從產品化到商業化，產品經理如何進階？

來自專欄產品運營方法論1 人贊了文章

由人人都是產品經理與起點學院聯合主辦的2016中國產品經理大會北京站在北京空管科技交流中心成功舉辦。作為本次大會的嘉賓，何方老師分享的主題是「從產品化到商業化-產品經理價值重構」。何方老師從一個最基本的問題「什麼是產品」引入，分享了他對於產品化、商業化以及平台化的理解。產品化，是通過一定產品形式的呈現，滿足不同需求方，從而實現量產，實現規模化的一個過程。

分享嘉賓：何方，京東商城研發部產品總監

非常感謝人人都是產品經理給我這個機會，來跟大家分享京東在產品方面的思考和實踐。在分享這個主題之前，我簡單做一下自我介紹：

我是2010年10月18號加入京東的，再過3天是我加入京東6周年，所以今天也是個非常值得紀念的日子，能夠參加這個大會來分享我們這幾年的經驗和總結。

我剛來京東的時候，是在做營銷相關的工作。黃金交易流程是交易流程的一個名稱，我簡單介紹一下購買流程：買一個東西，加入購物車，提交訂單。而如果是拍賣的話，交易流程跟這種是不一樣的，它需要去交保證金，去競價。另外我們也在思考未來能不能通過大數據和人工智慧來升級交易系統和營銷系統。

今天的主題涉及產品化、商業化、平台化，這三方面主要是涉及工作如何開展，後面涉及到產品經理如何進階。這兩方面，一方面涉及工作，一方面涉及如何去提升自己。

我覺得人人都是品經理這個社區特別好，大家對於產品每個人都有不同的理解。我的理解是：能夠給用戶帶來價值的東西就是產品，它可以是一個具體的實物，也可以是服務。

產品化

什麼是產品化，如何去產品化？

今年年初，我們負責社區的產品經理興緻勃勃地過來跟我說，他發現我們的商品有好多評價，數據非常多，內容也很繁雜，這些體現了用戶的心聲（京東上所有的評價是不能更改的，所以它真實反映出用戶的心聲）。而品牌商很關心評價說他們的產品好在哪裡，不好在哪裡；他很開心的說要去做一個報告給品牌方。我跟他說，他的想法非常好，但是，如果來一個品牌方或者合作夥伴，我們就要花費很多人去做成報告來供他們去了解，這不是我想要的，你再回去想想。

大概兩周以後，我的產品經理又非常興奮的過來找我。他說：你看這樣行不行，給用戶一個專屬的賬號，按時間來，他想要就進去看。這就是產品化，就是我想要的：他現在的想法，跟人工去為單一的品牌方或合作夥伴服務相比變的系統化，不同的品牌方，只需要進行不同的配置，就可以規模化的生產了，繼而接近大量的用戶來擴充規模。如何去產品化，是值得我們思考的一個事情，同時這也很考驗產品經理的能力。

商業化

講完產品化，我們要講如何創造商業價值。

我們不能產品化就截止，更要商業化。如何去商業化，核心是要對產品做定價，你要有定價的策略，也要有推廣的策略，最本質的是要變現。

所有的付出都是有價值的，只有變現出來，才會體現出價值。在定價過程中發現的問題特別好，只有發現問題我們才會去想辦法去解決，這就是機會。

我發現這樣一個情況，當把產品做完以後，跟我們的業務商量賬號的事情，業務幫我們進行推廣，跟供應商、合作夥伴聊一聊，看看有沒有人願意去用這款產品，它能解決哪些問題。按品牌找到其所有商品的評價，如果有差評的，不但可以通過系統快速定位這個產品，還能做客戶關懷。

我不認為差評是一件很悲催的事情，相反這是個機會，差評維護的好，是可以拉用戶的。有時候差評不是表示商品不好，而是反映出用戶對產品的關注點在哪裡，是否有情緒點；我們的品牌方、合作夥伴覺得是有價值的（但是我們業務部門在推廣過程中不知道該如何定價，所以他們定價很隨意，很極端）。

我們覺得這個東西應該是有價值的，如何體現它的價值，是我們一直在思考的問題。

在產品里打包一個特別大的功能，先讓用戶體驗一下，就知道產品哪裡好哪裡不好了。然後做出功能較少的基礎版，這對於一些小商家或中小品牌來說足夠了，他們不需要那麼多，而且相對來講費用也便宜。

