跨國併購中的採購與供應鏈整合

隨著中國推動「一帶一路」政策，越來越多的中國企業「走出去」，「跨國併購」成為企業必須重視、學者必須研究、實踐者必須面對的一個重大命題。

本文就4個問題談談我的看法：

一、跨國併購的步驟

我覺得可以把跨國併購分成四個步驟：

1、戰略研判

這個階段主要是決策層從戰略角度進行評估，併購是否符合公司的戰略方向、是否符合公司發展願景。這個階段一般需要思考3個問題：戰略匹配、商業模式、核心競爭力。

說實話，這個階段很難說好壞，為什麼？

因為從動機上說，都是好的，這個階段，儘管可以找諮詢公司論證，但諮詢公司只能提供一定的決策信息和決策參考。這些決策不能用公式推導，沒有標準答案，沒有必然結果，主要靠企業家直覺和風險偏好。有人喜歡搞多元化規避風險，有人則專心聚焦在一個領域；有人做縱向整合、有人做橫向整合、有人做斜向整合；有人期待擴大市場、有人期待獲得品牌或技術競爭力，各取所需，這些都有成功和失敗的案例。判斷這個階段好壞的唯一標準就是併購後是否成功。

2、併購實施

這個階段主要是財務問題和基本的法律問題處理。

這個階段比較具體、比較專業，但有專業的機構去評估、運作，一般問題不大。

財務問題就是公司估值，花錢多還是少，不同人有不同標準，比方說，估值是按資產負債表還是預期收益，是當前客戶還是未來市場，是現有品牌商譽還是併購後的品牌延展口碑，可以用多個角度去評估，這個階段的重點是選擇估值方式和談判策略。

基本的法律問題基本是剛性有標準答案的，這個方面有N多諮詢公司和會計師、律師事務所可以幫助。

3、跨國併購後的整合

這個階段主要做的是併購以後企業如何運營，如何把被併購企業納入併購企業統一管理，如何實現併購意圖實現1+1>2的協同效應。

可以毫不誇張地說，這個階段的操作直接決定併購是否成功。有個著名的「七七定律」，這是前畢馬威全球併購整合業務合伙人傑克.普勞蒂（Jack Prouty）在大量全球併購和整合諮詢工作中總結出來的，即70%併購未能增加股東價值，70%原因是併購後整合問題。

4、跨國併購的文化融合

這個是跨國併購和國內併購最為不同之處，這個階段要處理的是不同國度、不同地區管理習慣、習俗等。比方說，你想工作，他想朝拜怎麼辦？你要加班，他要休息怎麼辦？尤其是中國企業，較少跨國管理經驗，對當地法律人文都不熟悉，這對中國企業是個巨大的挑戰。

二、併購後的整合

「七七定律」說，70%的併購失敗與併購後的整合有關，可見併購後的整合重要性。併購企業集團一定有其經營戰略，那採購職能模塊如何支撐公司戰略的實現，這對採購管理者是個巨大的挑戰。

作為採購管理者，首先必須弄清楚本企業併購的目的是什麼？一般來說，目的有兩個，即擴大市場和獲取競爭優勢，由此衍生的併購整合策略可以分成4種。

1、複製粘貼型

這種情況適用於，併購企業具有非常大的市場競爭優勢，被併購企業處於弱勢，併購企業出於擴大市場的目的進行併購。

比方說，中國改革開放初期，上個世紀80年代、90年代，西方發達國家公司對中國企業併購，採取就是這種複製粘貼型，這種整合最為徹底。

這些企業經過多年的探索，在其國內或國際市場上具有成熟的管理模式和強有力的核心競爭力，併購後，他們將其成熟的管理模式複製到中國來，這樣就可以把運營資源集中，儘可能減少重複和浪費，也減少很多試錯成本，最大化獲取協同效益。

為了更好地執行，可以設專職的流程整合經理來進行統一策劃和執行。

中國新希望集團在30多個國家，建設50多個企業，併購那些管理相對落後的企業，新希望就把在國內成熟的管理模式搬到國外進行複製，企業擴大了規模，減少了管理成本。

2、保留型

這種類型適合於，併購企業比較弱，被併購企業比較強，併購的目的主要是出於獲取人才、技術和品牌。

這種模式下，整合程度最低，整合策略是反向學習。併購以後，保留原有管理模式，留住原有管理團隊，讓其在原有模式下發展。併購企業開始反向學習，逐步消化先進的管理方法，繼而發展壯大自己，實現通過併購讓自己品牌增值、增加增加技術實力的併購目的。

