論商業模式的設計解析丨深度好文

Victory won」t come to me, Unless I go to it

---- Marianne Moore

在如今的社會中，激烈的競爭，快節奏的生活，紛繁複雜的社會現象，太多人都急切的追求成功，但是殊不知大部分人，其實整個項目運作當中根本不知道自己的問題出現在哪裡，看完以下這邊文章講述了商業模式幾個重要的板塊分布（同時也適用於個人發展畫布圖） 或許你對自己的模式會有更清晰的認識。

， 以下截圖的就是一張商業模式的畫布分布圖，一共九大板塊分別（Customer segments客戶細分、Value propostitones 價值主張、Channels渠道鋪路、Customer Relationships客戶關係、Revenue streams收入來源、Key resources核心資源、Key activities關鍵業務、Key partherships 重要合作、Cost structure 成本結構、）

客戶細分（Customer Segments）

客戶細分這一模塊描述了一家企業想獲得的和期望服務的不同的目標人群和機構，客戶群體的畫風有不同的方式

1;大眾市場

這種大眾市場商業模式不會區分客戶群體，他們的價值主張、分銷渠道、客戶關係聚焦一個龐大的、有著廣泛的相似需要和問題的客戶群，這種商業模式常見於消費電子產業

2;小眾市場

其價值主要分銷渠道和客戶關係皆是根據某一小眾市場的具體需求量身打造。這樣的商業模式常見於供應商一採購商關係中，如很多汽車零部件製造商強依賴來自主流汽車製造商的採購

3：求同存異的客戶群體

如瑞信信貸集團從它龐大的客戶群眾劃分出以下兩個群主；個人資產在10萬美元以下的群體，和個人資產超過50萬美元的一個小眾市場，這兩個群體的客戶有著相似卻不同的需求和問題，這一划分也影響著瑞士信貸集團的商業模式中其它板塊，如價值主張、分銷渠道、客戶關係以及收益來源。

4：多元化的客戶群體

一個面對多元化客戶的組織服務的是連個需求和問題迵異的客戶群體，例如，2006年亞馬遜（http://Amazon.com）決定通過銷售「其」雲計算服務來使其零售業務多元化：在線存儲空間和伺服器點播使用。至此，亞馬遜開始了面向一個全新的客戶群體的自我塑造-互聯網公司，即提出了一項全薪的價值主張，這一多元化改革的戰略依據在於亞馬遜強大的IT設備，可同時滿足他們的零售商終端和新的雲計算服務業務

5：多邊平台（多邊市場）

有的組織服務的是兩個或多個相互獨立的客戶群體，比如一家信用卡公司，既需要一個基數龐大的持卡人群體，又需要一個龐大的接受卡片的商家群體。

Valu propostitions(價值主張)

每一個價值主張就是一個產品和（或）服務的組合，這一組合迎合了某一個客戶群體的要求，從這個意義上來說，價值主張就是一家公司為客戶提供的利益和集合或組合

1;創新

有的價值主張滿足的是客戶之前未曾察覺的全新的需求，因為之前並沒有類似的產品和服務存在，但並非總是與科技相關，例如合乎倫理的投資基金之類的產品就無關乎新科技。

2：性能

改進產品和服務的性能是一項傳統而普遍的創造價值的方式。例如之前的更快速的PC，更大的磁碟存儲空間和更好的圖形顯示都未能在用戶需求方面促成對應的增長，

3：定製化

定製化磁碟和服務以滿足個別客戶或客戶細分群體的特定需求來創造價值。近幾年來，大規模定製和參與制作的概念顯得尤為重要，這個方法允許定製化產品和服務，同時還可以利用規模經濟優質

4：設計

設計是一個重要但又很難衡量的要素，產品可以因為優秀的 設計脫穎而出，在時尚和消費電子產品工業，設計是價值主要中一個特別重要的部分。

5：品牌/身份地位

客戶可而已通過使用和顯示某一特定品牌而發現價值。

6：價格

以更低的價格提供同質話的價值是滿足價值主要對商業模式的其餘部分更重要的含義。

7成本削減

幫助客戶削減成本是創造價值的重要方法

8;風險仰制

當客戶購買產品和服務的時候，幫助客戶仰制風險也可以創造客戶價值，對於二手汽車買家來說，為期一年的服務擔保規避了在購買後發生故障和修理的風險。而服務品質級別擔保書部分仰制了由買方承擔外包IT服務所要承擔的風險。