我們也要有升級版、VIP，對於特別大的的戰略合作夥伴，他們可能會覺得基礎版的功能太小，他們會需要更多。對於推廣，我們找到我們市場部和廣告部，大家合力去想如何去調動所有的資源，定價策略出來以後如何去推廣、打包、去更好的服務。我們的出發點是：能否幫助到我們的合作夥伴並給他們帶來價值。只要給他們帶來價值，我們的價值就能從中得到體現。

平台化

說完那個商業化，我們講講平台化。

首先你想做平台，你一定要把自己的心態放低，一定要做成能夠廣泛使用的基礎版，並整合。這裡我提一個詞——容器，做過研發的同學應該知道容器能裝載很多應用，容器也就是大平台，就好像海納百川一樣，我們一定要有這些能力。

舉例子來跟大家闡明我們在整個平台化我們是怎麼去思考的：

（接上面的故事）其實我還想接著講，那個產品前面這樣是有連貫性的；但是我們想，做了產品化、商業化和定價，那如何把它打造成一個平台？我們最原始的初衷是傾聽用戶的聲音，並發現問題；然後通過數據的分析輸出診斷報告，發現問題在哪裡。

把整個東西給串起來形成一個閉環，再提供一些解決工具去解決。當發現用戶對這商品給出差評，我們會把這些差評整合出來，向品牌方指出問題的所在，並提出建議，再根據所有商品的數據，給商品進行歸類（商品可以歸為四大類：高流量高轉化、高流量低轉化、低流量高轉化和低流量低轉化）。

根據流量和轉化來看，高流量高轉化相對來講比較OK。那對於高流量低轉化，我們就要去看問題出在哪，我們希望通過一些分析和挖掘來給合作夥伴做出一些建議，並通過我們的工具解決問題。比如說高流量低轉化，就要去看它的定價是否高了，能不能做促銷，通過促銷是否提高了轉化率，等等。

我們有很多系統支持，我希望不但能夠輸出報告，還可以給出解決方案；讓我們的合作夥伴能夠實操，接著就是通過數據看板看效果。給高流量的轉化的商品投入資源，如何做促銷，看看轉化率是否提升了，提升了多少；然後根據用戶能否接受這個形式、用戶是構成是什麼等等，這又可以形成一個報告給我們的合作夥伴，然後又發現問題，這樣就形成一個閉環。

基於這個思路，我們可以持續去完善傾聽用戶的這個產品：先篩選評價，進行語義的分析，梳理產品的問題，篩選針對性的關鍵詞；然後去定位用戶等等。思路是：發現問題，做出診斷，然後用工具解決它，最後看效果。

前段時間照看一本書，叫做平台戰略，書里的一句話讓我印象特別深刻：

做平台就要想好，你是為別人在大搭建系統和平台；你一定要想好，搭完平台是讓你的合作夥伴來掙錢的。

這對我的觸動特別大。我再給大家分享一個通過大數據與人工智慧對我們的交易系統以及營銷系統升級的項目。進入營銷平台（也是大平台）的思路，也通過這個案例也給大家分享，我們平台化的建設和如何去實踐。用戶越來越挑剔，個性化的需求也越來越多，如何去滿足用戶，如何去銷售，供應鏈如何去協同，如何提升供應鏈效率，如何實現產品經理的價值。這裡面就涉及到一方面如何去技術驅動，如何去做。

我們發現喜新厭舊，這是人性的閃光點，也是個事實（其實所有的品牌方都發現了這個事實）。從大家的手機就能看出來，從iPhone4、5、6，現在7出來沒多久，馬上又有用戶說什麼是出8；一瓶營養快線，去年的時候可能是藍瓶的，今年可能是紅瓶的。其實產品內容沒什麼變化，而是品牌方是想讓用戶知道，他一直在關注用戶，一直在推陳出新。

其實產品跟人一樣，都有生老病死，這也是個事實。這些跟我們的工作有哪些地方可以結合呢？在運營過程中，從產品前期有產品的運營預研，新品開發出來就是推廣，之後進入常態的銷售，銷售完以後的產品慢慢退出歷史史舞台的；然後又回過頭來，投入資金來做新品。作為技術人員，可以用技術創造價值，那麼作為產品經理能幹什麼？

從我們的生產系統：訂單系統，庫存系統，商品系統，價格系統，會員系統，促銷系統等等，基於這個系統之下產生了很多數據。所以產品經理的價值體現在數據挖掘、分析、建模、機器學習，這是我們的強項。我們能夠對數據進行洞察，通過數據的洞察我們能發現未來趨勢。這是我們的一個很樸素的一個想法。

