滴滴血行沒有顛覆創新反而惹來殺身之禍

來自專欄雪娃學游日本4 人贊了文章

這兩天滴滴順風車殺人事件頻頻刷屏，看到專門回國用的手機上，滴滴的app還有支付寶里推送的滴滴通知都不時不寒而慄，對於網約車大佬的滴滴，剛準備把它當做新興案列作為《創新論》課程的教案介紹給日本的00後大學生們，可它的商業模式到底是顛覆式創新還是在顛覆我們對它重新的認知？

顛覆式創新（Disruptive innovation，一詞由於各種新興的例如Airbnb，Uber等的共享經濟出現，近些年已被各種炒作過熱，這個概念首次於1997年被哈佛大學商學院克萊頓?克里斯坦森(Clayton Chiristensen)教授提出，他認為，一家新興的企業要具有顛覆性，要麼必須在一個被忽略的低端（low end）（此詞是教授在2003年出版的《創新者的解答》，《The Innovators Solution》中提到）市場以低價站穩市場，要麼必須創立一個全新的市場，提供完全新穎的社會價值。如不滿足這其中的任意一點，都不能稱為是顛覆式創新。

*日本翻譯為破壞式創新，個人認為還是顛覆式創新更符合克里斯坦森教授提出的概念 ，disruptive一詞帶有「製造起混亂」「擾亂秩序」等含義。所以破壞的維度不如顛覆來得更廣。

他將其理論總結在《創新者的窘境》（『The Innovators Dilemma』）這本著作中，他通過分析豐田公司針對通用製造出低端汽車是顛覆，而之後技術的迭代則是持續性創新等案列，一針見血地指出，低端市場之所以存在，是因為暫時成功的企業通常都會為給他們帶來高利潤的客戶群體提供不斷改善的產品和服務，也就是持續性創新，比較少關注一些並沒有太多要求的客戶群體。事實上，目前看似獲得成功企業經常在後者所要求的產品上有判斷失誤，這也就為顛覆型新興公司打開了一扇為低端或者新市場客戶群提供「足夠好」的產品大門。

那麼說到複製並收購了Uber的滴滴，到底是不是顛覆式創新呢？

其實早在Uber剛興起的時候，克里斯坦森教授就發表了文章《什麼才是顛覆式創新？》（What Is Disruptive Innovation?），對人們肆意亂用「顛覆式創新」進行撥亂反正。他以Uber作為案例分析，表示許多評論者理解有誤，從而太過寬泛地應用這一術語。

在克里斯坦森教授看來，所謂「顛覆」（Disruptive），是指一個僅有有限資源的新生公司逐漸具有向佔據優勢的大企業挑戰實力的過程。更具體說來，現在獲得成功的企業注重那些最為苛刻（同時也是帶來最大利潤的）客戶群體，忽視了另一些群體的需求。而那些後來被認可為「顛覆」企業的新生軍，往往一開始就是針對這些被忽視的群體，通過提供更合適的、並且經常是更便宜的服務來站穩腳跟。

目前獲得高效益的企業忙於追求核心客戶群體帶來的更高利潤，往往不會採取及時有效的反擊戰略。新生企業藉此得以更進一步，滿足那些優勢企業的主流客戶的需要，同時仍然保有給他們帶來早期成功的優勢。當優勢企業原先的主流客戶也開始廣泛接受新生企業的產品和服務時，「顛覆」就水到渠成，順水推舟了。

他認為，Uber不符合上述顛覆式創新的其中任何一項，它僅僅針對的是已經使用計程車服務的用戶，也沒有提供特別低端（或者說特別便宜）的體驗，也沒有開拓一個新的市場。

共享經濟≠顛覆式創新

新市場例如，複印技術問世之初，是專門針對大型企業的，而且價格昂貴。學校，圖書館、 等公共事業，而其他一些小型客戶由於價格因素被迫退出市場，和複寫紙、油印機打交道。直到上世紀七十年代後期，佳能的個人複印機作為新的挑戰者進入市場，為個人以及小型企業用戶提供了可負擔的服務選擇——因此一個新的市場也得以建立。從這個規模相對很小的市場開始，個人複印機製造商逐漸在複印機製造商所看重的主流客戶群市場中建立起一個重要的據點。

克里斯坦森教授表示，優步不符合顛覆式創新的特質，其原因在於，真正的顛覆式創新企業都是以低價起家，隨後通過提高服務質量搶佔主流市場。

同樣觀之滴滴，在初期給客戶提供返券等大力度優惠，這樣所謂的低價只是在燒投資人的熱錢，之後價格突漲相比計程車並沒有過得優勢。又在近期服務態度頻頻下降甚至到殺人事件的出現，相比計程車行業的繞道載客，生命誠可貴。

要說它是開創了一個新的市場也很牽強，它解決了一二線城市招手即停的打車難，但同時增加了城市交通的擁堵。如果要真要說它創造的社會價值，只是提高了更多空閑的車輛的使用率。

相比之下，教授把Netflix看作是「經典」的顛覆式創業企業：其最初的服務根本無法吸引DVD租賃公司Blockbuster的主流用戶，因為這些人希望在選擇電影時獲得即時滿足。新科技帶動Netflix轉向互聯網視頻流的發展，這家公司最終開始鎖定Blockbuster的核心客戶群。他們以全面、及時、低價、高質量的方式為客戶提供了更多的選擇內容。並且Netflix達到這一目標的途徑正是經典的顛覆式創新。隨著服務質量的提升，Netflix對Blockbuster用戶的吸引力有所提升。如果Netflix（如同Uber一樣）開始最初目標鎖定在某強勁競爭對手的核心客戶群，那麼Blcokbuster的回擊應該會比較激烈，並且很有可能反擊成功。然而，Blcokbuster對Netflix的發展始終缺乏有效回擊，這也導致了他們最終的失敗。最終，相當一部分用戶拋棄了Blockbuster，才導致該公司在2010年破產。

一個新興企業的創新是要付出汗水，付出辛勞，那本應是創業者該付出所謂成功的代價，而不是客戶，消費者實實在在的流血流淚。切本末倒置了，創新是人類進步的階梯，為了人類更好的生活。

這也就理解了在日本這個本來天災就多，也就不想增加人禍，Uber和Airbnb不普及的原因了。