前」動作，卻是用錢也解決不了的組織技術。傳統大型企業轉型乏力而又焦躁不安的根源，就在於厚重笨拙的科層組織的不適應，美的集團方洪波焦灼地用「重拳砸在棉花上」來隱喻這種「拔劍四顧心茫然」的無力感。

從人單合一多年實踐的經營成果和創新成果看，海爾組織重構不僅對戰略意圖的實現具有決定意義，而且對新戰略的形成具有先導意義。

眾多專家、學者在宏觀層面空談「倒三角」、「網路化」組織形態，對傳統企業實踐幾乎沒有任何價值，問題不在於組織形態本身，而在於如何將大型科層組織轉變成這種靈活應變的組織。我們認為以下幾項原則，對面臨相同戰略處境的大中型企業成功推動類似的組織變革至關重要。

原則一：組織變革要緊扣戰略命題

海爾市場鏈SBU模式以及國內大量搞阿米巴經營的企業為什麼失敗？

根源在於組織變革與企業需要解決的戰略命題沒有多大關係，反而圍繞如何進行內部市場化構建組織，追求所謂的「全員參與經營」、「傳遞市場壓力」、「培養經營人才」、「人人都是市場，人人都有市場」本末倒置的目標，忘記了組織為誰而存在的根本性問題。

最終結果往往是，人人成了精於算賬的會計師，短期資源利用效率提高了，內部組織界限更清晰了，整體組織效率卻更降低了，離用戶和市場卻更遠了。

人單合一1.0階段，海爾緊扣碎片化市場環境下的C2B戰略命題，匹配「人單合一（準度），速決速勝（速度）」的組織變革主題，走出SBU階段的錯誤邏輯。以決勝一線為中心，砸碎臃腫的科層架構，掃除一切違背變革主題的組織障礙，大幅簡化複雜內部交易結構，重歸組織本源。2.0階段，「組織與戰略」同樣相輔相成，無須贅述。

我們並非否定大型企業內部引入市場機制，而是重申組織變革是為了實現內部市場化，還是為實現戰略命題而存在的根本性問題。這恰恰是當下國內企業盲目推行阿米巴經營犯得致命性的邏輯錯誤。

原則二：「端到端」的一線經營組織

科層組織的人才和決策是向上流動的，在目標明確、規模致勝的工業時代，這種大兵團作戰的組織優勢體現的淋漓盡致。網路化時代競爭的主戰場從「產品後」轉移到「產品前」打「巷戰」、「游擊戰」，面對不明確的移動目標，科層組織如同靜止的等著挨槍子的標靶。為更好地應對不確定，組織經營與決策的重心前移是確定的。

那麼如何構建打贏現代網路戰爭的一線經營組織呢？敦遠認為以下六要素缺一不可：①端到端；②並聯；③有核心；④最優規模與範圍；⑤可聚散；⑥自組織。

反觀盲目推行阿米巴經營的中國企業，他們以內部市場化（核算）為目的建立的一線阿米巴組織往往具備以下特點：①部門翻牌的或部門下劃分的；②段到段的或隔段的（產品到市場打不通的）；③串聯的（各自為戰的）；④規模/範圍無據可依的（顆粒度靠拍腦袋的）；⑤雙向壟斷的（互敲竹杠的）；⑥上級指揮協調的（責任還是領導的）。此等阿米巴組織能打贏高精度、高速度的現代商業戰爭嗎？

原則三：精簡幹練的功能平台

層級組織發展到中後期，後台職能部門分工精細、關卡眾多，權力與規模迅速膨脹，並不是因為他們是惡人，而是層級體制導致的行為動機的自然結果。公雞多是小問題，但把母雞攪和的不下蛋卻是大問題。

為匹配機動靈活的一線經營組織，使其變成真正的自組織，就需要再造功能部門，建立精簡幹練的「小後台」組織。改造方向有五：①日常服務「雲端化」；②資源配置「自動化」；③專業分工「整合化」；④高端服務「專家化」；⑤前後利益「一體化」。前兩項旨在簡化後台，提高效率，減少審批；中間兩項旨在為一線提供一站式的、高價值服務，用張瑞敏的話說，就是要從「顯示器」變成「溫控器」；最後一項為利益驅動機制；最終目的實現前後台的價值協同。

