馬雲的一支銷售隊伍憑啥出了10000個千萬富翁

阿里巴巴有一支銷售隊伍，江湖人稱「阿里鐵軍」。當今互聯網江湖半壁江山的領航者幾乎全都出自於這支銷售隊伍。

比如滴滴的創始人程維、滴滴打車天使投資人王剛、運滿滿創始人張暉、美團網的COO干嘉偉、大眾點評的COO呂廣渝、趕集網COO陳國環、易到用車COO馮全林、河狸家COO方芳等。

阿里巴巴諸多高管也都來自於阿里鐵軍，包括後來曾做過阿里巴巴CEO的陸兆禧、螞蟻金服董事長彭蕾、農村淘寶的負責人孫利軍、菜鳥網路負責人童文紅等。

一支銷售隊伍憑啥培養了這麼多商界嬌子，成就了無數千萬富翁。這篇文章將全方位揭開謎底。

1

阿里鐵軍是什麼

阿里鐵軍（又叫中供鐵軍）是阿里巴巴B2B事業群的線下銷售團隊。鐵軍的組建，最初正是為了向中小企業銷售和推廣阿里巴巴的服務。

這也是也是阿里巴巴最早盈利的項目。正是這個項目的收入，支撐著馬雲和阿里巴巴「跪著」熬過了第一個冬天——2000年互聯網泡沫破滅。

2

阿里鐵軍生活的一天

曾擔任阿里巴巴深圳分公司、北京分公司總經理的朱磊先生曾這樣描述當時鐵軍銷售的日常情況：

● 我們的員工一般是8點鐘到公司或者辦事處，把客戶資料列印出來，排好當天路線。

● 到9點鐘，在別人剛剛到公司上班、泡一杯茶的時候，我們的員工早已經出發了，散落在城市的各個角落。

● 中供銷售的工作在上午9點到下午6點間是與辦公室無關的，不是在拜訪客戶就是在拜訪客戶的路上。

● 午飯時間，在城市市場還好，在一些偏遠的市場，有很多工廠企業就在田間，所以每個人包里就背著礦泉水，帶著麵包。

● 短暫的果腹之後，下午繼續拜訪。

● 晚上6點回到公司，團隊湊到一起進行一個重要的環節——團隊分享：

白天遇到一些什麼類型的客戶？什麼樣的客戶有怎樣的反饋意見？怎麼樣處理比較好？每個人都要分享這一天的收穫和困難。阿里的銷售之間，建立起了老幫新、上級幫下級的文化，經驗和資源分享成為常態。

2002年，阿里鐵軍某團隊出租屋內討論業務

● 大家交流學習完後，再一起團建，比如說一起吃晚飯。

● 之後還要寫日報，把一天的拜訪信息和情況詳細的錄入系統。

● 然後再開始收集第二天要用的客戶資料，基本上到晚上10點才會結束。

● 很多員工回家也是帶著電腦的，洗完澡，躺在床上，再收集一點資料，打算第二天儘可能多拜訪幾家。這時候基本上已經是深夜12點，1點了。

3

和時間賽跑

剛才只是流水線的介紹了一下阿里鐵軍一天的工作內容，其實公司對他們每日的銷售拜訪還有更深層次更嚴格的要求。

每個工作日最少拜訪八家，幾乎是馬不停蹄，其中要有2-3家是有效拜訪，有效拜訪的概念是有條件有需求的企業，見的至少是相關負責人，不是見個門衛、前台就可以打發公司的。

