八篇系列：競技遊戲主播生態＋Pay yo Win模式分析

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八篇系列：競技遊戲主播生態＋Pay yo Win模式分析

第一篇

《資本論》關於工作日的這段論述很有意思：（一天工作的時間限度）至於這個最高界限的影響因素，就是勞動力的身體界限和社會道德界限

也就是：Ａ，勞動者精力的可持續性 B，社會化的輿論壓力+勞動者的抵觸邊界

這裡所考慮的就是兩個層面：一個是下一個工作日的工作狀態和效率 ；另外一個是勞資雙方的博弈妥協點

在馬克思勞動價值緊隨時間的換算模式里，直接把最核心的部分剝離了出來：Ａ，人的狀態的可持續性 B，人的工作意願和由意願決定的付出的能力值上下限

截圖的表述雖然很粗暴，但把利害關係疏離得很清晰

第二篇

關於【很多人都覺得產品失敗更多是一種試錯，這絕對是站在Ａ，第三方視角 B，或者成功後意氣風發

只有當事人和公司才能知道，有些產品的失敗，真的是要麼生，要麼死的殘酷】

舉個例子，Zynga因為Farmville和Cityville很成功時，紐約時報都在探討Mark Pincus是不是打造了遊戲中的Google，後面連1:7:70的投票權設置都能合理成讓車頭帶得好，火車跑得快

後來Zynga遭遇產品瓶頸，畫風就變了，Mark Pincus和他的1:7:70成了市場密集的炮火攻擊目標，市場都頻頻給他們做了Death Watch

同樣的情況發生在Torsten Reil身上，發行出CSR Racing，整個Naturalmotion立馬成為全球最頂級的開發者之一，但Dawn of Titans這個被認為是Zynga重回巔峰押注作品表現嚴重低於預期，Torsten Reil只能黯然辭職（他要想再像CSR Racing時期那樣指點產品江山，然後一片崇拜者喝彩，已經不容易了）

在市場上，產品的失敗是真正殘酷的事情：殘酷到你在成功時對的東西，在失敗時都錯了，甚至可能還要被扣個大帽

第三篇

Last Day of Work這家老牌小工作室在談到產品理念時有一條最真實的邏輯：Each profitable game let us devote more time and energy to the next

公司做產品的可持續性來自於：用上一款的成功，來為下一款再上新台階做好更從容的開發支撐

我分析過很多成功公司遇到的瓶頸，最大的問題基本都在：上一款出現紕漏，帶來了連帶的負面干擾

公司沒有辦法在財務壓力下做長周期判斷，顯得很慌，先丟掉節奏，緊接著就不知道該怎麼發力（做什麼錯什麼）

而其中最明顯的分水嶺就是：上一款（押重注的那種）砸了，還是上一款成了，心態，判斷力，可騰挪的空間都不一樣

很多人都覺得產品失敗更多是一種試錯，這絕對是站在Ａ，第三方視角 B，或者成功後意氣風發

只有當事人和公司才能知道，有些產品的失敗，真的是要麼生，要麼死的殘酷

第四篇

關於Roblox的各種數據：6500萬MAU（用戶），400萬開發者，4000萬款UGC遊戲（2017年開發出1100萬款），2017年開發者分成3000萬美元（預計2018年開發者能夠分成7000萬美元）

其中兩個最拔尖的開發者年分成各自超過200萬美元（按照他們聘任Mike Guthrie出任CFO籌備上市的新聞說的，開發者分成100萬美元+實際上總共是三個）

這樣，如果換算粗暴一點（只看數字）：Ａ，開發者2017年平均分成7.5美元B，Roblox平台上單款遊戲2017年平均分成0.75美元

基本上，從單純的開發者效益（想參與開發並獲得分成的話）講，Roblox也是極度不均衡生態（400萬開發者，4000萬產品，雖然絕大多數的開發者和產品0競爭力）

第五篇

這篇在Pocketgamer Connects Helsinki 2014的判斷很有意思：Chinese Gamers like pay to win

這是很典型的Whales，Dolphins和Minnows視角

也就是：Ａ，遊戲沒有體驗門檻（玩遊戲不需要預先付費） B，用戶群需要付費購買（用戶吸引需要相應成本）C，少量的付費用戶和極少量的超額付費用戶支撐遊戲的運營（在攤掉所有包括研發，運營，運維，第三方，各種成本的基礎上產生利潤）

