如何進行品類結構優化／品類結構分析

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前提：

假設您是一家運營中的零售企業，有在使用的品類結構，或者是新開門店，已經完成了品類定義階段，並準備實施。

品類結構優化，是對品類定義階段定義好的品類分類、品類角色，經過一段時間的實際運營後，對相應的指標達成情況進行綜合評估，對品類定義直到單品構成的一個改善優化的過程。在執行過程中，經常被簡單地理解成商品淘汰的過程，這是非常片面，也是不科學的做法。因為這樣做的結果不是品類結構的慢慢優化，極有可能變成品類不斷縮小的過程。過程中很容易造成商品結構缺失，品類形象受到破壞的現象。

品類優化應該遵守以下幾個步驟：

一、確認結構是否健康。

這裡我要特彆強調一下，判斷一個品類結構是否健康，絕對不是簡單的看一下這個品類的ABC分析，看看是否有滯銷品等等。對品類結構進行分析之前，咱們先假定SKU數是對的（SKU如何確定見品類定義部分），然後從ABC構成、價格帶構成、品牌構成、功能完整性、收益貢獻分析、庫存投資回報分析（前四個使用較多）等幾個方面進行全面分析。

1）ABC分析是帕累托理論（二八理論）在零售行業根據不同業態的靈活運用。

如上圖所示，這是一家企業的碳酸飲料分類（中分類）的ABC結果。超市業態一般認為A類商品佔SKU數的10%，B類佔30%，C類佔60%是一個相對科學的結構。從這個角度來看，這個SKU佔比的結果還是比較好的。後面的建議單品數、毛利佔比及庫存佔比都是輔助我們做判斷用的。理論上講毛利佔比應該跟銷售佔比一致，庫存佔比2:7:1是相對合理的範圍。

2）價格帶分析。

價格帶分析

價格帶分析主要是分析該品類商品價格分布跟銷售之間的正向關係的。如圖4.5元價位處儘管設置了6個單品，但是銷量並沒有起來。說明這幾個商品的配置是有問題的。這裡反映出的問題，可能是定價的問題，也可能是商品本身的問題，還不能直接下結論該不該淘汰。

關於價格帶的寬度跟沒個價格區域單品數量，在品類定義階段就應該設計好。這裡主要強調一下不要單純參照自己企業的這個圖來調整自己的價格帶。一定要參考區域內競爭對手的情況再做決定。原則上價格帶的寬度要覆蓋競爭對手，即最低價低於競爭對手最低價，最高價高於競爭對手最高價（個別形象化商品除外）。還要參考競爭對手主力價格帶的分布情況，因為這是打差異化的關鍵點。

3）品牌構成分析，主要是查看該品類，市場上的一線品牌、二線品牌及三線品牌的搭配是否完整。

這個跟企業的定位有關，不是所有的企業都需要配備齊全的各等級品牌的商品。可以根據企業實際情況，選擇性的側重某個等級。當然，現在競爭比較激烈，同時顧客對商場氛圍塑造上也有較高的需求，因此不管你的企業的主力客群是高端、終端還是低端，在商品陳列形象上都要有所注意。有些高端品牌可能並不是你的主力銷售商品、甚至是滯銷商品，但是為了塑造這個形象，或者滿足少數高端客群，也要保留這樣的品牌。

4）功能完整性分析

功能完整性的分析這一塊，以前不太受重視，但是現在越來越重要。因為消費者的購買習慣在發生變化，對品牌的關注度在降低，而對功能、質量的關注度在不斷提高。各種商品功能、口味、適用範圍不斷細化，導致品類深度不斷加深。目前超市行業最頭疼的不是商品的寬度，而是深度問題。深度如何把握，個人認為就是功能性是目標客戶群滿足度的問題。這個在品類定義階段必須分析清楚目標客戶群的具體需求，針對每個品類設置好功能、口味、適用範圍等關鍵字標籤。同時也不要忽略競爭對手，要經常跟競爭對手對比，發現自己商品群功能的不足並及時補充。

5）收益貢獻分析。

這是波士頓矩陣在這個行業應用的一個典型，主要是分析該品類每個單品的收益貢獻情況。紅色虛線為黃金分割點。這個圖的主要作用是，相對的分析出該品類高銷售、高毛利商品是哪些，低銷售低毛利商品是哪些。單純從這個數據上看，最靠近左下方區域內的商品，是我們要淘汰的商品。同樣，高銷售、低毛利，高毛利低銷售的商品，也是我們應該發力培養的潛力商品。