原則四：戰略驅動的資源平台

資源平台作為後台組織，主要承擔資源組織與建設角色，為一線經營單元作戰組織軍火而不是配置軍火，配置要通過市場機制實現，否則就會掐一線的脖子。一線發揮機動靈活的範圍優勢，資源平台則要發揮整合需求的規模優勢。

海爾在電視、PC、手機、空調技術迭代周期較短產業的衰落，與自身技術資源建設滯後直接相關。這是一個顯性問題，也是一個戰略選擇問題。網路化戰略階段，海爾著力「開放研發」的資源建設，以期撬動全球研發資源，強調一流資源的無障礙進入，這是一把雙刃劍，短期在一線應用端可以迅速湧現一批創新甚至顛覆性的創新成果，但同時也會形成路徑依賴，削弱自身研發能力，流失骨幹技術人才。在產業衰退的大環境下，海爾研發轉型，要麼進入上升螺旋，要麼進入下降螺旋。

有國內學者批判海爾人單合一模式違背資源配置的壓強原則，我們認為這不是人單合一模式的問題，而是企業戰略決策的問題。市場經濟下的政府，照樣有責任、有能力進行基礎建設投資，與是否採取市場經濟體制沒有關係。

原則五：扁平化的整體組織

要麼自組織，要麼層級，不存在中間路線，即不存在上級指揮下的自組織。

讓數千個經營單元在組織平台上運轉，必須放棄「面多了加水，水多了加面」層級管理思維，轉向機制尋求解決之道，使其自運轉、自控制、自創新。

海爾「倒三角」組織嚴格來講不能作為常態組織形態存在，只能作為組織變革過程的過渡手段。層層倒逼與層層指揮除語境上不同外，難言組織效力上有何明顯區別，時間一久，手握資源、失去權力的中層照樣成為障礙。時機一到，海爾徹底抽離中層，壓平成網路組織，中層成為節點。

整體組織構建思路上，海爾向東，阿米巴企業向西，一個消滅層級，一個增加層級，一個順應時代，一個背離時代。

市場機制

市場特徵

從市場鏈SBU到人單合一2.0，海爾的市場化實現了由封閉、複雜、雙向壟斷的內部市場，向開放、競爭、無邊界市場的跨越。既釋放內部資源的價值潛力，又撬動了外部資源槓桿，促進優質資源的在海爾平台的快速匹配。專用資產環節則竭力構建內部競爭市場，模擬公開市場環境，激勵內部創新與能力提升。

交易關係與定價機制

因為缺乏足夠的知識儲備，絕大部分企業把（內部）市場化簡單等同於買賣和定價，處理不好，輕者造成嚴重的內部博弈和內耗，重者造成經營主體為一己之私出賣企業利益。

無論封閉的內部市場化，還是內外打通的市場化，本質上解決市場主體之間合作創造價值如何分配的問題，利用價格信號進行買賣只是價值分配的形式之一。

參與合作的市場主體一經確定，作為市場機制的設計者，關鍵任務要組織完成主體之間和主體本身的盈利模型設計，敦遠顧問在方法論上稱為「五定」，即定收支來源、定收益分配方式、定計價方式、定收支時序、定計價標準。

人單合一1.0階段，經營體之間在交易關係上是簡單的買賣關係，一方買斷另一方的產品或服務，定價方式已競價為主，輔以少量對賭性質的協商談判，在無外力干涉的情況下達成納什均衡（雙方都有積極性遵守達成的協議）。經營體之間能夠以較高的效率、非常低的交易成本達成鏈接與合作，主要歸因於海爾鍥而不捨的機制改進。

人單合一2.0階段，海爾以小微生態圈為核心，構造多樣化的市場交易關係，著眼於整個生態圈（全部利益攸關者）市場機制設計，以「共贏增值表」作為驗證生態建設能力和生態競爭力的重要工具。敦遠認為海爾「共贏增值表」只做到了事後顯示、驗證功能，而非事前的盈利模型規劃，後者比前者更重要。

