海爾做對了什麼？

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文 | 劉錚錚

編輯| 陳卓

九月初的一個下午，張瑞敏準時出現在海爾董事局大樓606室。

這是他經常會客的地方。外面的走廊，用的是蘇式園林風格。鵝卵石的花徑，硃紅色的門框和立柱，甚至還有一座小小的木橋。房間里，一座多寶格將空間一分為二。一側是中式沙發茶几，牆上掛有一幅《江山如此多嬌》山水大畫。一側是一張長條大桌，兩旁擺著六把明式椅子。

倫敦政治經濟學院管理學教授克里斯蒂安·布施（ChristianBusch）的研究興趣，側重創業、社會企業家和商業模式創新。他已經在海爾調研一周，接觸了不少「創客」與「小微」。

賓主相向，在長條大桌旁坐下。張瑞敏穿著短袖襯衣，黑色西褲，看上去氣色不錯。布施教授是德國人，身姿挺拔，面容俊朗。

他曾在肯亞的斯莫爾大學（Strathmore）和中國北京大學任教，對發展中國家的商業模式創新頗為了解。比如，他認為肯亞就是一個後髮式創新的典範，該國ATM取款機等銀行基礎設施不完善，人們反而具備徹底的移動金融思維。

張瑞敏開門見山：「我們非常需要有人，對我們這個商業模式，給出一些建議，或者提出質疑也可以。我在美國見加里·哈默（前倫敦商學院戰略及國際管理教授、「核心競爭力」理論提出者）的時候，希望他給我們在美國找一個大企業變革的案例，可以學習。他說他在全世界走了很多地方，像我們這樣的大企業變革還沒有過。您給我們多提建議，避免我們走彎路。」

此言並非客套，他經常與來自全球各地的知名學者和教授交流，一方面是為了學習，一方面也是為了求證。「網路化戰略」階段，海爾要從製造產品的企業，變為孵化創客的平台，張瑞敏已經進入「管理無人區」。接下來的問題，是進入「管理無人區」後怎麼辦？

就在8月31日，青島海爾（600690.SH）發布2016年半年報。報告期內，青島海爾營業收入為487.87億元，同比增長3.11%；歸屬於上市公司股東的凈利潤為33.15億元，同比增長21.21%；扣除非經常性損益的凈利潤為27.65億元，同比增長10.2%。

市場大環境其實並不樂觀，白電市場依然處在下行通道。中怡康的市場調查數據顯示，上半年冰箱、洗衣機、空調零售量分別下滑9.29%、3.42%、6.74%。如此背景，加上大變革持續進行，青島海爾保持營收和凈利潤雙增長，殊為不易。

沒有什麼事情比建立新秩序更難實施，成敗更難預料，危險更難應對的了。公司變革，稍一不慎，就可能引起劇烈動蕩。對這樣的狀態，張瑞敏以前用過兩個比喻來形容——「高速路行駛換輪胎」和「高空飛行換髮動機」。

作為一家老牌家電企業，產品要好，產品背後的東西，更要考慮到歷史的行程。以海爾的「馨廚」智能冰箱為例，這款2015年10月發布的新產品，除了傳統冰箱的冷藏與存儲功能，還有一塊10英寸觸控顯示屏，並與愛奇藝、豆果網、蘇寧易購等多家公司合作，帶給用戶不一樣的智能化體驗。

過去一年，這款產品經歷多次迭代升級。用戶透過屏幕，可以與廚房內的烤箱、抽油煙機、洗碗機、灶具等電器聯動，還可以讓食材從田間送到餐桌，把用戶和食品供應商直接聯繫在一起，實現食品安全可追溯。例如，為了讓用戶吃上真正的東北五常大米，馨廚智能冰箱接入海爾日日順樂家的生態資源，將五常大米中的「稻花香2號」，從原產地龍鳳山，直接搬到用戶廚房。

物聯網概念流行多年，多數家電企業不得其門而入。海爾在探索，讓冰箱不只是一款產品，而是一座用戶與各種資源交流的橋樑。馨廚智能冰箱上市以來，已經累計銷售4萬台，積累了50餘萬粉絲，活躍用戶近80%，平均使用頻次40次/日。

就像張瑞敏說的，過去的企業做產品，現在的企業做用戶關係。換句話說，過去生產產品，賣出去就行，顧客是誰不知道。現在不只是賣產品，還要與用戶交互，經營的是用戶關係。PC互聯網時代，大家眼裡只有用戶流量，到移動互聯網時代，成了場景商務，拼的是用戶體驗，而不只是用戶流量。