6）庫存投資回報分析。

庫存投資回報分析形式上跟收益貢獻分析差不多，但是分析重點不同。這裡更側重於站在投資者的角度來看待商品的賺錢效應。任何投資都是有成本的，並不是說銷售高、毛利高就一定是最賺錢的商品。還需要考慮投資的效率，在我們這個行業就是毛利率跟庫存周轉的關係。只有毛利率高，庫存周轉快的商品，才是最值得投資，最值得引入的商品。

綜上，商品結構的分析必須兼顧企業、顧客、供應商等各個方面，只有全面的分析，掌握的品類的結構，才能夠判斷問題在哪裡，應該朝哪個方向調整商品結構，更重要的是能夠為商品的汰舊換新提供指導依據。

二、分析品類結構異常的原因

品類結構不科學的原因主要可以分為兩大方面：

第一個原因是經驗方面的。雖然在這個行業我們越來越淡化個人經驗因素，越來越注重用數據說話，但是不可否認，很多環節上還是要靠人的經驗跟知識。我們在品類定義的時候，對品類角色、品牌以及功能做取捨的時候，我們的參考依據就是來自經驗跟對競爭對手的調查。雖然有時候我們也會採集一些行業數據作為參考，但是這個還沒有成為大多數人的習慣。既然是靠人的經驗做的品類定義，難免會有一些判斷不夠準的時候，另外這個行業變化很快，當時制定的可能很科學，但是運行一段時間後，一樣會有所差異。

第二方面的原因是營運方面的。現在超市行業促銷活動常態化，大多數企業在做促銷活動的時候沒有很好的執行品類戰略，甚至沒有參考品類結構性。基本都是靠買手跟供應商談成什麼品就搞什麼品。這種做法是很盲目的。因為這麼頻繁的促銷活動，肯定會對品類結構產生影響。例如，如果通過ABC分析我們發現，某個品類A類商品明顯不足，B類商品過多，C類商品佔比可以，你怎麼安排促銷？如果有心的話，就應該通過促銷活動，來調整品類結構。DM促銷清單裡面B類商品比重就應該適當加大，逐漸從B類商品裡面培養我們的A類商品。

除此以外還有一些供應鏈、法律環境等方面原因，以上描述的是主要原因。

三、常用的調整商品結構的技術手段

大家最喜歡用的，也是最簡單粗暴的方式，就是不斷汰舊換新。但是這個汰舊換新的過程，不足的地方就是數據分析的支撐。通過數據分析，對品類結構的問題掌握的比較清楚的前提下，才能夠有的放矢，有針對性的汰舊換新。如果沒有這個前提，那就是在猜測，在撞大運，抱著「換換試試看」的態度做這個工作。這個效率是非常不好的。根據我們的經驗，功能性不完整，也可以說品類不完整是比較突出的問題。單看SKU數可能已經很多了，甚至過多了。但是就某個品類分析一下的話就會發現，很多重複功能的商品佔了我們的資源。出現這個問題的一個根本原因就是商品部人員還沒有養成品類分析的習慣，不能靠數據來說明問題，靠數據跟進改善調整的結果。

第二個方法就有些技術性，就是上面提到的，通過促銷活動，有意識地強化某些單品，培養它成為我們需要的品類角色。這個也是要建立在對品類結構熟知的前提下的。一般的原則是先要了解ABC分析結構上的問題，然後有意識地在促銷選品上調整各類商品數量的佔比。很多企業品類管理就是採購的工作，沒有專門的品類管理部門。因為採購平常工作很忙，還有很多指標壓著，讓他們靜下心來研究品類、研究報表，說實話不是很現實。DM選品的時候，他們也很難有時間參照品類結構安排各個等級的商品數佔比。這麼搞下來，很多時候我們的促銷的效果就減弱了很多。熱熱鬧鬧的銷售額上去了，毛利率下來了，最後大家只是嗨了一把，最終促銷活動的整體效果被削弱了很多。當然，促銷的目的跟形式多種多樣，也不單純是為了調結構才做的，前面這種說法可能有點片面。在這裡我也建議同行們，在組織架構層面成立專門的品類管理部門或者設置獨立的品類管理崗位。品類管理的強化在企業競爭中的地位越來越重要，在這方面的投入從長遠看是非常值得的。

以上都是比較粗淺地描述了品類優化的做法，歡迎同行們批評指正，更歡迎大家一起交流溝通。