從而產生了極端悖論：如果不能Pay yo Win，誰來付費；如果能Pay to Win，用什麼來支撐基礎留存

當然，以上的困擾有很多解決門道，國內大量的Pay to Win遊戲在不付費用戶的吐槽聲中一樣賺得盆滿缽滿

遊戲服務化以後，定向服務群體就變成了一種選擇

唯一的差異是：Pay to Win 進程的實現手法，手法影響滿意度，也影響不同群體之間的分歧

第六篇

我近一年做得最多的事情，就是給產品推演：Ａ，值得玩味的核心體驗 B，UI的Mobile化 C，產品和用戶的關係，以及基於產品基礎上用戶和用戶之間的關係 D，體驗的可持續性和用戶的留存意義

做了非常多（絕大部分95%+…）的無用功

但也在慢慢靠近自以為能深鑿的點

市場太殘酷了，如履薄冰

找一個：有厚實用戶基礎，對內能讓用戶先新鮮後能持續緊張興奮，對外能拉動用戶線上線下社交慾望，的切入點，比預想的要難難難難難難難難難難難難難難很多

產品的出發點一旦選錯，後續基本就等著做無用功了

看過了無數別人家產品的失敗，最真實的感觸就是：成熟套路，已經不是非核心公司能玩的模式了

第七篇

關於上次聊的主播生態，朋友問最多的基本上是：如何理解作坊化概念

主播作為遊戲配套職業，也需要基本的職業素養，舉幾個反向例子：

Ａ，每次出現慘不忍睹的低級失誤，託詞一定是：剛看彈幕去了，或遊戲掉幀影響操作了（用戶又不傻，如果直播間最重要的競技觀賞性沒有，基本就不會有粉絲留存）

B，每次因為自己蹩腳的操作出局，就一定先給對手扣一個開掛的帽子，然後觀察TA，發現沒有使用外掛跡象，就認為對方在裝在演戲

C，公開在直播間有大量圍觀者的環境里和反對者通過語音或者文字對罵，罵得過就很膨脹自吹自擂，罵不過就禁言對方

D，某一款遊戲的定向簽約主播，公然在直播環境里

D1，吐槽該遊戲沒人氣，自己賺不到錢

D2，直播其他非簽約遊戲的畫面

E，某一個公會的簽約主播，公然在直播環境里，吐槽自己所在的公會只會拿自己的禮物分成不幫自己辦事

F，在直播環境里，多幾次連續失誤後，心態就崩潰了，比如

F1，悶頭不再說話，不和粉絲互動，整個直播間死一樣沉寂

F2，大罵遊戲是傻逼遊戲，威脅要退游

…

沒有職業規範的直播間，都是作坊化作業

當然，直播間的作坊化，直播平台和主播背後的公會都有責任

很多玩家玩不好競技遊戲，就轉向通過看高手競技來完成體驗滿足感，如果直播環境再差一些，該玩家和該遊戲基本就絕緣了

第八篇

截圖的定義並沒有錯【市場永遠都有機會，創造價值】但這個機會本質上還應該考慮兩個層面：

Ａ，第一個是代價大小

B，第二個是難易程度

以及還要考慮市場的演進階段，市場的增長效率和競爭的壓力情況

都會限制產品的表現，對產品的屬性要求更高：

C，第一個是創新的力度

D，第二個是資源依賴程度

雖然，創造價值的市場機會一直都在

但切入市場的要求肯定越來越高

本文整理自近期的朋友圈，歡迎探討交流，鄭金條，微信zhengjintiao

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