9：可達性

把產品和服務提供給以前觸及不到的客戶是例外一個創造價值的方法，這即可能是商業模式創新的結果，也可能是新技術的結果，或者兼而有之，

10：便利性/可用性

是事情更方便或易於使用可以創造可觀的價值，蘋果公司的Ipod和ITunec為用戶提供了在搜索，購買、下載和收聽數字音樂方面所未有的便捷體驗，現在，蘋果已經主導了市場。

渠道通路（Channels）

渠道通路構造用來描繪公司是如何溝通、接觸其客戶細分而傳遞其價值主張

渠道具有5個不同的階段，每個渠道都能經歷部分或全部階段，我們可以區分直銷渠道，也可以區分自有渠道和合夥夥伴渠道。

客戶關係（Customer relationships）

客戶關係是構造塊用來描繪公司與特定客戶細分群體建立的關係類型，企業應該弄清楚希望和每個客戶細分群體建立的關係模型，客戶關係範圍可以從個人到自動化，客戶關係可以被以下幾個動機所驅動客戶獲取/客戶維繫/提升銷售額（追加銷售）

1: 個人助理

這種關係類型基於人與人之間的互動。在銷售過程中或者售後階段，客戶可以與客戶代表並獲取幫助。在銷售地點，可以通過呼叫中心，電子郵件或其他下手方式等個人助理手段來進行

2：專用個人助理

這種關係類型包含了為單一客戶安排的專門的客戶代表，它是層次最深、最親密的關係類型。

3：自助服務

在這種關係類型中，一家公司與客戶之間不存在直接的關係，而是為客戶提供自助服務所需要的所有條件

4：自動化服務

這種關係類型整合了更加精細的自動化過程用於實現客戶的自助服務

5：社區

目前各公司正越來越多利用用戶社區與客戶/潛在客戶建立更為深入的聯繫，並促進社區成員之間的互動。許多公司都建立了在線社區，讓其用戶交流知識和經驗，解決彼此問題

6：共同創作

許多公司超越了與客戶之間傳統的客戶-供應商關係，而傾向和客戶共同創造價值。亞馬遜書店就邀請顧客寫書評，從而為其他圖書愛好者提供價值。

收入來源（Revebue Streams）

收入來源構造塊用來描繪公司從每個客戶群體找那個獲取的現金收入（需要創收中扣除成本）

以下是一些可以獲取收入的方式

1；資產銷售

最為人熟知的收入來源方式是銷售實體產品的所有權，亞馬遜子線銷售圖書、音樂、消費類電子產品和其它產品。

2：使用收費

這種收入來源於通過特定的服務收費。客戶的使用的服務越多，付費越多，例電信運營商可以按照客戶通話時長來計費

3：訂閱收費

這種收入來自銷售重複使用的服務，一家健身房可以按月或按年以會員制訂閱方式來銷售健身設備的使用權，

4：租賃收費

這種收入來源針對某個特定資產在固定時間內暫時性排他使用權的授權。對於出售方而言，租賃收費可以帶來經常性收入的優勢。例http://zipcar.com提供了一個很好的例證，該公司可以讓客戶在北美各大城市按小時租車。http://Zipcar.com的服務導致許多消費者決定租賃而不再購買汽車。

5：授權收費

這種收入來自受保護的知識產權授權給客戶使用，並換取授權費用。

6;經紀收費

這種收入來自為了雙方或多方之間的利益所提供的中介服務而收取的傭金。

7：廣告收費

這種收入來源為特定的產品，服務或品牌提供宣傳服務，傳統上，媒體行業和會展行業均以此作為主要收入來源。

每種收入來源都可能與不同的定價機制，定價機制類型的選擇就產生收入而言會有很大的差異，定價機制有兩種主要的形式；固定定價和動態定價

核心資源 （Key Resources）

核心資源用來描繪讓商業模式有效運作所必需的最重要因素

核心資源可以分為以下幾類

1：實體資產

實體資產包括實體的資產，諸如生產設施、不動產、起床、機器、系統、銷售網點和分銷網路等，沃爾瑪和亞馬遜等零售企業的核心資產就是實體資產，且為資本集約型資產。沃爾瑪擁有龐大的全球店面網路和與之配套的物流基礎設施。亞馬遜擁有大規模的IT系統、倉庫和物流體系。

