十篇系列：F2P付費設計中past模式和future模式討論

來自專欄化身戲子5 人贊了文章

十篇系列：F2P遊戲付費設計中的past模式和future模式討論

第一篇

在以人為核心的關係鏈里通常有一些美麗的誤會，比如：

Ａ，你通過包裝認定了一個人，結果真實的TA可能跟你想像的完全不一樣

B，你因為一個值得信賴的Leader加入了一個Team，然後你會這個Leader離職了，或者這個Leader的品質影響不到企業文化，跟公司管理氛圍沒什麼關係

這個時候尷尬就來了：你因為信任一個人而確立了一段協同關係

但是等這段關係確認後，你才發現TA不是一個人，TA是一群人，或者TA只是一個馬甲

然後神奇的事情就發生了：你因為一個信賴點，進了一個面

至於這個面，你能不能適配，全憑運氣

如果運氣不好，就是截圖說的

所以，深度盡調，才能避免尷尬

第二篇

好瘋狂，除了諸如Activision Blizzard，Electronic Arts，Take Two，Zynga，Glu Mobile…之類的遊戲公司要被質疑和諮詢公司正常經營是否受到了Fortnite/PUBG的Battle Royale模式的負面影響

連Snapchat這樣的非遊戲應用也要被問：用戶時間都被Fortnite Mobile佔用了，那是不是他們訪問Snapchat的時間會受到牽連變少了

Battle Royale這波潮流滲透的人群多，消耗的用戶投入時間也多，導致分析師們都很緊張：看誰都是擋不住被侵蝕的眼神…

第三篇

The Verge針對Harry Potter Hogwarts Mystery和Fortnite Mobile的模式差異做了一次分析，全篇最好的就是標題這句：Harry Potter looks to mobile gamings past，while Fortnite looks to the future

這裡說的Past模式就是大家非常熟悉的：設置障礙卡進程，從付費中獲取分級的優質體驗

而Future模式說的是：不設限的無差別體驗，從不影響體驗進程和平衡感的審美愉悅進行收費（所有賣皮膚的遊戲都深諳一個道理：初級版都是讓你自己都忍不了的丑，毫無美感）

我們曾經在朋友圈分析過這個問題：

遊戲留存的最核心要素是驅動用戶沉浸

而人為進程干擾是非常不友善的用戶體驗

在買用戶非常貴的環境下，主動給用戶設置門檻，讓用戶在毫無體驗感的負面情緒下被動流失，是非常糟糕的運營方式（因為用戶購買成本高昂+恐怖的流失率，推高了無效的運營成本，所以離錢很近的遊戲公司的凈利潤率都不高…）

也就是從Patience和Payment System進行用戶非付費強制懲罰

針對Harry Potter Hogwarts Mystery有一句用戶評論就比較典型

The game lets you play for 5 minutes before making you wait an hour to play again or buying more gems

第四篇

QuestMobile半年報提到的讓人感興趣的基礎數據（以下是針對報告圖例說的，可能和原報告無關）：

Ａ，移動端月活躍用戶（MAU）量級已經到11億，對產品開發者來說，11億是始終挖掘不盡的用戶資源

以王者榮耀為例，數億MAU，上億DAU，在發行快三年的情況下，仍然是最具下載競爭力的遊戲之一

這也是我搞不懂的地方，明明存量用戶都吃不下來了，那麼多開發者還要天天去煩惱增量紅利沒有了

一款變現方式合理的F2P產品，能拿到這個龐大市場1%的用戶（1100萬），就可能已經活得很滋潤了，不懂為啥存量沒增長到12億就很恐慌的邏輯

B，按照總用時82260億分鐘，11億用戶測算，每一個移動互聯網用戶平均下來，一個月的上網時間是7478分鐘，也就是124.6小時，也就是平均一天移動互聯網在線時間是4.15小時（另外一側的換算公式不知道是什麼，顯示是每人日均289.7分鐘，也就是4.83小時，兩邊的數據貌似沒有對上）

基本上，用戶的休閑時間都會被手機在線服務吃掉，已經發展到做什麼都離不開手機的程度了

這也意味著：龐大的市場用戶基礎（11億MAU）+超級沉浸狀態（日均5小時的體驗投入時間），對基於這種生態環境的應用開發者來說，【如何選擇切入點，讓自己變成用戶高頻沉浸需求的一部分】就成為了最關鍵的問題

