經營你的「價值網路」

最近我又重讀了一遍克里斯坦森的商學名著《創新者的窘境》，有很多新收穫。

一般的商學書，都是告訴你一個差一點的企業怎麼樣才能變更好。而這本書是告訴你，一個好企業的處境也可能很糟糕，而且企業越好，就越容易失敗。你看，這就有一點悲劇色彩了。有一點不以人力為轉移的宿命的味道了。

昨天我們說的是導致這個現象的內部因素：企業文化。今天我們再來說說導致這個現象的外部因素。《創新者的窘境》提醒我們注意，企業真正的外部生存環境，其實不是什麼國家、市場、消費者、投資者等等，而是啥？是價值網路，就是你跟誰在一起，穩定得產出價值。

比如說，一部手機生產廠家，它的價值網路就是由液晶屏、晶元、攝像頭、外殼等等很多個零部件供應商，還有設計、軟體、營銷等等外部組織，一起構成的一個非常複雜的網路。這個網路里的企業，雖然都是各自獨立的，但是他們之間往往是一榮俱榮一損俱損的關係。

比如有人就說，諾基亞的失敗，不能只在它自己身上找原因，還要看到功能手機整個價值網路的衰落和智能手機價值網路的崛起，這一個此消彼長對它的致命影響。

再比如說我們得到App，知識服務這個行業能被開創出來，其中一個重要的因素是因為有了移動支付，這一個變數帶來了整個價值網路的崛起。

所以，一家企業，好也罷，壞也罷，不能只從自己身上找原因，還要看價值網路的變化。

那為什麼說一家公司越好越危險呢？道理很簡單啊。好企業，和它的價值網路結合得非常緊密啊。價值網路一出問題，結合得越緊密的企業就越難掉頭啊。那你可能會說，為什麼這些好企業不能警惕一點呢？不能提前預判這一點呢？不能提早切換自己的價值網路呢？

這個太難了。原因很多哈。最重要的有兩個原因。

首先，一個企業，總是會傾聽用戶和市場的意見，其實就是我們講的，接受價值網路的反饋。這種意見和反饋，會把企業鎖死在某一個競爭優勢上。因為你在某個方面做得越好，聽到的誇獎就越多，市場給你的訂單也越多嘛，公司就越往那個方向去。

還是以英特爾為例。在PC機時代的價值網路中，對電腦晶元的要求是速度快。這一局誰贏了？英特爾。英特爾贏得也很不容易啊。他們甚至還為此發明了一個詞：摩爾定律。每過2年，晶元速度翻一倍。這個詞是英特爾發明的，英特爾也用自己的努力實現了這個詞，贏得了市場成功和公眾的讚譽。

但是，這個詞也把英特爾的戰車鎖在了速度增加這條跑道上。它的晶元速度越來越快，在英特爾，快幾乎就是好。

但是，到了智能手機時代呢，雖然對晶元速度也有要求，對便攜性的要求更高，所以體積、耗電量成了更重要的指標。英特爾仍然有能力做出速度最快的晶元，但如果綜合體積、耗電量等指標，英特爾的晶元就不如高通的晶元了。這個大的行業急轉彎，英特爾就跟不上了。

你看，這就是那個宿命：追求現在的優勢越成功，抓住未來的可能性就越小。

這是好企業難掉頭的一個原因。還有一個原因，也很尷尬：小市場剛開始養活不了大企業。

你想啊。企業大，營收也就大，比如吧：一年利潤一個億。那它下一年要想增長10%，就要新增利潤一千萬，所以企業上上下下在找的是那種新增利潤一千萬的機會。

而某個新的市場機會剛剛出現的時候，規模肯定很小啊，每年根本不可能提供一千萬的利潤。那這個機會，就會被這家大企業視而不見。如果大企業放棄原有的市場，也就是跳出原有的價值網路，加入新的價值網路，營收和利潤會受到很大影響。很少有企業管理人員能下這樣大的決心。

聽到這兒，你明白了，克里斯坦森的《創新者的窘境》看似指出了一個不可思議的商業現象。但其實這個現象一直都有，只不過，原來人類商業環境的變化比較慢，一個公司的興衰要經歷幾十上百年的時間尺度，這個效應並不顯著。

而現在，產業變遷在10年甚至幾年的時間內，就滄海桑田了。就像我們剛才講的那個現象，小市場養活不了大企業。但是如果一個小市場能夠短時間劇烈地膨脹成大市場呢？反過來，你現在看到的大市場又有可能迅速衰減成小市場呢？這就讓企業的決策特別困難。眼下的利益不能不要，未來的演化又看不清楚。那讓企業怎麼選擇呢？

對大企業來說，這個困難就尤其嚴重。就像一條大鯨魚，以它的體量，它只能找一片大海待著。但是在大海可能迅速縮減成池塘，池塘又能迅速擴張為大海的時代，鯨魚能怎麼辦？

更要命的是，就算這些大企業對未來趨勢判斷准了，知道哪片小池塘將來能夠擴張為大海，它還是很難過得去。為啥？就是因為我們今天講的主題：價值網路。也就是它的周邊條件、上下游的合作夥伴、現實的利益、存量資產、員工的隊伍、已經打造成型的心智模式、企業文化，所有這些價值網路都像一片水域困住一隻鯨魚那樣，讓一家大企業很難擺脫。

那你說怎麼辦？常見的辦法的是通過收購、投資、或者孵化內部團隊，在這家企業的體內或者周邊長出一家新企業，這個新企業是生存在別的價值網路里的，這就留下了一顆未來的種子，以備不測，一旦它真的長大了，可以作為這家企業未來的逃生艙。

但是，我這次重讀《創新者的窘境》，我倒是想到了另一個解決方案。那就是在經營自己的價值網路的時候，有意在裡面留住一個可以穿越時間的要素。

曾經舉過一個例子。

這家公司就是可口可樂。可口可樂的價值網路，除了供應商、銷售渠道之外，就有一個特別珍貴的東西，就是它的口味。更準確地說，是消費者對可口可樂口味的認可。

所以，你一定聽說過那個著名的事件，可口可樂曾經改過一次口味，但是消費者堅決不答應，逼迫它只好又改了回來。這個事件說明什麼？說明口味已經不是可口可樂的，它已經屬於社會，屬於消費者，不是公司想改就改的。

看起來這讓企業很被動，但是站在價值網路的角度理解，這是一個天大的好事。因為口味已經脫離企業本身，成為它價值網路的重要節點。口味的偏好是可以穿越時間的，所以可口可樂作為一家既沒有技術，也不怎麼搞產品創新的企業，反而可以不受市場環境變化的制約，一直紅火到現在。

無論一個公司還是一個人，從長時間尺度來看，價值不取決於它自己，而是取決於它的價值網路。一個人的人際網路里應該有幾個貴人，就是可以穿越波動周期，長期保持高價值的朋友，在人生關鍵時刻會讓我們受益無窮。企業其實也一樣，要想穿越波動，關鍵是你的價值網路裡面有沒有這個要素，企業的命裡面有沒有這個「貴人」呢？

好，這個話題我們就聊到這裡。明天見。