2：知識資產

知識資產包括品牌、專有知識、專利和版權、合作關係和客戶資料庫，這類資產日益成為強健商業模式中的重要組成部分，知識資產的開發很難，但成功建立可以帶來巨大價值

3：人力資源

任何一家企業都需要人力資源，但是在某些商業模式中，人力資源更加重要。例如，在知識密集產業和誠意產業中人力資源是至關重要。製藥企業，例如諾華公司，在很大程度上依賴於人力資源，其商業模式基於一批經驗豐富的科學家和一隻強大嫻熟的銷售隊伍。

4：金融資產

有些商業模式需要金融資源仰或財務擔保，例如現金，信貸額度或用來僱用國際僱員的股票期權池。電信設備製造商愛立信提供了一個在商業模式中利用金融資產的案例，愛立信可以選擇從銀行和資本市場籌資，然後使用其中的一部分為其設備客戶提供賣方融資服務，以確保是愛立信而不是競爭對手贏得訂單。

關鍵業務（key Activities）

關鍵詞業務構造模塊用來描繪未來確保其商業模式可行，企業必須做的最重要的事情

關鍵業務可以分為以下幾類

1：製造產品

這類業務活動涉及及生產一定數量或滿足一定質量的產品，與設計、製造及發送產品有關。製造產品這一業務活動是企業事業模式的核心。

2：問題解決

這類業務指的是為了個別客戶的問題提供新的解決方案。諮詢公司，醫院和其它服務機構都是與平台的關鍵業務是問題解決。它們的商業模式需要知識管理和持續培訓等業務

3：平台/網路

以平台為核心資源的商業模式，其關鍵業務都是與平台或網路相關的，網路服務，教育平台、軟體甚至品牌都可以看成是平台。Ebay的商業模式決定了公司需要持續地發展和維護其平台http://ebay.com網站。而visa的商業模式需要為商業客戶、消費者和銀行服務的visa信用卡交易平台提供相關的業務活動。微軟的商業模式則是要求管理其他廠商軟體與其windows操作系統平台之間的介面。此類商業模式的關鍵業務與平台管理、服務提供和平台推廣相關。

重要合作（Key Partnerships）

我們可以把合作關係分為以下四種類型；

1：在非競爭者之間的戰略聯盟關係

2：競合：在競爭者之間的戰略合作關係

3：為開發新業務而構建的合資關係

4：為確保可靠供應的購買方一供應商關係

以下三種動機有助於創建合作關係

1：商業模式的優化和規模經濟的運用

夥伴關係或購買方一供應商關係的最基本的形式，是設計用來優化資源和業務的配置。公司擁有所有資源或自己執行每項業務活動是不合邏輯的，優化的夥伴關係和規模經濟的夥伴關鍵通常會降低成本，而且往往涉及外包或是基礎設施共享

2：風險和不確定性的降低

夥伴關係可以幫助減少以不確定性為特徵的競爭環境的風險。競爭對手在某一領域形成了戰略聯盟在在另外一個領域展開競爭的現象很常見。例如，藍關-一種光碟格式，由一個世界領先的消費類電子、個人電腦和每天生產商所構成的團體聯合開發。該團體合作把藍光技術推向市場，但是個體成員之間又在競爭銷售自己的藍光產品。

3：特定資源和業務的獲取

很少有企業擁有所有的資源或執行所有其商業模式所要求的業務活動，相反，他們依靠其他企業提供特定資源或執行某些業務活動來拓展自身能力。這種夥伴關係可以根據需要，主動去獲取知識、許可或接觸客戶。

成本結構（Cost structure）

很自然，在每個商業模式中成本都應該被最小化，但是低成本結構對於某些商業模式來說比另外一些更重要。因此，區分兩種商業模式成本結構類型會有更多幫助，即成本驅動和價值驅動（許多商業模式的成本結構介於這兩種極端之間）

1；成本驅動

成本驅動的商業模式側重於在每個地方儘可能底降低成本。這種做飯的目的是創造和維持最經濟的成本結構，採用低價值的價值主張、最大程度自動化和廣泛外包，廉價航空公司，如西南航空，和瑞安航空公司就是以成本驅動商業模式為特徵的