在成熟競爭環境下，開發者的產品介入只能走【值得用戶花時間消磨】的模式

【值得用戶花時間消磨】才有可能搶佔用戶的時間，進而滲透到消費線

C，以上說的【11億MAU的超級市場基礎】+【值得用戶花時間沉浸的產品設計】的有效對接，如果在資源+營銷的加持下，就有更大的可能實現【好內容】的勝利

截圖舉了旅行青蛙在短時間內就席捲了整個市場，實現了4000萬的DAU（當然因為設計深度問題，旅行青蛙的體驗可持續性非常弱）

問題就會回到上面討論的：

在國內遊戲市場，本質上不缺用戶，缺的是【產品的用戶吸引點】

你看近期頻頻陷入抄襲風暴的圈子，開發者放棄原創而走抄襲捷徑，本質的困境就是開發者做不出【用戶吸引點】

什麼樣的產品值得用戶用時間和金錢支持，才是行業真正的瓶頸

第五篇

我記得我跟朋友一起反思過類似截圖提到的這個問題：如果做不到靠公司+產品的權益槓桿變現，只靠計時計件的勞動力價值換算報酬，在薪酬天花板面前，一定階段後都會陷入自我投產比嚴重不夠（回報太低，趕不上需求速度）的困境里

我覺得職場人最典型的瓶頸是：自我投產比不夠很委屈《-》以保守發力的形式來提升看起來很不夠的自我投產比《-》低投產比被固化，甚至有向下回落的風險

我在復盤我自己過往的時候，最打臉的也就是自我投產比低，我為這個問題想了無數個日夜：何以解憂，唯有做出產品的權益槓桿…

第六篇

按照SensorTower的估算數據，2018年上半年App Store+Google Play的營收為344億美元，同比2017年上半年的269億美元增長27.8%

App Store+Google Play 2017年的營收為586億美元，2016年的營收為436億美元，同比增長的比例為34.4%

按照以上的估算值，App Store+Google Play 的營收增長空間還處在近3成的增長幅度

換句話說：

Ａ，App Store+Google Play 仍然是營收高成長領域

B，如果特定企業的營收增長幅度低於30%，就有可能跑輸市場

第七篇

愛奇藝對天象互動併購的對賭模式終於和大Ａ股不一樣了：併購的基礎對價是12.7億人民幣，建立在未來兩年業績基礎上的溢價是7.3億人民幣

也就是未來兩年，天象互動業績符合對賭需求，天象互動的原股東能拿到的總對價是20億人民幣；如果天象互動未來兩年的業績不符合對賭需求，那天象互動的原股東能拿到的總對價是12.7億人民幣

換句話說天象互動的併購總對價有上下區間，符合對賭業績需求就是20億人民幣，不符合業績對賭需求就是12.7億

所以實際上，在兩年業績對賭完成以前，天象互動的併購對價是12.7億人民幣

20億人民幣是理論上（理論上，暫時就不能列入計算）

大Ａ股的做法就是一次性按照對賭上限給足對價，然後綁定對賭條款，先皆大歡喜；然後再根據業績對賭協議的完成情況進行補償清算，經常情況下都要不愉快地把給出去的再補回來，然後實現公司在資本市場和標的公司的博弈雙輸

第八篇

感覺崇尚開放式辦公環境的最大悖論是：你把人放在儘可能多的干擾源里，然後奢望這個人專註地把事情做好，而專註是把事情做好非常重要的關鍵環節

崇尚開放式辦公的，都是武俠小說看得少的人，那些大師為了修鍊上乘武功，第一前提就是閉關，而閉關是為了營造不受干擾的專註氛圍

在開放式辦公環境里，跟你無關的其他討論，其他動作都是規避不了的干擾源，並且干擾的頻度非常高

你的注意力就會不斷被切割，注意力被碎片化，人的輸出價值就會變低和變少

大家都是職場人，在開放環境里做事，效率低到什麼程度都心裡有數

第九篇

Kickstarters這幾年的遊戲業務眾籌，呈現了一個非常典型的金字塔結構：

想靠眾籌來完成資本籌集的開發者非常多-〉非常小比例的開發者真正靠畫大餅募集到預期的資金-〉成功募集到資金的開發者非常小的比例兌現了開發牛逼產品的承諾

這種階梯其實非常殘酷：想做產品的人很多，能用產品理念說服人的很少，能把天花亂墜理念兌現成產品的就更少了

如果用Mobile Games為標籤，這個遞減程度大概是100%-〉11%-〉0.9%（以上為估算，準確度還需要驗證）

換句話說：有獨立做產品想法的100%，知道自己要做什麼且這個什麼能讓人感興趣的直接過濾掉九成剩11%，能畫大餅且能突破各種限制最終把大餅兌現成牛逼產品的，就屈指可數了

什麼概念呢？就是大部分人的所謂產品理念不過是見解有限但強行自我美好的想當然

90%都是想包裝成機會的陷阱

這也是我們常聊的行業的競爭：大部分從業者只是繁榮行業然後自生自滅的註腳，根本長不成競爭對手

做產品真正的對手只有最Top的那部分：打得過，人生新境界；打不過，不僅要被踢回原地，還要被慘兮兮地踩一腳…

第十篇

我非常喜歡的一句，尤其是English Standard Version版的：He is like a tree planted by streams of water that yields its fruit in its season, and its leaf does not wither. In all that he does, he prospers

本文整理自近期的朋友圈，歡迎探討交流，微信zhengjintiao

推薦閱讀：