在市場機制構建環節，國內搞阿米巴經營模式的企業、海爾市場鏈SBU模式如出一轍，主體思想源頭於京瓷阿米巴模式，但沒有真正弄明白京瓷銷售與製造之間為何用「傭金」而不用「轉移價格」的買斷方式（能按稻盛和夫在書上講的理解嗎）。反而，越過對市場機制本質的研究，在雙向壟斷（上下游只此一家）的偽市場環境下，簡單地將「市場機制」等同「內部轉移價格」，並在「轉移價格」形成機制上，會造成諸多可預估和預想不到的負面麻煩。

張瑞敏在接受採訪時，曾感慨道：「過去我們做內部交易（指SBU階段），產生過很多問題，剛開始時利大於弊。利處在於，各自都想把自己這塊做好，改變了大鍋飯心態。問題在於，人人都想把自己提供的產品、服務定個高價，結果互相之間產生了很多矛盾。」早年《海爾人報》上，引用培根的名言痛斥為一己私利損害企業利益的行為：「燒掉大家的房子來煮自己的雞蛋」。

諸如此類問題，科層體制下同樣存在，不同的是，在市場體制下被進一步激發、放大了。企業不能寄希望於向員工澆灌「利他」哲學，用沒有宗教力量的心靈雞湯所能克服的。

企業需要在充分理解市場內涵的基礎上，以激勵相容為核心，在組織設計、競爭構建、盈利模型設計、價格形成等都維度進行系統化地機制建設，依賴機制力量解決問題。在機制建設上，海爾人單合一模式雖不完美卻下足了功夫，精髓亦在其機制。

價值分配

海爾付薪機制演進先後經歷了三個階段：職務酬、人單酬、對賭酬。

人單合一1.0階段

2009年以前，海爾薪酬模式與其它企業差別不大，2007年重金聘請IBM重新規劃職位體系和薪酬體系，建立了九級寬頻薪酬體系，以職定薪，高職高酬，同級職位雖有績效調節，收入差距並不大。

2010年，海爾全面推進以自主經營體為核心的大規模組織再造，藉助堅實的核算基礎，得以快速、容易地建立面向經營體、員工個人的經營模型，及其高度信息化的財務核算體系。IBM設計的九級寬頻薪酬體系隨之作古，取而代之的是按單（價值）付薪的人單酬體系和經營體超利分享機制。

薪酬標準與單（價值目標）大小匹配，員工在底線目標之上自主確定目標（即自主搶單），高單高酬、低單低酬，實現了「人-單-酬」三要素的動態匹配。機制上，由企業發工資轉變成為員工自主掙薪酬，由企業自上至下分解KPI目標轉變成為員工自主選擇價值目標，由按職位高低付薪轉變成按價值創造大小掙薪，再由掙薪酬升級到經營體掙超利分享。

人單合一2.0階段

2013年，海爾正式推進網路化戰略的實施，14年提出「企業平台化、員工創客化、用戶個性化」的網路化戰略落地目標，自主經營體組織載體升級成為小微組織，員工與海爾平台由僱傭關係轉變成對等的動態合伙人關係。針對不同類型、不同發展階段的小微，在繼承人單酬付薪原則的基礎之上，將市場機制、股權機制、對賭機制應用於激勵機制的再優化。

2015年海爾推進用戶付薪機制，小微達不到對賭的底線目標，企業不再發放兜底的基薪，「斷奶」的目的旨在倒逼小微及其成員網路化戰略創新、轉型，在海爾開放的人力資源平台上，徹底剷除不具備創業（創客）精神、創新能力「員工"的生存土壤。

從海爾薪酬模式演變的脈絡，我們不難發現，無形的「市場之手」逐步代替有形的「計劃之手」來主導收入分配，企業由「家長」角色逐漸過渡到「裁判」角色。企業無需「家庭式」的呵護與教導，員工也無需「忠誠」的道義捆綁，權力交給用戶和市場，生與死，多與少，聚與散，由市場自由選擇，企業即平台。