他的判斷是，如果用戶不參與進來，所謂生態系統就不存在。現在電商競爭力強，但一定會進入後電商時代，因為電商只是交易平台，不是交互平台。海爾把「小微」視為基本創新單元，讓其與用戶直接交互。將來工廠的產品，沒出廠之前，就已經知道用戶是誰，並且直接送到用戶家中。

布施來自哲學的國度，他問張瑞敏，對工作和生活影響最大的哲學家是誰？回答是：老子。

老子的思想，與所有哲學家不同。事物自有規律，不要橫加干涉，這樣的理念，尤其適合互聯網時代。海爾的變革，尤其組織結構的改變，汲取的正是老子的思想。某種程度上，《道德經》談論的就是「控制」與「被控制」的關係，最終還是導向「無為」，因為「無為而無不為」，最終川穀歸於江海，萬物皆有所成（儘管不自知）。

談話進行了15分鐘，張瑞敏開始反問：「我們這種商業模式，別人沒有做過，你覺得這樣做行不行？前些年，還有學者質疑我們，說我們違背科斯定理。科斯有一句話，企業內部不可以再有企業。企業內部之間不能有交易，因為這會增加成本。現在，我們的企業沒有邊界，『小微』之間也可以有交易。但科斯沒有錯，他在他那個時代，始終有局限。我們覺得在互聯網時代，可以探索。」

布施也認為，互聯網時代，邏輯應該有所變化。不僅要看每個交易的成本，還要看能不能與顧客「共同創造」。海爾的角色，可能是一個「超級節點」，為下面眾多「小微」提供支持。「海爾的變革，重視個人利益，符合人性，個人層面有其合理性。人與人之間需要聯繫，社群層面也是合理的。最後，在社會層面，未來是分享經濟，海爾符合『個人、社群、社會』三個層面的趨勢。」他說。

張瑞敏想到的則是中國傳統文化的個人、家庭與國家：「這是儒家文化非常根本的東西，目標是為了穩定，個人一定要服從家庭，家庭一定要服從國家。而『個人、社區、社會』要融入一個網路，人只是網路的一個節點，網路的目標是讓所有人得利。這和儒家文化是抵觸的，對我們來說也是一種顛覆，很多觀念要轉變。」

今年1月，青島海爾宣布收購GE家電業務，這是繼收購紐西蘭斐雪派克、日本三洋白電之後，又一次標誌性收購。二季度，受GE家電業務並表及原有業務增長因素影響，青島海爾營業收入和凈利潤分別同比增長了15%和14.4%。

跨文化整合，同時輸出管理變革，這是一個複合型挑戰。張瑞敏期待的是「沙拉式體系」：西餐里的沙拉，各種蔬菜保持原有形態，沙拉醬使之成為一道菜。被海爾收購的公司，可以保持各自的特色，「人單合一」就是沙拉醬，把大家融合在一起。

收購日本三洋白電業務，能夠8個月止虧，就是讓每個部門重新確立用戶導向，讓個人價值和用戶價值掛鉤。GE家電有嚴密的線性管理體系，也要逐步向「人單合一」方向轉移。最難的是薪酬體系的改變，原來根據職位和崗位付薪，現在要根據創造的用戶價值付薪。為此，可以先進行虛擬核算，個人與用戶連接如何，算一算便知。也不一定要全盤推進，可以從那些較易量化的環節著手。

全世界都在學習豐田模式的時候，德魯克對豐田的評價其實不高。他認為，豐田模式有一個致命的問題，就是沒有體現公平精神，沒有給每一個人尊嚴。

張瑞敏覺得，德魯克的評價到位，豐田沒有讓員工成為真正的自主體，沒有讓下面出現自組織。「我們現在做的，就是彌補豐田的問題。德魯克生前曾經說過，可能不出25年，企業就會消亡。傳統的企業可能真會消亡，代替它的應該是網路組織。」

如果管理是一門科學，應該是可驗證的。布施關心的問題，也是許多企業家關心的問題：學習海爾的模式，需要具備哪些前提條件？

老實說，非常難。第一，一個組織完全取消科層制，裡面的人，自己找項目，自己找資金，幾乎所有企業，都認為不可能。第二，管理者要交出手中的權力，包括決策權、用人權和分配權。權力要交給創業組織，不再掌握在少數人手上。而企業里的管理者，都認為沒有權力，就沒有辦法控制下屬。

所以，想到是一回事，做到是另一回事。戰略高遠，還要有踐行的勇氣。

9月的青島，旅遊旺季接近尾聲，海灘不再那麼喧鬧了。與張瑞敏交流過後，布施就將返回英國。每個人，都是每個人生命的過客。但就像海浪層疊，永不停歇，人對管理未知的探索，也不會停歇。

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