另外，銷售人員走進一座大廈或者一個辦公樓園區完有效拜訪後，還要在當前區域，嘗試挖掘潛在客戶進行陌生拜訪，即銷售體系中常說的「陌拜」、「掃樓」。

在這一過程中，員工要努力獲取客戶的潛在信息，如相關負責人的聯繫方式、產品情況等。

為了保證每天必須完成八個拜訪，肯定至少電話預約三個以上，基本上是五十通電話預約一個客戶，也就是一天至少一百五十個電話。

一般銷售公司所做的電話預約的流程，在阿里中供鐵軍的工作中就被揉碎了，只能穿插在每分每秒中。

例如等客戶的間隙，去客戶的公交車上、地鐵上，也可以是一大清早的馬桶上。

一位阿里鐵軍的老員工回憶到：

有一次我們組來了個新同事，跟著我去拜訪客戶，我在公交車上一個又一個的打電話，車上三十多人，除了司機沒有回頭看我，其它人都在回頭看我。

晚上主管開會的時候，問那個新同事，他的感受如何？他感覺是丟人，一車人都看著我們倆，很有一種無地自容的感覺。這都新人必須經歷的過程。

當年做互聯網的銷售感覺和買保險的地位差不多。曾經一個阿姨就罵我說：你一個大學生，不學好，出來騙人。

有些人一聽是阿里巴巴的銷售，直接門都關了，你進門的機會都沒有。人家門就開一個小縫隙，掛著個鐵鏈子。而且客戶還會叫保安，保安趕你一兩次不走，還會把你銬上。

4

如何讓新人也能獲得資源

售團隊最容易出現的情況就是，經驗豐富的老銷售壟斷了所有客戶資源，新人無從下手。

為了公平，阿里通過通過客戶關係管理系統（CRM），把銷售線索分給每一個銷售。

只有公平不行，還得讓團隊時刻緊繃一根弦。

若特定時間內銷售並未跟進自己的客戶線索，線索則會被收回並分配給其他同事，如此無形之中就給一線銷售施加壓力，拿到線索後，必須儘快跟進：要麼轉換為客戶，要麼關掉銷售線索。

所以，每天早上六點左右，一大幫我們當年的兄弟就開始虎視眈眈，盯著電腦，準備搶奪那些從其他銷那裡售開放出來的客戶。

從開放到搶光，不會超過1分鐘。

5

沒有效率都是扯淡

江湖人都知道馬雲數學挺差，但他的數字感覺很好。阿里最早的幾個效率指標，就是馬雲親自確定的。

馬雲當時給中供鐵軍定的第一個指標是1個人1年銷售額要達到100萬，沒有人數限制，但是每增加一個人進來，每年就要增加100萬的銷售額，沒有任何商量的餘地。

幾千人的銷售團隊按區域分成很多的團隊小組，小組之間要進行業績PK，小組內的成員之間也要進行業績PK，每個人的銷售成績每天都會公開公布，大家一眼就能看清楚自己這個月的業績排名。