海爾人單合一模式內涵不止於本文所列內容，諸如如何利用市場機制快速配置資源、如何賦權與控制、如何解決經營單元重小革新規避重大創新風險問題、如何貫徹組織整體戰略、如何重塑文化……。海爾的答案或許不盡善盡美，或許不適合於你。但是，只要選擇踐行此類模式，將要遇到的、需要解決的問題卻是一樣的，我們告誡國內企業沒有答案之前慎思慎行。

二

「阿米巴」與海爾「人單合一」模式的區別

海爾張瑞敏在2000年之前，就赴日本拜訪稻盛和夫先生，學習交流阿米巴經營模式，回國後不斷探索，在2005年推出「人單合一」模式，近年來，這套模式基本成熟，應該說在海爾發揮了巨大的價值，取得了良好的經營效益。那麼，作為中國企業家，我們到底要學習那種模式呢？這要從兩種經營模式的區別談起。

經營哲學

中國過去幾十年，都是主要從美國學習管理模式，這裡面就包括了很重要的一塊內容：企業文化，日本則稱之為經營哲學，其實企業文化和經營哲學兩者本質和內涵是一樣的。

海爾的企業文化體現的是西方價值觀，這個價值觀講究契約精神，也就是說，你受雇於一家企業，按照勞動合同和崗位職責給企業提供價值，換取企業支付給你的薪酬；阿米巴經營哲學則體現的是東方價值觀，這個價值觀講究「大家族主義」（不是家族主義），在企業這個大家族中，每個員工都是其中一員，大家族有責任、有義務讓每一位員工幸福。所以，京瓷的經營理念是「追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻」。

經營理念的出發點有三個：股東、客戶、員工，99%以上的企業，其經營理念都是以客戶為出發點，為客戶價值最大化而奮鬥，但其實，以客戶為出發點與以股東作為出發點沒有區別，本質上是為了股東利益；而以員工為出發點就完全不同，它的邏輯是企業首先照顧好員工，再讓員工為客戶提供最好的服務。我去年到日本稻盛和夫紀念館參觀的時候，親耳聽見京瓷的員工給我講：每每想起京瓷的經營理念，心中就充滿激情和能量。

所以，中國的員工更喜歡哪種經營哲學呢？他們經過多年的職業化教育，接受並且踐行了西方的價值觀嗎？從骨子裡，他們更加認可東方的價值觀，認可「大家族主義」。這就是阿米巴經營哲學的魅力所在。

2

組織形式

「人單合一」模式的組織形式非常激進，它是順應互聯網時代「零距離」和「去中心化」的時代特徵，強調組織的扁平化，不斷形成并迭代演進的互聯網企業創新模式。在「人單合一」模式下，張瑞敏提出了「網狀組織」的概念，這可以看做是組織變革理念的一次重大突破，即徹底把組織壓平，中層變成一個節點；消滅中層的實質是消滅傳統的中層意識和權力。

「人單合一」組織形式確實先進，互聯網顛覆了傳統管理理論，但新的適應互聯網時代的管理理論尚未形成，對新的管理理論和商業模式的探索，全世界的學者和企業家都在同一條起跑線上。「人單合一」理論和發展模式得到西方學界和管理界的高度關注，被認為是超前的但符合時代環境和發展趨勢的管理理論和商業模式，對當今世界管理理論的發展具有原創性貢獻。

阿米巴的組織形式則是漸進式，它是把傳統的直線職能型組織轉化為事業部的組織形態，再把這些虛擬的事業部不斷劃小核算單元，形成一層一層的阿米巴單元，這種組織形態類似於一種俄羅斯的玩具——「套娃」。這種組織形態非常有利於經營人才的培養，員工的能力和業績通過獨立核算被證明，從而在組織里不斷獲得晉陞，獲得更大的成長平台。

3

核算方法

「人單合一」模式的核算方法仍然是財務會計，它並不能準確核算出每個人——為企業創造的利潤多少；而阿米巴經營模式採用經營會計的核算方法，經營會計全稱是經營管理會計，屬於管理會計的一個分支，是日本企業界的偉大發明。