最近幾年，有很多中國企業兼并國外的知名品牌企業，就是出於這樣的目的，開始這樣的併購後的整合。比方說吉利併購沃爾沃。

3、共生型

這種類型適合於，併購方與被併購企業各具優勢，管理模式差異巨大，必須通過在一定時間內保留各自管理模式來維持原有的競爭優勢，所謂強強聯合，就是如此。但併購後，也可以相互學習，有選擇地協調一些關鍵活動。這種模式也可以稱作「夥伴型」

比方說，卧龍電氣收購奧地利ATB驅動技術股份公司。卧龍電氣是中國最大的電機生產商，ATB公司是歐洲第三大電機生產商，這種併購首先會保持其各自獨立性，然後再相互學習，慢慢整合。

4、投資型

這種模式適合於，併購方併購的目的主要是為了投資，獲取投資收益，因此在管理上不做任何整合。採購管理者也不必為此費心研究如何整合了。

三、跨國供應商管理問題

如何管理國外供應商，很多中國管理者沒有經驗，常常對此苦惱。

其實，管理外國供應商同中國供應商管理方法應該是一樣的，因為產品質量要求一樣嗎，沒有理由不同，但在具體實施過程中，可能會遇到幾個問題：

1、地理位置不便

跨國了，頻繁派人去管理，顯然不方便，成本也增加了。這個可以在被併購企業所在國設立專門機構，可以是辦事處、可以設立公司、當然也可以委託第三方進行尋源、評估、認證。

2、成本如何管控

這個可以通過建立全球成本資料庫來共享成本信息，對成本實施管控。可以通過設立品類經理，做好細分供應市場分析，制定相應採購策略。

3、駐在國特殊法律要求

這個要差別對待，如 CSR（Corporate-Social-Responsibility）即企業社會責任。

企業的社會責任一般指企業在創造利潤，對股東負責的同時，還應承擔起對勞動者、消費者、環境、社區等利益相關方的責任，其核心是保護勞動者合法權益。

但國際上對CSR的具體內容都沒有統一定義，國家、地區不同，對其理解和解釋也不盡相同。　

四、供應鏈管理問題

這裡我想談兩個小問題，一個是供應鏈風險問題，一個是如何利用供應鏈為企業創造競爭優勢問題。

1、跨國供應鏈風險加大

跨國併購後的企業，面臨很多不熟悉的情況和不確定的問題，如果在是小的發展中國家，因為這些國家小，產業配套不全，物流、匯率、關稅、採購周期等加上政治因素，情況更加複雜，所以必須做好風險管理。

首先做好風險識別，然後做好風險評估，最後就是在風險評估基礎上做好風險管理。風險管理的手段有很多，比方說風險規避，就是做好預防不讓它發生風險，比方說風險轉移，一旦出現風險，轉嫁給保險公司或供應鏈上其它成員，當然還可以做風險對沖，由於是跨國，還涉及到外匯，所以對沖的機會還是比較多的。作為專業採購要學習掌握這方面的知識。

2、利用供應鏈為企業創造競爭優勢

由於併購後的企業往往主要服務於本土消費者，需要滿足本土消費者的個性化需求，此時，無法用標準品暢銷全世界，必須供應基地本土化以快速滿足消費者的需求，另外，當地政府往往從提升本國經濟的角度，提出供應基地本土化要求。此時，經過幾年本土化過程，專業的採購會獲得該國供應基地、供應鏈成本、市場信息、法規等多方面的經驗，另外，本土化採購過程中，本土採購人員與本土公司、本土官員、本土社區都建立了比較好的關係，這種本土經驗和本土關係能極大地幫助公司在一個國家和地區擴展公司業務。如家樂福就是通過這種本土化採購過程幫助家樂福在中國開始建立門店的。再比如，福耀玻璃在美國建廠，一方面為降低企業成本，一方面也為擴大美國業務。

【8月4日 杭州公開課】互聯網+時代 : 採購管理模式創新+持續降本

參加的企業（部分）:

吉利汽車、方太集團、九陽股份、蘇泊爾、得力集團、公牛集團、德施曼中國、敏實集團、升華集團、BOSCH、億田股份、春風動力股份、卧龍電氣、中美華東、星崎電機、大華股份、世友地板、中化國際、GE、森鷹股份、陝西北元化工集團、哈爾濱東盛、微光股份、亞振家居股份、寧波市政工程建設集團...... 等幾十家企業

倒計時2天，本次課程報名已突破100+，

杭州見！