2：價值驅動

有些公司不太關注特定商業模式設計對成本的影響，而是專註於創造價值。增值型的價值主張和高度個性化服務通常是以價值驅動型商業模式為特徵的，豪華酒店的設施及其動刀的服務，都屬於這一類

成本結構有以下幾個特點

1：固定成本

不受產品或服務的創業業務量變動影響能保持不變的成本，例如薪金、租金、實體製造設施。有些企業，比如那些製造業的公司，是以高比例固定成本為特徵的。

2：可變成本

伴隨商品或服務產出的業務量而按比例變化的成本。有些業務，入音樂節，是以高比例可變成本特徵

3：規模經濟

企業享有產量擴充所帶來的成本優勢，例如，規模較大的公司從更低的大宗購買費用中受益，隨著產量的提升，這個因素和其它因素一起，可以引發平均單位成本下降

範圍經濟

企業由於享有較大經營範圍而具有的成本優勢。例如，大型企業，同樣的營銷活動或渠道通路可支持多種產品。

例：

商業模式就是講訴一個獨特的價值鏈創造價值的好故事。商業模式（BM）是戰略管理的一個組成部分，BM畫布搭建了0個要素框架來從一個角度描述價值鏈。商業模式不是戰略，它解決了如何創造價值（如何賺錢）的問題，但是缺少戰略管理中的競爭優勢這一環，沒有解決如何在見證者獲得競爭優勢的問題，一個好的商業模式可能很快被競爭對手複製，而使企業失去競爭優勢，而一個好的差異化戰略加上有效的執行確保在同一個商業模式下獲得比競爭對手更好的業績（價值創造）。希望不同的人看完這篇文章有不同的收穫。

附：摘錄對商業模式創新的建議

1:.獲得高層管理者的支持；商業模式創新並不是在公園散步那麼簡單

強調新的商業模式能為公司帶來的益處，提高高層人員對商業模式創新話題的認識

介紹行業內外最成功的商業模式創新的實例，生動的案例往往是最重要的開闊眼界的工具

持之以恆。對商業模式創新重要性的理解不可能一蹶而就。

2:建立一個多元化的團隊，單打獨鬥不可能開發出新的商業模式

商業模式創新需要跨職能的協作，盡最大努力整合具有不同背景和來自不同部門的員工

確保所有人對商業模式的意義達成一致的理解——它定義了企業的業務是「什麼」」為誰」

如何做」「」為什麼」這四個方面

也別忘了整合外部資源。沒人有能對你所處的行業的正統產生真正的威脅。

3:做好改革的準備，抱持開放的心態向他人學習，要記住未來依舊來臨，只是你還未察覺

偏執一點沒有壞處，經常思考目前企業獲得成功的主要原因是什麼。

在企業內部鼓勵「發現在別處」的積極態度，避免「非此處發明」綜合征。

持續監控和分析企業生態系統內的變化，有無任何跡象表明現行的商業模式在未來是不適用的？

4:營造開放的企業文化：沒有所謂的「權威」」存在

在進行商業模式創新的早期構思階段，盡量避免對任何想法和觀點進行負面評價——將創意扼殺在搖籃中再簡單不過了

要意識到創新過程中肯定會遇到失敗和風險，要允許你的僱員自由暢想並能包容他們的失敗

5 不要對商業案例期待過高，一般來說，大多數案例在實施初期往往會出錯

幾乎所有的商業計劃在與客戶第一次接觸時都失敗了，更何況是尚未成形的商業模式

設想不同的場景並進行充分思考，以便應對即將出現的各種變化。

確定你的商業模式需要達到的目標非常具體。

6 為你新的商業模式提供必要的環境，使其順利發展下去

確保為商業模式提供保護的環境

剛開始時，應給予你的團隊最大限度的自由，然後再置頂清晰的目標

追求長期效應，而不是短效結果

確保商業模式創新是一個持續不斷的過程——一個新的商業模式不是一成不變，它需要不斷的質疑和挑戰。

7 積極靈活地管理變化的過程

面對即將來臨的變化，你應該成為同事們的榜樣並設置激勵措施來增強他們的動機

在企業內部促進對商業模式創新的理解

發展組織內部所缺少的技能

對商業模式創新抱有積極的心態