到期沒有完場任務的，整個團隊也要跟著受罰。這一點是對於落後者既是一種激勵也是一種折磨。

中供鐵軍鍛鍊出的這些CEO、創始人，能夠成功的一個很重要原因，就是死死地把握住效率指標。

滴滴在共享出行大戰為什麼能存活？美團在百團大戰中為什麼笑到最後？一個很重要的原因是他們比同行更快，更有效率，儘管開始都是燒錢，但燒錢也要燒的高效。

6

不可觸碰的「高壓線」

「高壓線」是鐵軍文化的一個重要組成部分。可以說，沒有高壓線，就不可能有令行禁止的阿里鐵軍。

所謂高壓線，也是一個形象的名稱，簡單說，「有些原則不能觸碰，觸碰則死」。

觸碰了高壓線可以是辭職，也可以是勸退、開除，但想繼續留在鐵軍，很難。

一位前阿里銷售這樣回憶自己如何因為觸碰高壓線而離職：

「當時是9 月1日，因為我老婆有了幾個月的身孕，那一天我要陪著她去醫院檢查，直到下午兩三點鐘。

後來到了晚上，我看到大家都忙得不亦樂乎地輸拜訪記錄，我心裡想，今天只拜訪了一家客戶，真的不好交差了，感覺給這個團隊拖了後腿。

突然間冒出一種僥倖心理，在系統里找了幾家客戶隨便數一下，反正不一定查到我。當時就這麼做了。

9 月19 日，區域經理找我談話，說總部反映你這裡拜訪記錄有問題，當時心裡感覺天都要塌下來了。」

他當時的區域經理回憶：

他突然就跪到地上了，然後請求我們說，老大能不能給我個機會，這件事情真的是我錯了，不應該這樣做。

當時我和HR 都在旁邊，我們兩個人都流出了眼淚。但是也只能按照規矩把他開除，這是任何人都改變不了的。

他那個下午哭了很久，打擊太大了。但事情已經無法挽回。他的妻子也在問：阿里巴巴為什麼這麼做？畢竟不是十惡不赦的事情，就不能稍微通融一下呢？

鐵軍內有很多價值觀「高壓線」，一旦觸碰必須離開。

比如虛假拜訪客戶記錄、虛假報銷、內部考試作弊、對客戶態度粗暴等。

有一名阿里工號100多號的員工，因為虛假報銷了100多塊，內部實名舉報後被開除。

鐵軍內還有團隊不準婚外情的不成文規定，一旦發現，誰職位高先開除誰。

7

指哪打哪——輪崗調動文化

自鐵軍建立之日起，區域經理以上層級的管理人員全國範圍內調動，就作為一個基本經驗被總結、沉澱下來。

區域銷售主管和經理的調動極為頻繁，少則幾月，多則一年，平均半年調動一次。

阿里巴巴的銷售都是從零做起的。多少心血，多少付出，好不容易才打下一塊「地盤」，客戶有了，人脈有了，資源有了，隊伍有了。

但一道調令，很快把你調到一個新區域，一塊未開墾的處女地，一切都得從頭開始，有的撇家舍業，有的舉家遷移，但他們毫無怨言，這就是文化的力量。

曾任阿里B2B事業部COO的李旭暉說：

現在的大區經理都是從一線銷售走過來的。調動讓他們重新歸零，重新開發新市場，隨時整裝待發，一聲令下就出發。

從上海調廣州，從廈門調青島，從寧波調深圳，頻繁調動，每次調動都牽涉到家屬和人脈關係，每個人都是兩三年調了五六個地方。

調令下來的很倉促，反應時間有限，這些區域經理聽到調動，基本上一天之內搞定。他們接到調令的第一句話就是：什麼時候出發？

2016年，阿里鐵軍15周年慶典

鐵軍中這樣的例子不勝枚舉，很多人都對此記憶猶新。

2007年8月29日，謝德忠的兒子剛出生不久，謝德忠接到公司電話，要把他調到福州，處理一個重要事件，9月1日上崗。

那時候，謝德忠妻子月子沒過完，還躺在床上。謝德忠立馬就是「一部車帶著老婆和娃」，所有家當就在車裡面。

家人隨軍「南征北戰」的日子非常辛苦，但謝德忠完全理解：「這就是阿里一個非常重要的文化特色。

這種調動文化有三個好處：

第一是有助於鑄就鐵軍軍紀嚴明執行力超強的文化。

第二是有助於不同區域經驗的分享。

第三是一個區域主管做得太久，出現問題的可能性和誘惑當然都會加大，用調動來培養和鍛煉更多的管理者。

8

馬云為什麼堅持給新人做第一堂培訓課？

誰來做培訓？

很多公司經常會有一種做法：

非常迷信外部請專家來培訓。外部專家不了解你們公司的文化、制度、產品，另一家公司最優秀的銷售，就一定能培訓你們公司的銷售嗎？

阿里非常重視新員工的第一堂課，阿里到了幾千人的時候，所有的新員工入職第一堂課都是馬雲親自講。

2001年馬雲給新入職的銷售員工作培訓

在阿里巴巴的銷售培訓課堂上，馬雲經常說：

我們要求銷售人員出去時不要盯著客戶口袋裡的5元錢，你們負責幫客戶把口袋裡的5元錢變成50 元錢，然後再從中拿出5元錢。

如果客戶只有5元錢，你把錢拿來，他可能就完了，然後你再去找新的客戶，那是騙錢。幫助客戶成功是銷售人員的使命。」

事隔多年，他們都會感覺到，價值觀的培養比當時銷售技巧的培訓影響更為深遠。

阿里鐵軍筆記

創始人不是去做技能培訓，而是做使命、願景、價值觀的培訓。培訓的第一課，是不能外包的。

企業文化無非就干兩件事，日子好的時候，帶來信任，使公司變的簡單高效，公司快不行的時候，能夠扛過來。

馬雲曾說過阿里鐵軍是他最喜歡的隊伍。我覺得擅長演講的馬雲爸爸說的是真心話。

沒有人能隨隨便便成功，所有的牛逼都苦逼熬出來的！

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