經營會計相對於財務會計的優點是：

1、模擬內部交易定價的方式，核算出每個阿米巴單元為企業創造的利潤，經營會計是鼓勵員工自己算賬，盡量採用生產現場的數據，從底層阿米巴單元開始，層層核算，並層層分攤各級費用中心的費用，準確核算出各阿米巴單元為企業創造的利潤；這樣，便於分析問題，也便於對各阿米巴進行準確的業績評價；

2、快速，可以根據行業特點和企業基礎把核算周期縮短，加快業績改善的頻率；

3、簡單，經營會計的科目都是根據企業經營時態設置，便於業務人員準確理解。準確理解的基礎上才能準確分析，並制定相應的業績改善措施。

4、激勵方式，「人單合一」的激勵方式是「人單酬」，其實是根據每個人創造的績效進行KPI考核，每個人可以通過自己頭上的KPI指標計算出他可以拿多少錢，這是清晰透明的。所以，背後明顯體現的是企業和員工的價值交換。

阿米巴的激勵方式則不是這樣，它不是通過每個阿米巴實現利潤對每個巴長及團隊進行利潤分成，這種方式很容易把阿米巴演變為承包經營，我的另一篇文章《阿米巴經營和承包經營的區別》很清楚的論述了這個問題，這裡不再贅述。

阿米巴的激勵方式也是通過以利潤為核心指標的KPI考核，通過實績與計劃的對比，對各阿米巴單元進行業績排名；並通過公司整體經營利潤一定的比例做成獎金包的方式，按照各阿米巴單元的業績排名層層切分，一直到把獎金包公平的分配到個人。

5

模式成熟度

阿米巴經營模式創立於20世紀60年代，距今長達半個多世紀，在京瓷有非常成熟的運營，日本目前有12000多家企業在推行阿米巴模式；在中國，阿米巴經營模式雖然只有幾年時間，但據筆者估計，有3-5萬家企業在推行阿米巴經營模式。

中國和日本同是東方國家，哲學起源相同，中國曾是日本的老師，但現代日本文化與中國文化有很大不同，日本企業的發展階段與中國企業不同，中國企業的員工素質與日本企業有相當的差距。基於此，和道和在三年時間裡，勇於探索，勤於鑽研，並投入巨額研發費用，把一個一個行業的阿米巴導入路徑研究透徹，和道和諮詢成立三年來，培訓的企業達到5000餘家，諮詢的企業超過100家，絕大多數取得了階段性成功，不僅獲得利潤的顯著提升，而且為企業培養了人才，徹底解放了老闆。

和道和作為中國阿米巴經營諮詢的持續領跑者，摸索出一套適合中國企業特點的阿米巴模式之路，打造成功一大批企業。

反觀「人單合一」模式，目前僅僅在海爾獲得成功，在其他企業導入這套模式成功的企業寥寥無幾，原因第一在於這套模式對企業的要求太高。它是站在世界前沿，適應互聯網經濟時代的一套管理模式。從組織形態我們就可以看出，它對總部平台的專業化和信息化能力要求極高，所以才能徹底的去追求組織形態的扁平化；第二，對員工的職業化素質要求很高，它背後體現的價值交換的思想讓員工感覺不到一絲人情味，所以在海爾的推行也諸多不利，員工內心對這套模式有很多反感，造成人員的大量流失；近一段時間海爾還在修正這套模式，一個主要的辦法就是盡量把組織單元獨立成立公司，讓員工當真正的老闆，這樣，企業文化不再重要；第三，不知道海爾是沒有能力、不夠重視，還是保守，對自身運行頗為成功的「人單合一」模式缺乏提煉和總結，無法形成一套落地的模板，而其他管理諮詢公司絕對不具有提煉的能力。造成這套模式對於廣大企業來講仍然神秘，仿造推行當然極為困難。

綜上所述，從經營哲學或者企業文化層面，阿米巴經營模式可以達成老闆和員工的上下同欲，更加適合中國企業導入；阿米巴的組織形態適合任何企業，並且擅長培養經營人才；更重要的是，在和道和這樣的管理諮詢公司手裡，阿米巴經營模式已經形成用於各類行業的推行模板，並都有成功案例。所以，阿米巴是當今時代中國企業的必然選擇！

本文綜合自郭遠顧問、員動力團隊建設專家、建言諫語

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