那有了這些以後，我們其實大家能看到應用成像其實一種狀態就是好的。我們的品牌商需要什麼，我們給他做什麼，那怎麼做，有以下四個階段：有產品的預研，新品的推廣，常態銷售，售尾貨清倉。

在新品這個預研的階段，合作夥伴的苦惱和問題就是我們的機會。前面講過們公司的那個產品，我的產品經理跟我聊完，這只是一個構想。然後我們就跟業務去聊，業務約到一個做電視的品牌方，我們就跟這個品牌方聊了一下，品牌方就當場就說支持我，讓我們趕緊把這個系統開發出來，並且要第一個用這個產品，讓我們趕緊做這件事情。

做完以後，我們也去跟聯想的設計部門溝通，把我們的產品給他看，聯想設計部門的負責人跟我說了一句話，我感觸特別深。他說特別感謝京東給我提供這個信息。我說這為什麼？他說，其實我們設計部門更多的是營銷部門，跟我們的反饋也就是銷售部門給的反饋。他告訴我，你得給我做這個，天天催設計應該怎麼怎麼做，我拿出來這個一定好賣。我傾聽完用戶的聲音，用戶根本不想要這個功能。這太棒了，這讓我知道設計方向，問題到底在哪，這讓我瞬間覺得我的價值感爆棚。

這只是一個環節，後面整個新品的這個推廣，常態的銷售，我們還做了非常多的實踐。平台用應用層就像我們說的做成容器，應用層就是容器，所有的應用都在做。其實在應用層上我們是做不完的，你指望京東一個公司的力量組織是不現實的，我們一定要把這些應用層開發出來，變成一個容器，這樣才能讓平台繁榮。

產品如何進階

最近公司正好在做產品經理的能力模型的建設，和人才的培養。我們也把對人才的培養的思考跟大家分享一下。

產品經理往往是從產品助理或者初級產品經理做起，這個時候產品經理的狀態更多的是被動在接受需求。我希望由被動能慢慢走向主動。

玩遊戲打怪是要升級的，一些同事光打怪不升級，問題在哪？

舉個例子：

我們需要在系統某個地方對商品打個標，這是個需求。我交給一個產品經理，他可能就只關心在哪裡打標單，就把這一塊搞清楚，打完標就完事了，這是一種情況。

我再舉一個情況（同樣也是交給一個產品經理）：他首先會問，為什麼要打標？這個業務是怎麼回事，他會了解業務的上下游，搞清楚整個業務，然後思考可不可以不打標，有沒有更好的方法。

這兩個人分別是A和B。大概一年以後，隨著時間的推移，你會發現：A還是在原地，他做的雖然比原來好一點，也熟練了很多，但總覺得跟他談東西少了點味道。跟B談，你會有一種感覺：B進階了，就跟打遊戲似的，有level 1變成level 2，甚至到了第三級了，他願意做思考。

我在京東正好經歷了京東發展最快的六年。我們以前就是功能性和支持性的產品經理，為什麼這麼說？

當時我們的業務發展非常快，沒有太多的時間給產品經理去思考；一個業務過來就趕緊做，恨不得明天就要上線，壓力可想而知。這時候只能做功能和支持，就像生孩子，我們只管生，不管養。我把產品做出來，業務就會接著，就像生孩子一樣，他幫你養，把這個產品做起來，把數據做起來，把轉化率做起來。

隨著時間的推移，你慢慢去跟業務聊的時候，發現業務已經沒有想法了。也就是孩子生下來，不再是別人幫你養了，你自己養養試試？你看你能不能把它養大了，養壯了，養好了。

這就是我們講的，為什麼做產品？要從產品化的幾個主題去考慮商業化。從這個角度去思考轉型，是我最近和我的團隊一直在提的方向：我們要從功能型知識型的產品經理向運營型平台型的產品經理去做轉型。

有一次我和我們公司一個高管交流這個問題時，其實這個問題對他來說，就好像你跟業務的關係，當你處於功能型、知識型的產品經理的時候，只是普通的合作夥伴；而當你變成運營型、平台型產品經理的時候，你們的關係升級成夫妻了。什麼是夫妻？就是你們有共同的資產。聽完這句話我茅塞頓開。這相當於產品是我們共同的資產，我們需要供撫養。

所以我們要做的就是：要從被動到主動，慢慢的來引領行業。這是個量變到質變的過程，只要我們有心，我覺得我們是能夠做到的。

不逼自己自己一把，你永遠不知道自己有多牛逼。

各位都非常的牛逼，只是沒逼自己。

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